сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)

    Для руководства крупного промышленного предприятия повышение эффективности персонала и совершенствование систем мотивации руководителей, специалистов и служащих — приоритетные направления работы.

    Тематические разделы:
    Оценка персонала : Оценка деятельности : Ключевые показатели эффективности
    Оценка персонала : Оценка деятельности
    Оценка персонала
    Мотивация персонала
    Статьи : Компенсации и льготы

    Автор: Игорь Вовк

    Дата публикации: 12.11.2013



    Предисловие от HRM: в свое время автор статьи, Игорь Вовк, проводил вебинар у нас на сайте, поэтому рекомендуем запись вебинара вместе со статьей - Типичные проблемы и ошибки при внедрении BSC Наша компания пережила множество бурных событий: относительная стабильность советских времен, ломка старой системы в 1990-е, экономические кризисы, смена формы собственности, становление как самостоятельного агента на международном рынке… Благодаря такой насыщенной «биографии» у нас сформировались свои традиции, сложилась уникальная культура взаимоотношений между администрацией компании и работниками.

    За прошедшие годы система материальной мотивации на Полтавском горно-обогатительном комбинате прошла несколько этапов развития: поочередно сменяли друг друга различные модели хозрасчета, социалистическое соревнование, различные варианты сдельной формы оплаты труда и т. п.

    И сегодня — уже в рыночной системе мы непрерывно продолжаем искать лучшие практики стимулирования, адаптируем их к нашим условиям и внедряем.

    Поиски нового пути

    Как мы пришли к необходимости реформы системы вознаграждения и мотивации?

    Во-первых, действовавшая система поощрения не позволяла установить взаимосвязь между вкладом работника в достижение целей компании и уровнем его вознаграждения.

    Во-вторых, внедрить более современную и эффективную систему оплаты труда настоятельно рекомендовали нашей компании внешние аудиторы.

    Поиски оптимальной системы мотивации привели нас к Сбалансированной системе показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC) — одной из наиболее проработанных концепций управления на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI’s Key Performance Indicators). Внедрение этого подхода позволяет:

  • улучшить уже существующие бизнес-процессы;
  • увязать ежедневную работу сотрудников со стратегическими целями Полтавского ГОК;
  • в рамках системы выбранных показателей оценить все уровни деятельности компании.

    Для того чтобы разобраться в новом подходе и понять, подходит ли он нам, мы:

  • детально ознакомились с теорией;
  • привлекли известных бизнес-тренеров и консультантов;
  • активно изучили опыт коллег, уже внедривших BSC на других предприятиях.

    Мнения производственников о результатах внедрения KPI’s были самыми разными — от полностью положительных до крайне отрицательных. Мы пришли к выводу: реализация любого нового проекта встречается с трудностями. Не обойдется без негативного восприятия изменений со стороны сотрудников (изменения по самой своей природе вызывают сопротивление), каких-либо ошибок и погрешностей при внедрении новой системы. Все это проектная команда должна понимать и готовиться к трудностям.



      Работая с консультантами, мы получили доступ к практическому опыту, накопленному ими при разработке и внедрении систем мотивации в разных компаниях и странах, а также возможность посмотреть на свое предприятие, на наши бизнес-процессы свежим взглядом. Кроме того, стоит отметить важность психологических моментов: руководство компании и рядовые работники охотнее прислушиваются к независимому мнению консультантов — опытных разработчиков со стороны.

      В то же время хотелось бы предостеречь коллег от излишнего оптимизма: наиболее заинтересованные в успешной реализации проекта люди — это вы сами! Поэтому еще до начала работы с внешними консультантами стоит учесть возможные трудности:

        • нередко они предлагают предыдущие разработки/типовые шаблоны, не стремясь адаптировать их к особенностям конкретного предприятия;
        • по завершении проекта порой уходят, не раскрыв методологии, что вынуждает либо обращаться к ним повторно (это связано с дополнительными финансовыми затратами), либо осваивать методы самостоятельно (это требует дополнительного времени).
    Решение о разработке KPI’s руководство нашей компании приняло в 2006 году, первоначально — только для топ-менеджеров. Основная цель проекта: разработка системы вознаграждения и оценки, которая ориентирует руководителей высшего звена на достижение целей компании.

    Сначала мы определили основные цели и разработали KPI’s для высших руководителей. Затем, когда система начала функционировать, постепенно каскадировали цели и KPI’s на более низкие уровни управления. К концу 2010 года BSC уже охватывала весь топ-менеджмент комбината, а также руководителей структурных подразделений и главных специалистов.

    Проанализировав итоги работы системы, руководители предприятия высоко оценили ее потенциал, поэтому приняли решение продолжать работу по внедрению BSC. Перед HR-департаментом и руководителями всех уровней была поставлена цель: охватить системой сбалансированных показателей все уровни управления компанией (за исключением рабочих). Для этого нужно было дальше декомпозировать цели компании, разработать KPI’s и внедрить построенную на их основе систему мотивации и оценки для управленцев среднего и низового звена.

    Большой проект

    Внедрение BSC на работающем предприятии, имеющем сильный профсоюз и богатые традиции, — очень сложная задача. Успех этого проекта во многом зависит от вовлеченности в него не только генерального директора, но и других руководителей на всех уровнях управления (особенно на начальных этапах), ведь именно топ-менеджеры устанавливают цели развития предприятия.

    Поскольку в дальнейшем они станут отправной точкой в определении KPIs, неверная постановка целей может снизить эффективность всей системы. Конечно, с течением времени стратегия и задачи могут изменяться, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании, а значит, к их определению с самого начала нужно подходить очень серьезно.



      Наши выводы:
        • Любые разработки и внедрения в области управления человеческими ресурсами не должны выглядеть инициативой только HR-службы.
        • Основной движущей силой проекта должен быть первый руководитель компании, который работает в тандеме с профсоюзной организацией.

    Кроме того, очень важно с самого начала правильно ответить на вопрос: «Зачем менять систему мотивации?» Не следует двигаться дальше, не получив от руководителя компании четкого ответа (хотя он зачастую делегирует разработку целей проекта эйчарам).

    Затем следует принять важное методологическое решение: кто будет реализовывать проект? Справимся ли мы своими силами или нужно привлекать внешних консультантов?

    Как только цели и стратегия определены, полномочия по внедрению BSC следует передать инициативной группе. В нее могут входить обладающие необходимыми знаниями специалисты: представители различных уровней иерархии компании, эйчары, финансисты, консультанты. За дальнейшую разработку стратегии и реализацию проекта несет ответственность руководитель этой группы.

    Работа группы начинается с определения «глубины» будущей системы показателей — выбора организационного уровня, на котором она будет внедряться (достаточно ли определить цели и KPI’s для компании в целом или нужно «довести» их до каждого сотрудника?). По нашему мнению, лучше идти от простого к сложному: сначала задать минимальное количество уровней, необходимых для внедрения системы. Это значительно приблизит момент получения первых результатов, а значит, увеличит эффективность вложенных труда и инвестиций.

    Затем инициативная группа приступает к работе. В рамках разработки и внедрения системы сбалансированных показателей мы:

  • разработали KPI’s для всех руководителей, специалистов и служащих;
  • обучили менеджеров постановке и каскадированию целей;
  • подготовили учебные программы и обучили сотрудников;
  • разработали и утвердили новые регламенты («Положение о вознаграждении и оценке на основе KPI’s»);
  • провели широкую разъяснительную работу с людьми, ответили на все вопросы, развеяли страхи и завоевали доверие (это оказалось самым трудным).

    В целом вся эта работа заняла у нас около шести месяцев. Тем не менее, хотя все уже было готово, пришлось еще два месяца ждать запуска новой системы. Почему? Согласно действующему законодательству нам необходимо было заблаговременно предупредить работников и профсоюзную организацию о предстоящих изменениях «существенных условий труда»; а именно — о вводе новых положений «Об оценке» и «О системе оплаты труда и премирования». Таким образом, у нас образовался временной зазор, которым мы и воспользовались для того, чтобы:

  • испытать новую систему в тестовом режиме;
  • продемонстрировать результаты руководству компании, а затем и всем работникам.

    «Тест-драйв» помог не только усилить веру руководства и работников в необходимость изменений, но и выявить, а затем и устранить «узкие места» в новой системе оценки и вознаграждения.

    Поскольку с самого начала мы решили, что консультантов привлекать не будем, а разработаем и внедрим этот проект самостоятельно, успех был особенно ценен.

    Самое сложное

    Основной проблемой в разработке такого рода масштабных проектов является не сам процесс декомпозиции целей и определения KPI’s (владея соответствующей методикой, это сделать относительно легко), а внедрение системы — подготовка общественного мнения и реализация изменений. Сопротивление изменениям чаще всего возникает из-за 1) непонимания сути изменений и их последствий; 2) излишнего форсирования темпа изменений (неумения дождаться, пока ситуация «дозреет»). Поэтому мы понимали, что для начала необходимо завоевать доверие людей, сделать их сторонниками новой системы.

    Несмотря на все трудности, к началу внедрения KPI’s большинство сотрудников нашего предприятия были готовы к грядущим изменениям. Но предстояло пройти еще один этап, который был необходим для гарантии устойчивости новой системы управления. Для этого следовало:

  • обеспечить жесткое выполнение всех «правил игры», по которым функционирует Сбалансированная система показателей;
  • не допустить субъективных оценок;
  • наладить доверительные отношения с людьми и обратную связь.

    Первые итоги

    Первое подведение итогов оценки результативности персонала на основе KPI’s и расчета вознаграждения показали: на тот момент люди еще не до конца осознавали возможности, которые открываются перед ними с принятием новой системы оценки и вознаграждения.

    Как мы и ожидали, среди работников выделилось три группы, показавшие оценки результативности:

    1) ниже ожидаемого уровня;
    2) на ожидаемом уровне и
    3) выше ожидаемого уровня.

    На этапе тестирования KPI’s нам важно было понять: а) мотивирует ли эта система сотрудников нашего предприятия к повышению личной эффективности и б) стимулирует ли она каждого работать лучше.

    Результаты дальнейшей работы показали, что сотрудники не только активно стремились повысить свою результативность, но и начали самостоятельно вносить предложения по совершенствованию своих KPI’s. Причем большинство этих предложений оказались вполне адекватными, поэтому были одобрены руководством. Мы объявили, что принимаем предложения в любом виде, однако рекомендовали действовать в порядке субординации:

    1) сначала работник обсуждает свои идеи с непосредственным руководителем;

    2) после первичного рассмотрения руководитель направляет начальнику крупного структурного подразделения служебную записку о целесообразности внесения конкретных изменений или дополнений.

    В дальнейших планах нашей компании:

  • постоянный мониторинг данных о результативности персонала;
  • глубокий анализ динамики финансовых показателей и данных оценки (постановка целей и выполнение KPI’s);
  • использование максимума возможностей, заложенных в BSC и новой системе оценки и вознаграждения.

    В заключение хочется отметить: внедряя комплексные системы оценки и мотивации, необходимо понимать, что работа над их совершенствованием после внедрения не остановится. KPI’s — это очень действенный и мощный инструмент управления в руках менеджера любого уровня, но его нужно непрерывно актуализировать и дорабатывать.

    Кроме того, это отличный индикатор состояния бизнес-процессов и корпоративной культуры компании.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система мотивации персонала
    Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система мотивации персонала

    Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров.



    Автоматизация системы мотивации персонала на QPR ScoreCard

    В статье рассмотрен пример системы мотивации для компании, занимающейся дистрибьюцией продуктов и розничной торговли на основе программного комплекса QPR

    Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы
    Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы

    Советы по построению системы оплаты труда в организациях влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации. Бюджет вашего предприятия зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные вынужденные и невынужденные издержки, налоги и сборы - все это формирует чистую прибыль организации, и максимизировать ее - задача каждого предпринимателя, который стремится к успеху.


    Мотивация и автоматизация: внедрение KPI в организации
    Мотивация и автоматизация: внедрение KPI в организации

    В медийном холдинге KK Media была внедрена и привязана к системе вознаграждения система KPI. В настоящее время компания ищет наиболее правильное единое техническое решение для работы с системой KPI. Каковы важнейшие требования к такому решению? Что необходимо учесть заказчику при разработке и внедрении?


    Управление эффективностью 3.0
    Управление эффективностью 3.0

    Ключевые показатели эффективности (КПЭ) и премии за конечный результат в последние 20 лет стали стандартом управления эффективностью во всем мире. Подобные системы применимы начиная с уровня СЕО, но можно распространять их действие почти на все менеджерские позиции в компании.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM