сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Восемь ступеней управленческого успеха


    Понимание нижесказанного позволяет «рисовать свой менеджмент чистыми красками», достигая большой эффективности при малых затратах.

    Тематические разделы:
    Общий менеджмент
    Статьи : Обучение и развитие
    Стратегический HR : Личная эффективность менеджера

    Источник: ''Персонал''

    Автор: Тарасов Владимир, Директор Таллиннской Школы Менеджеров

    Дата публикации: 20.12.2000



    Стенограмма выступления на семинаре Кадрового Клуба 14 мая 2000 года

    Понимание нижесказанного позволяет «рисовать свой менеджмент чистыми красками», достигая большой эффективности при малых затратах. Сам слушатель невольно продолжает учебный процесс в течение нескольких дней после окончания семинара. В результате, слушатель оказывается не в состоянии оставаться таким, каким он был раньше, поскольку оказывается лишенным «права на незнание» и «самодовольства знания», того, что препятствует совершенствованию персонального менеджмента.

    Твердое – то, на что можно опереться. Это слова или цифры, которым можно верить. Человек, на которого можно положиться. Автомобиль, который в нужный момент заведется и поедет. Пустое – то, на что нельзя опереться, - провалишься. Информация, которая может оказаться ложной или неполной. Друг, который пообещает и не сделает. Фабрика, которая портит материалы, не производя ничего пригодного. Комбинация твердого и пустого дает пустое. Многие дела человека творятся впустую, потому что содержат много пустого. Все, что делается от страха, заведомо пустое. Пустое – то, что не связано непосредственно с делом, отрицательные качества: лень, беспечность и пр.

    Различить твердое и пустое можно только “приблизившись к оленю”.

    Хорошо стрелять в оленя из лука с далекой дистанции. Ни о чем не подозревает олень. Да вот беда: легко промахнуться. Кто опасается промаха, старается подойти ближе. Приблизься к оленю и не промахнешься. Если говорят: он уехал, то «приблизиться к оленю», значит спросить: в котором часу и на чем? И дело не в недоверии. Многое проясняется и для самого отвечающего. Люди обычно не умеют отличать пустое от твердого. Они ненамеренно могут вводить себя и Вас в заблуждение. Вы спрашиваете: нет ли такого-то? Отвечают: нет, все давно ушли. Вы подходите, трогаете ручку двери – не заперта. Заглядываете внутрь: вот он тот, кто Вам нужен. Извините, а мы и не заметили, что он остался. А извиняться надо за другое. За неумение отличать пустое от твердого. Если что-то сломалось, откройте крышку, загляните вовнутрь. Если кого-то не нашли, поищите сами. Если говорят: что-то написано, прочитайте сами. Если хвалят: вкусно, попробуйте. Не начинайте действовать по сигналу, достоверность которого не проверена. Все, что можете проверить сами, проверяйте. Заходите. Открывайте. Заглядывайте. Приезжайте. Лично осматривайте. Трогайте рукой. Убеждайтесь лично. Встречайтесь лично.

    И вот тогда появится умение отличать пустое от твердого. Отличать, уже не трогая руками, а задавая точные вопросы. Сокращайте дистанцию всеми способами. До тех пор, пока промах станет невозможным. Только лично контролируя все, руководитель может определить, где твердое и где пустое.

    Когда мы верим человеку – это просто лень разбираться в деталях проблемы. Честность порождается мощным социальным контролем. Без контроля человек портится. В России исторически отсутствует социальный контроль. Огромные территории, плохое сообщение между регионами. Исключение составляют деревни. В США, к примеру, социальному контролю придается много значения. Это, прежде всего, сеть церквей различных конфессий. Компьютеризация. Тотальный контроль обеспечивает законопослушность, честность. Призываю Вас не связывать доверие с верой в человечество, а со своей ленью и все проверять лично. Человек не может всегда все проверять лично, поэтому он должен научить сотрудников выполнять работу качественно.

    Прежде чем начать говорить о ступеньках, поговорим о фундаменте. Если фундамент не понят, все остальное не будет воспринято должным образом. Рассмотрим историю двух молодых людей. Два приятеля учились в одном классе, закончили вместе школу, затем вуз, попали в одно подразделение одной фирмы. Они молоды и уверены в себе, смотрят на коллег сверху вниз, хотя зарплата пока невысокая. Почему? Они по инерции еще испытывают чувство подъема, движения, как все студенты. Оно не исчезает после выхода из стен вуза. А кто те люди, с которыми они работают? Они уже не так молоды и осознают, что движение вперед не так заметно и привыкли к этому состоянию. Молодые приятели относятся с иронией к карьеристам, с отвращением к бюрократии. Проходит некоторое время. Их жизнь тоже «опускает» на землю. Каждый из них начинает ощущать, что пора думать о карьере. Резко меняются ценности. Это их сближает. С этого момента ни строят общую картину мира. Что такое картина мира? Мы все находимся в некотором жизненном лабиринте. Каждый из нас примерно представляет, куда он хочет попасть, но не представляет, как. Прямо идти не удается. Кто-то был рядом, рассказывает, что и как, но достоверны ли его воспоминания? Наши представления об этом лабиринте и есть наша картина мира. Она может быть адекватна, когда мы более или менее удачно преодолеваем препятствия. Столкновение с неожиданностями всегда показывает нам, что наша картина мира неадекватна. Можно «продавливать» человека сквозь стенку в его картине мира с помощью силы, денег, страха. Но лучше поменять ему картину мира – тогда он сам будет работать качественно. Что это за стены? Бывают технические препятствия, экономические, этические и другие. Люди относятся к этому по-разному. Для одного человека заложить квартиру, если не хватает денег начать собственное дело, – не составляет проблемы. Для другого - это недопустимо. Вернемся к нашим двум друзьям, которые строят картину мира. Она сводится к следующему: как продвинуться в жизни, чтобы получать больше денег? Один из друзей подвез руководителя на машине из офиса. Другой на коллективном празднике подсел к руководителю и принял участие в разговоре о перспективах фирмы. В перерыве они обсуждают, что же будет дальше. Вначале интеллектуальная работа приносит удовлетворение: они снова живут бурной интеллектуальной жизнью. Новой информации мало, постепенно все сходит на нет. Они несколько раз в день обсуждают одно и то же. Складывается некоторый ритуал: они встречаются, говорят только на эту тему. Ритуал, который тяготит обе стороны. Но они ничего не могут сделать: они не имеют доступа к информации: не участвуют в совещаниях руководителя, не знают последних сплетен. Как добыть информацию? Становится ясно, что если один из них будет вхож «туда», ситуация улучшится. И они формулируют следующий постулат: «нам все равно, кто из нас станет начальником, лишь бы один из нас, а дальше, мы тандемом пойдем в гору». Что означает тезис «все равно, кто из нас». Это означает, что они оба не являются лидерами друг для друга. Лидер – это тот, кто акцентирует картину мира. У лидера множество других качеств, но системообразующим является именно этот. Бывает, что лидер сам строит картину мира, бывает, ее строит кто-то другой, а лидер в какой-то момент перехватывает инициативу. Лидер – это тот человек, который преподает и которому верят, он не нуждается в оценке. Его картина мира оказывается адекватной, за счет этого он и приобретается авторитет. Как только картина мира перестает быть адекватной, ситуация меняется. Признание того факта, что ни один из них не является лидером для другого, является «заминанием» проблемы. Люди не равны. Еще Гегель сказал, что равенство неравных есть неравенство. Раз уж друзья решили, что им все равно, кто из них станет начальником, значит, они отдают решение этого вопроса на откуп внешней среде. Среда выявит, у кого больше шансов. Двое всегда сильнее, чем один, если один из них явный лидер. А если среди них нет лидера, то эти двое слабее, чем один. Процесс принятия решений у такой пары замедлен, каждый надеется на другого.

    Один из друзей получает место начальника, в тот же день он попадает на совещание. То, что раньше было мечтой, становится обязанностью, приятной обязанностью. Другой - с нетерпением ждет рассказа о совещании. После совещания все меняется. По мере рассказа у каждого начинается некоторое волнение. Один стал начальником, другой нет. Оба находят выход из создавшегося положения: один играет роль «начальника», другой – «лучшего советчика начальника». Картина мира остается у них общей. Но тому, кто выступает в роли «советчика начальника», необходимо иметь преимущество перед другом, который обладает информацией. Единственный его шанс – быть лучшим в управленческих вопросах. Это его единственный шанс стать единственным советчиком. Для того, чтобы стать хорошим советчиком, он должен постоянно балансировать между похвалой и порицанием в отношении товарища. Обоим вдруг становится некогда разговаривать. Им кажется, что возникают технические препятствия. На самом деле – психологические. Общение становится в тягость. Когда набирается столько информации, что все не расскажешь, они встречаются. Они встречаются и «начальник» может себе позволить рассказать не все, что реально произошло, а только то, что считает нужным. И активно благодарит «советчика» за советы. Благодарность в данном случае становится прощанием. Он как бы говорит: «Я уже могу один справиться со всеми проблемами. Больше ты мне не советчик».

    В чем секрет эффективного управления? Формула идеального руководителя такова: руководитель это огонь - должен и притягивать и обжигать, если слишком близко подойти. Можно приближать и отдалять подчиненного от любого другого желаемого объекта: деньги, имидж. Чем позже выносится наказание, тем сильнее оно должно быть. Так же и поощрение. Но наша задача избавляться от необходимости поощрять и наказывать. Для достижения этого лучше всего предупреждать ситуацию. Что бывает раньше, чем человек делает что-то? Раньше – говорит. Раньше, чем человек скажет серьезно – он шутит. До того как он шутит – он думает. Наказывать нужно именно за мысли.

    Человек прокладывает путь в новое сперва мыслью, потом словом и, наконец, делом. Он замыслил что-то хорошее, чего раньше не делал. Обдумывает замысел. На каком-то этапе ему хочется поделиться своим замыслом с кем-нибудь. Обсудить. Обсудить в целом, обговорить первый шаг. Если к этому делу приступить, то с чего можно было бы начать? А уж если первый шаг выглядит реальным, то почему и не попробовать. От слов к делу.

    Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, - не минуя стадию обсуждения. Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам – перейдет к делу. Тот, кто начал скользить по льду под гору, сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость – попробуй останови!

    Обращайте внимание на слова. Особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют – не встретят ли сопротивления. Не встретив, - идут дальше. Шутку останавливают шуткой. Не хотите, чтобы делали – не позволяйте говорить. План опаснее дела. Замысел опаснее плана. Обсуждение опаснее замысла. Слово опаснее обсуждения. Шутка опаснее слова. Взгляд опаснее шутки. Мимолетное отсутствие поддержки – опаснее взгляда. Чем глубже дело зашло – тем оно опаснее.

    Как завоевать коллектив? Постепенно. В любом коллективе есть законопослушные люди, которые любого начальника воспринимают с почтением. В первую очередь требуется подтянуть этих сотрудников, чтобы они подчинялись на 100%. Затем начнут подтягиваться остальные. «Группа поддержки» растет. В такой ситуации не возникнет борьбы. Если нападают несколько противников, надо начинать с самого слабого. В борьбе важны сила и скорость. Но еще важнее точность. Проблема, с какого противника начинать – это проблема выбора между скоростью и точностью. Если у нас есть колоссальное преимущество над противником, то нам важнее всего быстро «ударить» по самому сильному. Если нет такого преимущества, то нам важнее точность.
    На первой ступени руководитель освобождается от необходимости доказывать или отвоевывать свое право руководить данным подчиненным (подчиненными), находит необходимую меру в информационном дистанцировании, ритмику и амплитуду поощрений и наказаний, овладевает искусством менеджмента на персонифицированном уровне.

    На второй ступени руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненного (вывода на "проектную мощность"), находит оптимальное соотношение между работниками и их функциями, овладевает искусством делегирования и менеджмента на обезличенном уровне. Делегирование полномочий проходит в несколько этапов. Первый этап – личный пример. Второй этап – наблюдать, корректировать. Третий этап – самостоятельное выполнение. Четвертый этап – контроль за тем, не превышает ли подчиненный свои полномочия. Правильное делегирование предусматривает поведение по формуле: «Прикажи себе сам от моего имени». Это требует длительного обучения. Главная проблема наших руководителей в том, что они не самостоятельны. Когда человеку устанавливают рамки (широкие), то он чувствует себя свободнее, чем без них. Рамки помогают шире использовать свои права. Приказ, который не обязателен для выполнения – рекомендация. Рекомендация тоже ограничивает. Российские руководители в принципе не самостоятельны, поэтому рекомендации вышестоящих начальников воспринимаются как приказы. Когда мы научились делегировать, следует учиться делегировать делегирование, то есть строить организационные структуры. Возникает вопрос: в какой мере считаться с живыми людьми, в какой – строить работу безотносительно человека. Когда мы строим структуру безотносительно человека, во главу угла ставится параметр «заменяемость». Ответ на этот вопрос дает современный инжиниринг.

    Как обуздать инициативу? Из двух кандидатов, одинаково пригодных для выполнения данной работы следует вбирать наиболее глупого. Потому что более глупый, работая на пределе своих возможностей, будет доволен. С умным - все иначе. Сначала он будет доволен, что его взяли на работу. Он быстро и с энтузиазмом освоит порученную работу, но со временем у него появятся некоторые идеи о том, как улучшить окружение. Он начнет делиться идеями с начальством. Если идеи не будут восприниматься, сотрудник начнет шире смотреть на организацию, чтобы понять, почему предложения не воспринимаются. У него появятся еще более глобальные идеи. Он с ними снова идет к руководству. Когда руководство его поставит на место, он будет возмущаться и сеять смуту.

    На третьей ступени руководитель освобождается от необходимости организовывать выполнение собственных приказов и распоряжений после их отдачи, упорядочивает и стандартизует управленческие процедуры, овладевает искусством менеджмента на командном уровне.

    На четвертой ступени руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения, использует просьбы и пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненного, овладевает искусством менеджмента на иррациональном уровне. Есть вещи, которые люди обязаны делать в организации, а есть – которые не обязаны. Руководитель должен просить. Если мы просим, то и приказываем. Следует стремиться избавиться от необходимости приказывать. Это возможно только тогда, когда мы будем просить, предлагать, но это будет восприниматься как приказ. Для этого необходимо с рационального уровня перейти на иррациональный. Человек очень много чего может не делать, если соблюдает все правила. Что-то в организации нарушается, но никто не реагирует – это не входит в их обязанности. Как сделать, чтобы люди стремились устранять нарушения? Для этого необходимо рациональное управление: «Вы все взрослые люди и сами знаете, что следует делать, кто будет поступать не так, как положено, будет наказан, а кто спросит, как положено, будет наказан вдвойне, за издевательство надо мной». На обязанности смотрят как на безусловное право. Как от этого избавиться? Введя иррациональное управление, основанное по большей части на эмоциональном. Управление не через правила, а через ценности. Первый руководитель и должен задавать ценности. Путь к идеальному управлению лежит через лидерство, когда руководитель из администратора превращается в лидера. Но успешное лидерство зависит от того, сколько лидеров нас окружает.

    На пятой ступени руководитель освобождается от необходимости использования инициативных повествовательных обращений к подчиненным и переходит на вопросительные, использует вопросы для корректировки картины мира, овладевает искусством менеджмента на познавательном уровне. Освободились от необходимости приказывать. Теперь мы только задаем вопросы и получаем ответы. Уровень вопросов появляется тогда, когда все уже идет правильно. Заметны лишь отклонения. Проблема борьбы с обманами. Если человек слишком возмущается по какому-то поводу, значит он сам в этом отношении не тверд. И такого человека необходимо поддержать. Проверяя какой-то объект слишком подробно, мы можем его сильно испортить. Важно следить за человеком на ранних стадиях. Восемь вопросов подряд пробивают любую защиту. Вопрос, заданный правильно, перекладывает ответственность на человека, побуждает человека к более глубокой проработке проблемы.

    На шестой ступени руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным, переходит в "запросный режим", использует ответы для корректировки картины мира, овладевает искусством "делегирования делегирования" и менеджмента на дистантном уровне. Это функция учителя.

    На седьмой ступени руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных, реагируют на предложения подчиненных принятием или отвержением. Овладевает искусством менеджмента на акцептационном уровне. Руководитель не отвечает на вопросы, акцептирует те или иные решения. Чтобы акцептировать достаточно видеть. Задача подчиненных понять, хочет начальник то или иное или нет. Не его задача организовать, наказать – он этим ничем не занимается. Он уже почти бездействующий руководитель.

    На восьмой ступени руководитель освобождается от необходимости какого-либо контакта с подчиненными, оказывает содействие легенде о самом факте своего существования, овладевает искусством менеджмента на метафорическом уровне. О руководителе известно только одно, что он есть. Не известно, есть он на самом деле или нет. Нельзя отличить правду от действительности. Когда он становится неразличим с легендой о нем самом, он превращается в ту неведомую ось, вокруг которой крутится все остальное, вся компания, страна. Только когда рухнет легенда, – тогда он перестанет управлять.

    Реальный руководитель в действительности рассеян по всей этой лестнице. С разными работниками можно находиться на разных ступеньках, в зависимости от того, какая рабочая функция в данный момент времени имеет место.

    В чем различие между женщинами и мужчинами в управленческих подходах?

    Женщины очень чувствительны к формам: одежде, к интерьеру, к царапинам на радиаторе машины. Учеными проводился следующий эксперимент. Два лектора в двух аудиториях, где были и мужчины и женщины читали одну и ту же лекцию. Причем материал такой, что можно легко замерить коэффициент усвоения материала. В одной аудитории у лектора пуговица висит на ниточке, а в другой - все в порядке. В первом случае: у женщин 80% материала потеряно. С одной стороны это хорошо: женщины видят проблему издалека. Так называемая женская интуиция опирается на линию деталей. Поэтому один из классиков говорил, что если хотите вложить куда-нибудь деньги, посоветуйтесь с двумя людьми - вашим банкиром и женой. Потому что чувство опасности сильнее всего развито у женщин и банкиров. Женщины - мастера оппозиционной борьбы, в то время, когда мужчины - деловой борьбы. Оппозиционная борьба основывается на том, что чем раньше человек увидит деталь, тем быстрее он выиграет у соперника позицию. Когда женщина начальник очень важно подчеркивать интонацией, позой то, что она начальник. Женщина может прощать подчиненному множество недостатков, если он ведет себя подобающим образом - по форме. Женщина больше живет настоящим и прошлым, а мужчина - будущим. Из-за этого у женщины жизнь богаче в некотором смысле, для нее всякое мелкое событие значимо, для мужчины - нет. Женщина как руководитель хуже относится к инновациям. При этом она лучше доводит до завершения эту инновацию. Для мужчины важно, чем он занимается, сколько получает. Женщину интересуют условия труда, отношения в коллективе и начальник. Женщин легко наказывать лишением обратной связи. Поэтому женщины не любят неэмоциональных руководителей. Женщина - хороший менеджер (тот, кто решает управленческие задачи), мужчина - руководитель (тот, кто ставит управленческие задачи). В бизнесе есть два важных момента: делать деньги и их сохранять. Так вот, с первым лучше справляются мужчины, а со вторым - женщины.

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Управление персоналом в условиях экономического спада

    В нижней точке экономического цикла большинство компаний стремится сократить расходы на персонал. Но как это лучше сделать? И как избежать самых распространенных ошибок?


    Управление удаленным персоналом – работа с филиальной структурой

    Принципиальным вопросом при рассмотрении системы управления персоналом в компании становится её организационная структура или тип общего корпоративного управления. От уровня организационного устройства зависит во многом успешность реализации управленческих практик: здесь важно именно оптимальное соотношение организационной формы и методов управления.


    Зачем топ-менеджерам социальные сети?

    Большинство американских топ-менеджеров предпочитают держаться в стороне от быстро развивающихся социальных сетей, утверждают исследователи. Российские бизнесмены, за редким исключением, столь же пугливы
    Linkedin подумает, выгодно ли ей оставаться в России

    Linkedin будет решать, выгодно ли ей инвестировать в перенос данных ради работы на российском рынке
    Дайте поработать: пять способов убедить начальника не мешать вам
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM