сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью



События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

Управление работниками интеллектуального труда


Управление работниками интеллектуального труда

Управление в смысле надзора за интеллектуальным трудом и его интеллектуальными исполнителями по-прежнему играет важную, хотя и иную роль. Можно сказать, что развитие интеллектуального труда — тот важнейший фактор, который определяет будущее управления.

Тематические разделы:
Стратегический HR
Статьи

Источник: глава из книги «Зарабатывая умом», издательство «Олимп-Бизнес»

Автор: Томас Дейвенпорт

Дата публикации: 22.12.2011



Управление работниками интеллектуального труда
Как управлять работниками интеллектуального труда таким образом, чтобы добиваться от них максимально возможной эффективности и максимально высоких результатов? Как следует действовать управляющему или руководителю организации, занимающейся наукоемкой деятельностью? Как управление интеллектуальным трудом отличается от других, более традиционных форм управления? В отличие от физических условий интеллектуального труда, рассмотренных в предыдущей главе, это довольно известная сфера. Нам уже многое известно о том, как лучше всего управлять интеллектуальным трудом, — в известной мере потому, что некоторая часть воспринятых от предшественников премудростей управления работниками интеллектуального труда применима и к другим типам работников. Некоторые могут утверждать, что характеристики хороших управляющих и руководителей в организации в общем относятся только к таким работникам умственного труда.

Люди, предпочитающие идти наперекор общепринятым мнениям, могут, однако, утверждать, что в интеллектуальном труде вообще нет места управлению. Концепция «управления» — особая деятельность, ориентированная на планирование, надзор и слежение за работой, выполняемой другими людьми, — была уместна в индустриальную эпоху, но, как полагают некоторые, в эру автономных, обладающих внутренней мотивацией высококлассных специалистов необходимость этой концепции исчезла. Будут ли команды программистов, аналитиков-маркетологов, исследователей и других работников интеллектуального труда в основном самоуправляемыми?

Я убежден, что управление в смысле надзора за интеллектуальным трудом и его интеллектуальными исполнителями по-прежнему играет важную, хотя и иную роль. Я бы сказал, что развитие интеллектуального труда — тот важнейший фактор, который определяет будущее управления. Поскольку люди, занимающиеся управлением, будут составлять группу, существенно отличающуюся от работников прошлого, само управление должно претерпеть изменения, и в некоторых случаях эти изменения будут драматическими. Но каковы новые задачи управления и каким образом на них будет влиять важность знаний и интеллектуального труда?

Основная часть этой главы посвящена комплексу управленческих характеристик, лежащих в основе интеллектуального труда и, возможно, менее важных для традиционных форм административной или оперативной работы. Кроме того, будут рассмотрены те вопросы управленческой деятельности, которые в последнее время приобрели большее значение для интеллектуального труда (в частности, внешний аутсорсинг). В конце главы я мимоходом сделаю реверанс некоторым задачам традиционного управления, которые, может быть, хорошо известны, но в контексте умственного труда приобретают несколько иной смысл.

Беглый взгляд на традиционные управленческие достоинства


Старая модель управления формировалась для того, чтобы справляться с комплексом обстоятельств, весьма отличных от тех, с которыми организации сталкиваются ныне. В начале прошлого века преобладал промышленный труд. Многие работники владели единственной профессией или видом надомного труда и были незнакомы с работой в крупных организациях. Большинство были сравнительно малообразованны; многих можно было принудить к напряженному труду только с помощью внешнего давления. Работники в отличие от управляющих часто состояли в профсоюзах. Индустриальный труд еще был не особенно производительным, и для повышения его производительности требовались обстоятельный анализ и существенное реконструирование. Концепция «бюрократии», сформулированная социологом Максом Вебером, считалась положительной чертой, предполагавшей профессионализм, четкое разделение труда и определение трудовых обязанностей, которые были бы независимы от конкретных исполнителей таких обязанностей.

Хотя уже давно очевидно, что эта модель больше неприменима к современных условиям труда, однако не возникло никакой ясной альтернативы, которая заняла бы ее место. Какие черты старой управленческой модели все еще имеют смысл в новой эре интеллектуального труда, а какие черты следует отбросить? Для того чтобы оценить аспекты старой модели, которые сохраняют значение, стоит рассмотреть предполагаемые ею функции управляющих.

  • Управление считалось функцией, отличавшейся от всей прочей работы. Управляющие управляли, рабочие работали, и между этими двумя видами деятельности было мало совпадений.
  • Управленческие процессы предполагали, что рабочие выполняют физическую работу, а управляющие могут следить за этим процессом. Работа начиналась и заканчивалась в строго определенное время, а эффективность труда работников легко поддавалась измерениям.
  • Считалось, что рабочие эгоистичны и стремятся к максимизации только личного успеха, а управляющие постоянно радеют о благе всей организации.
  • Существовала уверенность в том, что главная деятельность управляющих низшего и среднего звеньев заключалась в передаче информации рабочим и в получении информации от них, а также в представительстве рабочих перед старшими управляющими. Действия в обход установленной цепочки общения рассматривались как нарушение лояльности или подстрекательство.
  • Процессы труда и конкретные действия были объектами анализа и совершенствования, но деятельность управляющих не считалась предметом оценки или совершенствования.
  • Считалось, что управление требует более развитых способностей к концептуализации. Управление воспринималось как деятельность, которая превосходит неуправленческую работу и более ценна, чем последняя.
  • Предполагалось, что управляющие могли выполнять обязанности рабочих лучше, чем это делали сами рабочие; действительно, инструктирование рабочих о том, как им эффективнее выполнять возложенные на них обязанности, было частью работы управляющих.
  • Дело управляющих — думать, дело рабочих — работать (Генри Форд высказался так: «Пара хороших рук — вот что мне нужно; к сожалению, я могу заполучить эту пару рук только с приложением в виде человека!»).

    Новые приоритеты управления


    Эти общие соображения об управлении, конечно же, не имеют особого смысла в условиях экономики и общества, в которых господствуют знания. Управление знаниями и интеллектуальным трудом необходимым образом предполагает изменение большинства старых посылов. По мере того как управляющие интеллектуальными работниками осознают неадекватность этих посылов, они уже стали меняться. Впрочем, ответ на вопрос, что означает управлять работниками интеллектуального труда, пока не имеет четкой формулировки. Хотя не все организации и условия деятельности наукоемки, в США, Японии и Европе достигнута точка образования критической массы организаций, в которых знания определяют способ, которым мы мыслим об управлении.

    Мыслители, занимающиеся проблемами управления, десятилетиями обсуждают его новое будущее, но осуществление этого будущего должно быть основано на оптимальном соотношении работников интеллектуального труда и общего признания того, что самым важным активом компаний являются знания. Проблема очевидна, но не решена. Питер Друкер назвал эту проблему главным, ключевым аспектом «новой роли управления» в обеспечении «большей производительности знаний». И сегодня это заявление бесспорно, хотя Друкер высказал его более 30 лет назад. Однако мы до сих пор не выяснили, как это сделать.

    Точно так же, как увеличение численности промышленных рабочих породило потребность в классе профессиональных управляющих, появление и созревание роли работника интеллектуального труда стали фактором определения того, каким будет управление в следующем столетии. Поскольку знания — неосязаемый актив, находящийся по большей части в умах людей, управление не может больше заниматься наблюдением и отслеживанием. Поскольку интеллектуальный труд могут выполнять (и выполняют) как управляющие, так и работники, жесткое разделение работников и управляющих утратило смысл. Поскольку в современной экономике интеллектуальный труд стал залогом развития и основой дифференциации, различия в стоимости и ценности умственного труда и управления им сократились. Управление в «экономике знаний» — совершенно новая игра, которая ведется по иным правилам.

    С учетом этих важных исходных обстоятельств в будущем управляющим придется адаптировать свою деятельность к тем новым условиям, с которыми они столкнутся. Далее я рассмотрю конкретные изменения, которые, возможно, претерпит управление, в том числе переход от:

  • надзора за работой к ее выполнению;
  • организации иерархических структур к организации сообществ;
  • найма и увольнения работников к их привлечению и удержанию;
  • наращивания навыков физического труда к наращиванию навыков интеллектуального труда;
  • оценки зримых результатов трудовой деятельности к оценке неосязаемых интеллектуальных достижений;
  • пренебрежения культурой к созданию культуры, благоприятствующей знаниям;
  • поддержки бюрократии к ее блокированию;
  • опоры на персонал компаний к учету множества источников знаний.

    Хотя каждая из отмеченных особенностей управления интеллектуальным трудом, возможно, представляет лишь эволюционные изменения действий, которые выполняли управляющие в конце ХХ в., совокупность этих особенностей составляет управленческую революцию.

    Управление интеллектуальным трудом и выполнение интеллектуального труда


    Самым важным моментом, о котором следует упомянуть в связи с управляющими интеллектуальным трудом, является то, что они будут не просто управлять. Во многих случаях управляющие интеллектуальным трудом, помимо прочего, занимаются этим трудом. Управляющие в юридических, консалтинговых и бухгалтерских компаниях часто имеют собственную клиентуру. Университетские администраторы могут продолжать преподавательскую и исследовательскую работу. Управляющие анализом инвестиций в инвестиционных фондах ведут собственные исследования по конкретным отраслям. Современный управляющий — это персонаж, которого можно было бы назвать «играющим тренером». Он выполняет работу, но и надзирает за другими работниками.

    У этой гибридной роли есть ряд преимуществ. Управляющие интеллектуальным трудом и выполняющие иные обязанности могут сохранять контакт с реальными проблемами клиентов и покупателей. Такие управляющие, вероятно, получают удовольствие от выполнения неуправленческих видов интеллектуального труда и, возможно, полагают, что им необходимо пользоваться уважением людей, которыми они управляют. Как сказала Розабет Кантер, «но теперь, по мере того, как иерархиям придают все меньшее значение, формальный авторитет, обусловленный местом в иерархии, менее важен для обретения необходимого для влияния и руководства уважения, чем профессиональная компетентность».

    Но роль «играющего тренера» порождает конфликты и неопределенности. Сколько времени следует тратить на выполнение работы, а сколько — на управление работниками? Должен ли управляющий работниками интеллектуального труда быть самым лучшим в группе таких работников? Если ответ на этот вопрос утвердительный, то следует ли этому человеку «терять» время на управление? Ведь если управляющий выполняет слишком большой объем реального интеллектуального труда, могут пострадать другие традиционные управленческие функции вроде бюджетного планирования, планирования и управления кадрами.

    Надлежащее равновесие между управлением и выполнением интеллектуального труда, разумеется, меняется в зависимости от лиц и ситуаций. Впрочем, в основе своей управление другими — это роль, отличающаяся от роли отдельного работника интеллектуального труда. Управление предусматривает, в дополнение к культивированию способностей самого управляющего, развитие других. Управление — дело долгосрочное и неоднозначное, а деятельность отдельного работника интеллектуального труда, как правило, быстро приносит результаты. Соответственно, управляющие интеллектуальным трудом зачастую тратят больше времени на выполнение работы, а не на управление ею. Любой человек, создающий одну из этих гибридных ролей или выполняющий такую роль, должен предвидеть, что перед ним постоянно будут возникать проблемы.

    Построение сообществ работников интеллектуального труда


    Работников интеллектуального труда все чаще характеризуют как автономных свободных агентов. Несмотря на то что распространившаяся в период расцвета интернет-компаний риторика «народа, состоящего из свободных агентов», оказалась непомерно раздутой, по-прежнему есть много работников интеллектуального труда, которые работают независимо от какой-либо организации, и со временем их число, вероятно, возрастет. Но где таким работникам искать сообщества? То, что человек весь день занимается интеллектуальным трудом, не отменяет необходимости в сообществе — не просто в комнатах для бесед, но в непосредственных личных контактах с другими людьми. У работников интеллектуального труда нет профсоюзов, да они в них и не нуждаются.

    Даже роль профессиональных ассоциаций исчезает в современных условиях, характеризующихся межфункциональностью рабочих площадей, в пределах которых инженеры взаимодействуют с маркетологами, производителями и финансистами столь же тесно, как с другими инженерами. А поскольку мы работаем все больше, то сталкиваемся со все большими трудностями в деле обнаружения сообщества за пределами рабочего пространства. Профессор Массачусетского технологического института Том Мэлоун выдвинул предложение, чтобы в качестве таких сообществ выступили «гильдии» свободных работников интеллектуального труда, но на сегодня мало доказательств того, что такие «гильдии» появляются.

    Таким образом, одной из главных ролей, исполнение которой ложится на управляющих интеллектуальным трудом, становится создание рабочих сообществ. Но на какой основе их строить? Некоторым подобием сообществ могут быть рабочие команды, но одно лишь стремление их членов к достижению общих целей не означает, что они испытывают желание делиться знаниями. А в глобальных, виртуальных организациях команды рассеяны по всему миру. Пожалуй, более прочную основу сообществ составляют знания. Работники интеллектуального труда, производящие однотипные знания, могут испытывать наибольшее желание общаться.

    Собственно говоря, сообщества, построенные на основе знаний, образуют ядро недавно появившегося движения «сообществ, основанных на общих занятиях». Члены подобных сообществ выполняют похожую работу, но цели их ассоциаций заключаются в обмене знаниями и в социальном взаимодействии. Все члены этих сообществ создают знания, обмениваются ими и используют их, причем делают это, в общем, бесплатно. Формирование таких сообществ, их культивирование, стимулирование обмена знаниями и социальным капиталом между их членами и при необходимости обеспечение совмещений разных сообществ — все это с·ановится обязанностью управляющих.

    Сообщества, основанные на знаниях, уже хорошо оформились и утвердились во многих консалтинговых компаниях, где они являются основным механизмом обеспечения связей между разбросанными по странам и миру консультантами, которых объединяет интерес к конкретной отрасли, проблеме бизнеса или технологии. В большинстве таких групп проводят личные встречи и организуют электронное общение. Но интеллектуальные сообщества целесообразны и в промышленных компаниях. Например, в Chrysler организовали свыше ста «техноклубов» (Tech Clubs), в которых инженеры, работающие над созданием новых автомобилей, могут обмениваться знаниями. В каждом клубе есть посредник (т.е. управляющий сообществом) и электронное хранилище общих знаний. Клубы рассматриваются как средства культивирования общих технических знаний в условиях, в которых практически всю работу выполняют команды, сформированные на межфункциональной основе. Эти команды усовершенствовали разработку новых автомобилей в компании Chrysler, но одновременно помешали обмену подробными знаниями среди специалистов. По этой причине в них видели препятствие к повышению качества. Техноклубы обеспечили циркуляцию информации между командами. После образования в результате слияния компании Daimler-Chrysler руководители попытались создать техноклубы в пределах объединенной, трансатлантической организации, однако географические и культурные барьеры оказались слишком сильны и техноклубы не смогли расцвести. Создание и пестование сообществ в рамках глобальных организаций — нелегкое дело, но управляющим интеллектуальным трудом, чтобы быть успешными, необходимо научиться этому.

    Привлечение и удержание работников интеллектуального труда


    Пожалуй, самой важной задачей, стоящей перед управляющими интеллектуальным трудом, является привлечение и удержание лучших работников. Конечно, интервенции, предпринимаемые после приема специалистов на работу, важны (в общем, об этом и написана данная книга), но можно многое сказать и о приеме на работу умных, способных, творческих людей, которые могут давать результаты с первого же дня своей работы. По моему мнению, это обстоятельство — одно из тех, с которыми чаще всего сталкиваются наиболее успешные компании, занимающиеся производством наукоемкой продукции. Компании вроде Merck, Microsoft и McKinsey — наиболее успешные наукоемкие компании мира — прилагают исключительные усилия к тому, чтобы брать на работу умных и наиболее одаренных специалистов отраслей, в которых действуют эти компании, и их удерживать. Учитывая ожидаемый дефицит работников в следующем десятилетии, война за знания будет лишь ожесточаться. Я надеюсь, что моя книга (и некоторые другие, недавно появившиеся) показывает, что наряду с голой одаренностью на эффективность влияют и другие факторы. Но это — хорошая черта, с которой и следует начинать.

    Важность привлечения и удержания сотрудников хорошо известна. Менее известен, однако, наилучший подход к привлечению и удержанию работников интеллектуального труда. Например, каким образом компании могут удостовериться в том, что новые работники изначально обладают интеллектуальным любопытством, которое будет стимулировать их к последующему обучению? Личный опыт, который я получил как профессор, преподававший в ряде престижных университетов, позволяет предположить, что поступление в такие учебные заведения и окончание учебы в них не являются гарантией интеллектуальной любознательности. Важным показателем могут быть усилия кандидата по сбору сведений о компании, в которую он хотел бы устроиться. Если кандидат на работу не продемонстрировал высокой мотивации к получению места, т.е. не зашел на интернет-сайт компании или не заглянул в ее ежегодный отчет перед собеседованием, то маловероятно, что такой человек будет ревностно поглощать знания после приема на работу.

    Помимо интеллектуального любопытства есть и другие черты, типичные для работников интеллектуального труда. Одна из них — наличие коммуникабельности; вероятно, в процессе привлечения работников большие компании должны попытаться выявить реальные способности кандидатов писать, слушать и говорить. Другая черта — способность ладить с людьми. Знакомый мне управляющий информационными технологиями умышленно вызывал у потенциальных работников своей компании недовольство, заставляя своего секретаря сообщать, что результаты выполненных кандидатами тестов задерживаются. Кандидатам, которые грубили секретарю, в работе отказывали.

    Для организаций, заинтересованных в привлечении самых одаренных работников интеллектуального труда, рекрутирование должно всегда быть высокоприоритетным, постоянным процессом. Не начинать поиск работника интеллектуального труда тогда, когда открывается соответствующая вакансия, а вести его постоянно. В компаниях должна быть база данных, куда заносятся сведения о работниках интеллектуального труда, которых компании хотели бы когда-нибудь нанять. Компания Cisco Systems — стремительно развивающийся производитель оборудования для Интернета — уже имеет базу данных, в которую занесены имена 65 000 потенциальных работников. Когда кто-нибудь подает заявление о приеме на работу, а вакансий нет, управляющие Cisco записывают данные о навыках, образовании и опыте работы кандидатов с расчетом на возможное использование этих людей в будущем. В этой компании даже предпринимают попытки повысить у населения общий уровень владения навыками, необходимыми для работы в сети, и через созданную компанией Сетевую академию (Networking Academy) еще больше пополняют базу данных о потенциальных работниках.

    Сегодня проблема поиска работников интеллектуального труда стоит остро, но демографические тенденции указывают на то, что она еще более усугубится. Например, ожидается, что в США будет не хватать трех миллионов рабочих в возрасте от 25 до 44 лет для замены уходящего на пенсию старшего поколения. Учитывая наступающий дефицит работников интеллектуального труда, действия, направленные на их удержание, будут столь же сложными, как и на привлечение, причем, разумеется, меры по привлечению и удержанию работников связаны друг с другом. Несомненно, удержание лучших работников потребует значительных затрат, но оно все равно будет обходиться дешевле привлечения новой рабочей силы. Обнадеживает и то, что, по мнению работников интеллектуального труда, деньги играют не самую важную роль при решении вопроса о смене работы. По данным одного из недавних опросов, проведенного Hay Group в более чем 300 компаниях, работники заявили о готовности овладевать новыми знаниями, чтобы остаться на прежних рабочих местах, и это имеет большее значение, чем деньги или какой-либо другой фактор. Заработная плата оказалась наименее важным из 50 учтенных в опросе факторов (должен сознаться, что мне трудно поверить в это). Опрошенные работники сказали также, что ценят своих руководителей за их реакцию на информацию о том, что происходит в их компаниях.

    Компаниям следует разработать четкие процедуры решения вопросов, связанных с плановым уходом ценных работников интеллектуального труда. Например, в компании Cypress Semiconductor в случаях, когда отличный сотрудник объявляет о намерении уволиться, действует структурированный процесс. Он начинается с того, что ответ на заявление работника поступает в течение пяти минут; затем процесс достигает наивысшей точки — момента встречи желающего уволиться работника с генеральным директором компании Т. Дж. Роджерсом. Похожий повадками на бульдога Роджерс свято верит в то, что в экономике знаний важнее всего человеческие активы. Я не хотел бы сообщать ему о том, что собираюсь уйти из компании. В Cypress существуют также высокоструктурированные процессы привлечения и приема на работу, и в этой компании работают несколько лучших специалистов отрасли.

    К сожалению, имеющиеся данные указывают на то, что в вопросах привлечения и удержания работников большинство компаний идут в неверном направлении. Компании говорят своим сотрудникам, что тем необходимо «самим строить свою карьеру», управлять ею и увеличивать свою эффективность за счет овладения несколькими специальностями. Затем, по словам Джеффри Пфеффера, «компании изумляются, сталкиваясь с той самой текучестью кадров, которую стимулируют их собственные программы». Другие исследования позволяют предположить, что распространенные в американских компаниях программы разукрупнения лишь усиливают текучесть кадров и подрывают рабочий настрой у тех, которые хотят сохранить работу. Возможно, единственным реальным ответом на этот вопрос является отстаиваемый Пфеффером возврат к системе пожизненного найма одаренных работников интеллектуального труда теми, кто нуждается в их услугах.

    Наращивание и распространение навыков интеллектуального труда


    Управляющие всегда несут ответственность за оказание помощи работникам в наращивании навыков. На рубеже XIX и ХХ вв. Фредерик Тейлор призывал управляющих инвестировать в способности работников выполнять физический труд. Разумеется, ныне навыки связаны с обретением знаний, их анализом и использованием. Как часто говорит Икудзиро Нонака, японский гуру создания знаний, «самообучающаяся организация должна быть учащей организацией». Но чему должна учить такая организация? В настоящее время университеты или работодатели уделяют мало внимания развитию навыков обретения личной информации и знаний, т.е. тому, как искать информацию и знания, как определять надежность источников, как управлять внешними условиями получения личной информации и знаний и т.д. Большинство работников интеллектуального труда для получения навыков и приобретения знаний извне прикладывают недостаточно сил, времени и средств.

    Другой элемент наращивания мастерства — побуждение работников интеллектуального труда как к овладению знаниями, так и к их передаче. Управляющие должны поощрять осознание работниками интеллектуального труда способов выполнения ими обязанностей с последующей передачей явных и неявных знаний другим. От работников интеллектуального труда следует требовать не только развития их собственных навыков, но и обеспечения положения, при котором они не будут их единственными обладателями. Отвечающие за знания и обучение управляющие компаний должны издавать определенные директивы, касающиеся наилучших способов передачи различных типов знаний.

    Например, неявные, не поддающиеся вербализации знания, вероятно, лучше всего передаются через долговременные отношения личного наставничества, тогда как явные, эксплицитные знания можно систематизировать (скажем, записать) и передавать в электронном формате. Разумеется, среди компетентных работников интеллектуального труда особое значение имеют неявные знания. Как культивировать присутствие управляющего? Как развивать чутье на важные научные проблемы? Такого рода знания можно передать только в процессе интенсивного личного взаимодействия.

    Создание культуры, благоприятствующей знаниям


    Управляющие нечасто сосредоточивают свои усилия на построении культур, а когда занимаются этим делом, их подход зачастую направлен на усиление уже существующей корпоративной культуры. Но управляющим работниками интеллектуального труда необходимо строить культуры своих компаний в соответствии с желаниями своих интеллектуальных служащих. В противном случае они уйдут. Некий управляющий работниками интеллектуального труда, слова которого приведены в «The Wall Street Journal», заметил: «Если вы покупаете интеллектуальный капитал, культура компании приобретает исключительное значение». Каковы особенности культуры, привлекательной для работников интеллектуального труда? Судя по результатам исследований Розабет Кантер и Уоррена Бенниса, наиболее желательная и ориентированная на знания культура характеризуется «five Fs» («пятью F»): быстротой, гибкостью, сосредоточенностью, дружелюбием и весельем. (Возможно, большинство этих особенностей оценили бы все работники.) Мы осознавали, что эти свойства были важны в эпоху интернет-компаний, но, возможно, забыли о них в последовавший за расцветом таких компаний период «темных веков», который продолжался несколько последних лет, когда многие работники интеллектуального труда были счастливы, если имели работу. Несомненно, что по мере ужесточения конъюнктуры на рынке рабочей силы вследствие восстановления экономики и демографических сдвигов эти «five Fs» вернутся.

    Темпы деловой жизни, по-видимому, постоянно нарастают, и работники интеллектуального труда захотят, чтобы культуры, существующие в их компаниях, развивались столь же быстрыми темпами. Ничто не вызывает большего разочарования, чем компания, которая из-за бюрократической инерции медленно реагирует на тенденции, обозначившиеся в бизнесе. Сходным образом компании, ориентированной на знания, нужно быть гибкой — в конкурентной среде необходимо менять модели ведения бизнеса. Работники интеллектуального труда хотят, чтобы их компании были сосредоточены на вопросах бизнеса, имеющих значение для их успеха. А поскольку жизнь коротка, а работа долга, высокоинтеллектуальные специалисты хотят, чтобы их служба проходила в дружелюбной и непринужденной обстановке.

    Культура работника интеллектуального труда идентична культуре сообщества. Управляющие должны работать вместе с подчиненными над созданием у сообщества чувства цели и перспективы. Работники интеллектуального труда не хотят достигать целей, поставленных кем-то другим. Скорее, они стремятся к цели потому, что считают ее правильной.

    Неотъемлемой частью культуры должны стать также конкретные, ориентированные на знания типы поведения. Например, то, что человек сидит на рабочем месте и читает книгу, имеющую отношение к бизнесу, должно быть вполне приемлемым для работника интеллектуального труда, хотя, например, в США считается нормальным получение знаний только в личное время. Благоприятствующая культура должна также поддерживать принятие решений и действия, основанные не только на знаниях и фактах, но и на внутреннем чутье и интуиции. Управляющие работниками интеллектуального труда должны подавать пример собственными решениями.

    Блокирование бюрократизма


    Большинство работников интеллектуального труда питают оправданную антипатию к бюрократии. Они предпочитают выполнять работу, не будучи чрезмерно стесненными правилами, системами мероприятий или формализованными процессами. Однако многие организации стремятся управлять высококвалифицированными работниками, применяя именно такие «стеснения». Следовательно, управляющим таких заинтересованных необходимо четко блокировать проявления бюрократизма всякий раз, когда это возможно, или, по меньшей мере, создавать буфер между бюрократией и работниками интеллектуального труда. Как установили Уоррен Беннис и Пэт Бидерман в результате изучения «великих групп» работников интеллектуального труда, в том числе исследователей, работающих в компании Xerox PARC, Skunk Works компании Lockheed, и ученых, сотрудничавших в Манхэттенском проекте, в большинстве таких инициатив участвовали управляющие, которые играли роль посредников при общении с бюрократией. Убирая препятствия и с минимальным беспокойством предоставляя бюрократии то, в чем она нуждалась, такие управляющие обеспечивали хорошее настроение высокоэффективным работникам интеллектуального труда, таким образом увеличивая их производительность.

    Впрочем, поскольку управляющие работниками интеллектуального труда сами являются таковыми, многие из них не считают это занятие достаточно интересным, чтобы тратить на него время. Собственно говоря, необходимость служить амортизатором, смягчающим последствия бюрократических эксцессов, может затруднить поиск управляющих среди работников интеллектуального труда. Возможным решением является использование в больших группах работников интеллектуального труда эффективного посредника между ними и бюрократией, человека, который сам не создает знания. Другое решение — сделать роль бюрократа временной и исполнять ее поочередно, как это давно делают в университетах с руководителями факультетов.

    Обеспечение интеллектуального труда


    Прежде чем наращивать внутренние источники обеспечения интеллектуального труда, ответственный, думающий о новых возможностях управляющий интеллектуальным трудом изучает альтернативные источники такого обеспечения. Хотя в некоторых областях (например, в стратегическом консалтинге и в оказании юридических услуг) издавна прибегают к привлечению работников интеллектуального труда из внешних источников, существуют и некоторые сравнительно новые варианты, которые управляющие должны рассматривать с надлежащим вниманием. В числе этих вариантов следует упомянуть следующие.

    Заключение договоров о получении экспертных знаний извне. В случаях, когда необходимы знания, нехарактерные для компании, и есть их доступные внешние источники, может быть целесообразным заключение договора об их получении, а не наем соответствующих специалистов и развитие соответствующих направлений в компании. Это знакомый подход, но управляющие, возможно, не знают, как наилучшим образом его применить. Подрядчиков можно нанять на долгий или краткий срок. Ими могут быть отдельные работники интеллектуального труда или компании; в основу договоров можно положить процессы (например, производя оплату за время и материалы) или результаты (в этом случае оплату производят за полученный продукт или за оказанные услуги). Некоторые организации заключают договоры даже со своими бывшими сотрудниками, что может быть средством сохранения знаний, а не их потери в результате увольнения сотрудников. Однако при заключении договоров конечная ответственность за выполнение процессов интеллектуального труда лежит на компании.

    Аутсорсинг. При аутсорсинге ответственность за оказание услуги перекладывается на другую организацию. Первым наукоемким процессом, выполнение которого стали передавать посторонним организациям, были информационные технологии, в том числе разработка приложений (которая явно относится к интеллектуальному труду) по многим договорам. Но аутсорсинг применяют и в других процессах. Пока большая часть проектов, выполнение которых передают другим компаниям, касается трансакционных услуг, а не процессов интеллектуального труда. Однако продавцы наукоемких аутсорсинговых услуг предлагают выполнение деловых функций вроде оптимизации логистических цепочек, финансового анализа, планирования человеческих ресурсов, планирования рынка и сегментации. Многие организации уже начали передавать выполнение этих аналитически ориентированных функций на основе аутсорсинга.

    Перевод деятельности за рубеж. Все более популярным становится перевод деловых процессов «за рубеж», т.е. передача их на условиях аутсорсинга зарубежным поставщикам или наем там сотрудников. И снова первые виды деятельности, которые были перенесены за рубеж, по сути являлись административной работой: ввод данных, выполнение конторских обязанностей, программирование низкого уровня сложности. Главная цель перевода деятельности за рубеж — снижение издержек. Однако теперь очевидно, что организации могут перевести за рубеж большинство видов интеллектуального труда и что в цели организаций входит использование имеющегося на зарубежных рынках труда потенциала интеллектуальных работников. Компания Microsoft перевела в Индию не только программирование низкого уровня сложности, но и разработку архитектуры высокого уровня сложности — проектирования. Компания General Electric начала перемещать свою деятельность в Индию с услуг низкого уровня сложности, но позднее создала Центр технологии имени Джона Ф. Уэлча (JWFTC) на окраине Банголора и использует его для исследований и разработки продуктов по многим направлениям своего разнообразного бизнеса. Компания GE Capital, например, сначала перенесла в Индию свои конторские операции, но теперь использует специалистов по статистике из Центра технологии имени Джона Ф. Уэлча для разработки новых алгоритмов автоматического принятия решений о предоставлении кредитов. Неважно, насколько сложны знания, необходимые для выполнения интеллектуального труда, но, вероятно, их можно найти за пределами традиционных западных рынков рабочей силы.

    Открытый сорсинг. Отмечая эффективность использования модели «открытого источника» при разработке продуктов в программировании, компании начинают применять эту модель к различным видам интеллектуального труда. За пределами любой компании больше одаренных людей, чем работает в ней. Компания Eli Lilly — одна из тех, которая наиболее энергично реализует эту модель в фармацевтической промышленности. Дочернее предприятие этой компании

    InnoCentive предлагает мировому научному сообществу в онлайновом режиме решения проблем в области биологии и химии. Lilly предоставляет сеть для решения не только своих собственных научных проблем, но и проблем, возникающих у других компаний-участниц, в том числе у DuPont и Boeing. За их решение ученым могут платить десятки тысяч долларов. Eli Lilly или другие аналогичные компании платят только в том случае, если проблемы решены, что представляет собой модель, совершенно отличную от обычных договоренностей с сотрудниками, при которых им платят независимо от того, найдено решение проблемы или нет. Несомненно, появятся новые аналогичные модели ведения бизнеса на основе «открытых инноваций».

    Трудности поиска и удержания управляющих интеллектуальным трудом


    Обеспечивать хорошего работника интеллектуального труда необходимыми источниками информации, пожалуй, легче, чем делать то же самое для управляющего интеллектуальным трудом. Характерные для работы такого управляющего конфликты, связанные с выполнением интеллектуального труда и управлением им, с необходимостью находить равновесие между креативностью и автономностью в отношениях с бюрократией, а также с трудностями в управлении склонными к независимости работниками, могут сделать работу управляющего мучительно трудным занятием. И работники интеллектуального труда знают это. Многим из них власть, престиж и больший доход, которые зачастую они имеют за выполнение своих обязанностей, представляются недостаточными.

    В литературе по управлению инновациями, научно-исследовательскими работами и опытно-конструкторскими разработками отстаивается точка зрения о необходимости двухколейного карьерного роста. Люди, обладающие потенциалом управленцев, идут по управленческой колее, а люди, лишенные управленческой ориентации, могут продвигаться по карьерной лестнице, становясь «членами научного сообщества» или «выдающимися инженерами». Однако учитывая различия между управлением интеллектуальным трудом и управлением трудом традиционного типа, может быть целесообразным выделить особую колею для продвижения работников интеллектуального труда, становящихся управляющими таким трудом, или «играющими тренерами».

    Возможно, в поисках помощи в решении проблемы заполнения позиций управляющих работниками интеллектуального труда стоит обратиться к опыту университетов, где выполнение обязанностей «играющего тренера» — вполне обычное дело. Президенты колледжей и деканы часто получают профессорские звания на определенные сроки, а когда они «перегорают» на управленческих должностях, им есть куда уйти. Как уже было упомянуто, руководство факультетами часто осуществляют на основе ротации. Ожидается, что каждый старший член профессорского состава, обладающий хоть какими-то административными талантами (к несчастью, ими редко обладают все профессора факультета), когда-нибудь займет пост главы факультета. Возможно, что со временем мы станем свидетелями появления большего числа людей, управляющих интеллектуальным трудом на временной или ротационной основе.

    Хорошая управленческая гигиена в век знаний


    Теперь я перехожу к рассмотрению управленческих характеристик, которые относятся ко всем работникам и ко всем организациям. Их важно упомянуть именно в связи с интеллектуальным трудом, они заслуживают особого подхода именно в контексте интеллектуального труда. Ни одна из этих характеристик не вызовет удивления, хотя их рассмотрение с точки зрения интеллектуального труда может быть необычным для некоторых читателей.

    Помещение организации в контекст. Работники интеллектуального труда в крупных организациях довольны тем, что их превращают в «грибы», которые держат в темноте и кормят навозом, еще меньше, чем работники других типов. Работникам интеллектуального труда необходимо иметь более широкий диапазон знаний о своей деятельности: направление отрасли, положение в ней компании, главные инициативы, осуществляемые компанией, конкретные цели в сфере эффективности и то, как деятельность отдельного человека соотносится с перечисленными факторами. Обычно эти сведения предоставляют управляющие низшего звена, которые излагают их словами, понятными каждому человеку.

    Согласование проектов с направлением развития корпорации. Работникам интеллектуального труда необходимо трудиться над проектами, в которых они лично заинтересованы и которые имеют для них смысл. К тому же им необходимо участвовать в формулировании и реализации задач организаций, в которых они работают. Обычно именно управляющие работниками интеллектуального труда примиряют эти потенциально конфликтующие цели. Все мы слышали о том, что в компании 3M исследователям резервируют 15% рабочего времени, но даже в этой компании использование оставшихся 85% времени они вынуждены согласовывать с управляющими исследовательской работы. Когда я руководил группой исследователей, это было самой трудной текущей задачей, которую когда-либо мне доводилось выполнять.

    Посредничество при разногласиях и извлечение из них уроков. Всем работникам следует разрешать выражать несогласие и конструктивно критиковать организации, в которых они работают, но в особенности это важно для работников интеллектуального труда. Во-первых, они обладают особыми возможностями для формулирования информированного несогласия. Во-вторых, если работники интеллектуального труда лишены права на несогласие, то им, вероятно, кажется, что на них давят или их не ценят. Задача управляющего — обеспечить конструктивность критики и положение, при котором организация должна извлечь уроки из критических замечаний своих работников. Приведу пример. Однажды президент Бэбсон-колледжа объявил неплановый свободный день для студентов. Около 20 членов профессорско-преподавательского состава выразили свой протест по электронной почте, заявив, что их известили об изменении слишком поздно. Президент поступил разумно: он отменил свободный день (до того, как об этом было в официальном порядке объявлено студентам). Это показало, что президент прислушивается к мнению профессоров и преподавателей и способен делать выводы из мнений, противоречащих его собственным.

    Изменение планов интеллектуального труда и его совершенствование. Одной из функций управления всегда были действия, направленные на совершенствование труда. В индустриальную эпоху эти действия приняли форму исследований «времени и движений» в духе Фредерика Тейлора. Но если нынешний труд — интеллектуальный, то функция его совершенствования должна быть обращена на преимущественно незримые звенья интеллектуального производства. Интеллектуальный труд — это процесс, но наблюдение за его изменениями (разумеется, осуществляемыми при участии работников) входит в обязанности управляющего.

    Организация и оформление групповых решений. Большинство работников хотели бы принимать участие в принятии решений относительно развития конкретного направления или подразделения, но это участие особенно важно для работников интеллектуального труда. Им платят за их способность мыслить, принимать решения и совершать действия, обусловленные имеющимися у них знаниями. Так почему же не привлекать их к принятию наиболее важных решений? Точно так же, как работники интеллектуального труда хотят принимать участие в планировании собственного труда, они хотят, чтобы их привлекали к принятию решений, оказывающих влияние на их труд. Поэтому управляющему работниками интеллектуального труда необходимо создать процессы коллективного принятия решений. Просим людей, имеющих склонности к самодержавию, не претендовать на должность управляющего работниками интеллектуального труда.

    «Взнуздание» добрых устремлений. О большинстве рабочих говорят, что они хотят хорошо работать. Думаю, что в еще большей степени это относится к работникам интеллектуального труда. Для них «хорошее выполнение хорошей работы» означает постоянную активность, интеллектуальную вовлеченность в нее, чувство того, что она имеет позитивные результаты, и желание получать отклики на ее ход. Управляющие, способные «взнуздать» эти добрые устремления, обнаружат, что их подчиненные, как правило, заняты мышлением, общением и решением проблем гораздо больше 40 часов в неделю.

    Предоставление возможностей преодолевать границы. Пересечение организационных границ, существующих внутри и за пределами отдельных организаций, — полезный способ распространения инноваций, лучших методик и усвоенных уроков. Работники интеллектуального труда особенно ориентированы на такую деятельность потому, что им присущи интеллектуальная любознательность и желание учиться. Управляющим следует предоставить работникам интеллектуального труда обширные возможности для пересечения организационных границ, чтобы они могли участвовать в программах ротации, посещать клиентов, присутствовать на отраслевых конференциях, работать с университетами и т.д.

    В общем, я уверен (и эту уверенность подкрепляют результаты некоторых исследований), что чем больше работники интеллектуального труда отдают миру, лежащему за пределами компаний, где они работают, тем больше получают взамен.

    Содействие социальным сетям. Я писал о социальных сетях работников интеллектуального труда в главе 7, но не касался вопроса роли, которую играют управляющие в содействии таким сетям. Именно управляющий должен решать, какие группы сотрудников организации нуждаются в сотрудничестве и общении с другими группами. Решения такого рода логически приведут к ряду программ и взаимодействий, рассчитанных на построение связей между группами и отдельными людьми. Так, один из директоров Hewlett-Packard в 80-х годах ХХ в. пришел к выводу, что Yokogawa Hewlett-Packard (YHP), совместное предприятие компании в Японии, имеет определенные подходы к обеспечению качества продукции, которые можно распространить по всей компании. Тогда в Hewlett-Packard развернули программу обменов. Японские управляющие ездили в США, американские — в Японию, и в процессе этих визитов сложились необходимые социальные сети. Это сотрудничество возымело желаемый результат, и многие из подходов, впервые примененных в YHP, были восприняты по всему миру. Этого никогда не произошло бы, если бы не были налажены непосредственные личные контакты.

    Инвестиции в сети и обучение работников интеллектуального труда


    Что важнее для повышения эффективности деятельности работников интеллектуального труда: технологические сети или сети человеческого общения? Рассмотрим наблюдения, сделанные управляющим по стратегическому консалтингу, который был проинтервьюирован в ходе описываемого мною в этой главе исследования:

    Думаю, что отличаюсь способностью быстро решать проблемы и продвигать дела в верном, направлении... а в мою сеть попадает много подобных дел. Я не сравниваю значимость моей работы и работы того, кто раздает карты на конференциях, но считаю одной из своих первоочередных задач заботу о возникающих таким образом делах. И мне воздается сторицей. Когда я нуждаюсь в информации или помощи в каких-то вопросах, люди отвечают на мои звонки, так как знают, что и я всегда помогу им. Не могу сказать, сколько раз и за какое время вознаграждаются отношения, возникавшие в результате добрьх дел для других людей. Может пройти два года, а то и больше, но забота, проявленная к людям, включенным в мою сеть, почти всегда оборачивается крупной выгодой.

    Технические и социальные подходы к созданию усовершенствованных знаний и к обмену ими дополняют друг друга, но исходят из предвзятых представлений о том, как работники умственного труда получают информацию и решают свои проблемы на работе. Эффективность деятельности работников интеллектуального труда крайне важна, но мы мало знаем, как наиболее успешные из них получают информацию и знания от других людей, учатся ли на их опыте и как решают проблемы, возникающие в процессе работы. В 2003 г. я вместе с Робом Кроссом из Университета штата Вирджиния и Сью Кэнтрелл из компании Accenture провел исследование того, каким образом высокоэффективные работники интеллектуального труда расширяют свою информационную среду.

    Мы изучили сети социальных связей работников интеллектуального труда четырех организаций, получивших при проверке высокие оценки эффективности. Далее, мы провели интервью с наиболее успешными работниками каждой организации, чтобы выяснить, как они поддерживают свою компетентность и развивают/используют свои личные сети. В ходе исследования мои коллеги и я пытались выявить рабочие привычки и стратегии людей, которым мы хотим подражать, — высокоэффективных исполнителей наукоемкой работы (см. врезку «Подход к исследованию»).

    Наш подход в некоторых отношениях похож на таковой Роберта Келли, который внимательно наблюдал деятельность высокоэффективных работников Bell Laboratories. Келли сосредоточил внимание на такой черте, как готовность проявлять инициативу. Он подчеркнул, что «построение сетей» является одной из характерных особенностей таких специалистов, но не углублялся в ее изучение. На сегодняшний день мало известно о чертах, свойственных сетям социальных связей работников интеллектуального труда. В этом исследовании, обращая особое внимание на социальные связи, мы попытались выяснить, как высокоэффективные работники интеллектуального труда получают информацию и решают проблемы на своих рабочих местах. Поняв это, мы сможем лучше конструировать целостные управленческие решения, поддерживающие деятельнос·ь таких работников и предусматривающие соответствующие типы поведения руководства, организационный проект и меры управления персоналом.

    Как работники интеллектуального труда находят и используют информацию


    Как высокоэффективные работники интеллектуального труда получают информацию и решают новые и сложные проблемы, которые возникают у них на работе? Отчасти они делают это, опираясь на собственные знания и компетентность. Поддержание и повышение уровня компетентности — необходимость, с которой сталкиваются все работники интеллектуального труда. Впрочем, в современной наукоемкой среде редко кто в одиночку обладает знаниями, достаточными для решения усложняющихся и взаимозависимых проблем. Взгляните, например, на современную медицинскую профессию: врачи должны координировать личные знания со знаниями, получаемыми из онлайновых ресурсов, от специалистов и даже пациентов, у которых, возможно, больше времени для обзора огромных массивов информации, касающейся их заболеваний. Так, согласно оценкам, врачу общей практики необходимо знать миллион фактов, что без какой-то помощи извне явно невозможно. Врачи и представители многих других категорий работников умственного труда должны по мере необходимости весьма настойчиво искать и усваи вать информацию и знания, поступающие им из окружающего мира.

    Один из способов, позволяющих работникам интеллектуального труда делать это, — использование источников объективной информации вроде баз данных, Интернета, публикаций или формальных курсов. Эти источники информации и знаний рассмотрены в других главах книги. Другой (и часто остающийся незамеченным) способ получения информации, необходимой для решения возникающих на работе проблем, — сети социальных отношений, существующих у работников интеллектуального труда. Вспомните на минуту о вашем собственном опыте. Если вы столкнулись с трудностями в начале выполнения сложного задания или важного проекта, то где получили необходимую вам для решения проблемы информацию — напечатав запрос в Интернете или от коллег, их друзей? Большинство людей выбирают второй вариант получения информации. Собственно говоря, исследования, проведенные за последние 25 лет, устойчиво показывают, что люди при поиске информации и выяснении способов выполнения работы в значительной мере опираются на других людей.

    Подход к исследованию


    Наша задача состоит в том, чтобы с помощью смешанного метода исследований понять, как высокоэффективные работники интеллектуального труда находят информацию и учатся выполнять свои обязанности. Все изученные нами группы состояли из управляющих среднего звена или профессионалов, которые были выбраны в качестве объектов исследования потому, что их работа наукоемкая, но по характеру разносторонняя. В первые две группы вошли 72 техника-электронщика, обеспечивающих буровые работы в крупной нефтехимической организации, и 102 специалиста, обеспечивающих предварительные продажи и предоставляющих техническое обслуживание и ремонт для крупной компании, производящей электронное оборудование, т.е. работающих с «вещами». Их работа требует очень больших знаний, но сосредоточена на физических объектах. В таких условиях верные ответы и информация от потребителей (данные о работе бурового оборудования или о неработающем компоненте электронного оборудования) дают вполне реальные указания на то, какие решения эффективны. Результатами деятельности работников, включенных в две другие группы (112 консультантов по стратегии из известной консалтинговой компании и 68 ученых по информатике из ведущей технологической организации), являются мысли. В мире, в котором существуют эти «умы», много «верных» ответов. Такие специалисты менее ограничены правилами или физической реальностью, а потому, возможно, ведут поиск информации не так, как это делают работники двух первых групп. Оценив работу всех четырех групп, мы смогли обобщить уроки, полученные в разных организациях и в уникальных видах интеллектуального труда.

    От всех организаций получены ежегодные рейтинги эффективности работы изучаемых нами людей. Один из главных критериев выбора компаний, с которыми мы работали, — надежность существующих в них систем управления эффективностью и обоснованность общих рейтингов объективными и субъективными оценками, данными с разных точек зрения. Обследования проводились для того, чтобы понять зависимость эффективности от некоторых факторов. Во-первых, нас интересовал уровень компетентности, выражаемый образованием, сроком пребывания в должности и самооценкой. Во-вторых, в процессе обследований мы собрали информацию о сетях двух типов: 1) личных, существование которых может влечь за собой важные контакты как внутри организаций, так и за ее пределами, и 2) ограниченных, в которых люди характеризуются своими отношениями с сотрудниками своих групп (например, с консультантами по стратегическим вопросам или с техниками). Эта информация позволила оценить степень связи респондентов с их коллегами. Затем мы провели слабоструктурированные интервью с 40 наиболее производительными работниками. Каждое интервью продолжалось около часа.

    Личная компетентность


    Интересно, что мы не выявили особо тесной корреляции между традиционными критериями компетентности (например, образованием, сроком пребывания в должности, самооценкой) и высокой эффективностью. Разумеется, отсутствие компетентности указывало на низкую эффективность (т.е. позволяло определить 20% наименее эффективных работников), но одна лишь компетентность не была устойчивым показателем высокой эффективности. Скорее, как я расскажу далее, высокоэффективные работники отличались большей целеустремленностью, большей гибкостью и большей склонностью к усвоению новых знаний в процессе своей деятельности.

    Внутренние сети


    Для оценки отношений между всеми группами в категориях информационного потока (т.е. поиска информации у других людей) и выяснения компетентности (т.е. реализации принципа «я знаю о том, что такой-то человек — компетентный специалист») мы использовали анализ социальных сетей. Хотя первый взгляд дает своего рода моментальный снимок информационного потока в группе, сформированной на основе портфеля выполняемых в настоящее время проектов, второй взгляд при возникновении новых возможностей или проблем представляет способность группы извлекать знания, которыми обладают другие. Если рассматривать ситуацию в категориях информационного потока, то оказывается, что в среднем у высокоэффективных работников постоянно и интенсивно запрашивают информацию на шесть человек больше, чем у работников, демонстрирующих среднюю эффективность. В отношении низкоэффективных служащих справедливо противоположное: с ними намного реже вступают в контакт, и, к сожалению, они гораздо чаще отнимают время у высокоэффективных работников.

    В сетях высококомпетентных служащих наблюдается тенденция к формированию парадоксальной структуры. С одной стороны, такие работники склонны устанавливать более тесные отношения с немногими коллегами, которые сами имеют хорошие связи в пределах сети. Этими отношениями дорожат, и они отличаются взаимностью. По-видимому, такие отношения создают основу поддержки или помощи, позволяющей выполнять работу. С другой стороны, вышеупомянутые специалисты также развивают разнообразие сетей, в которых они участвуют, и более склонны устанавливать связи с другими гнездами сети. Говоря конкретнее, вероятность установления связи с физически отдаленными ячейками организации и с людьми, занимающими высокое положение в иерархической структуре, и с теми, кто работает долгое время (и, надо полагать, обладает компетентностью), у высокоэффективных работников выше, чем у работающих с низкой или средней эффективностью. Вероятно, такие отношения дают этим высококомпетентным работникам уникальную информацию и помогают им полнее использовать возможности.

    Рассматривая сети с точки зрения осознания компетентности других, мы обнаружили то, что и ожидали обнаружить. Высокоэффективные работники знали о компетентности большего числа включенных в сеть людей и с большей вероятностью знали о людях, работающих в подгруппах или гнездах сети. Разумеется, это — важный актив таких эффективных исполнителей, позволяющий им при появлении новых возможностей или проблем быстро устанавливать контакты с другими людьми. Справедливо и противоположное утверждение: другие участники сети знали о навыках и компетентности высокоэффективных работников. Этот факт может иметь большое значение на ином уровне: сама репутация может быть важным активом для отдельных работников интеллектуального труда.

    Личные сети


    Мы также использовали подход, предусматривающий анализ сети социальных связей. Он позволял респондентам назвать тех, кого они считали наиболее важными для себя в информационном плане. На этой стадии наши респонденты перечислили людей, работающих как в их группах и организациях, так и за их пределами, что дало нам возможность оценить внешние связи, которые важны для высокоэффективных работников. Здесь мы снова обнаружили некоторые важные отличия высокоэффективных работников от прочих служащих. Прежде всего, они стараются поддерживать тесные связи с большим числом людей и используют эти связи чаще, чем работники, демонстрирующие среднюю эффективность. И в частности, среди высокоэффективных работников наблюдается тенденция: у них больше связей как в рамках отделов, в которых они работают, так и за пределами организаций.

    Кроме того, высокоэффективные работники имеют склонность включать в свои сети больше новых людей (т.е. людей, которых такие работники знают менее пяти лет). Такой тип структуры, по-видимому, должен способствовать более эффективному обучению, поскольку обучающийся оказывается не замкнут на определенный круг советчиков, которые могут и не годиться на эту роль при решении конкретных задач. Разумеется, получение сведений у наиболее компетентных людей (а это не те люди, с которыми мы чувствуем себя удобно) способствует совершенствованию труда и решению проблем. Наконец, высокоэффективные работники затрачивают больше времени на развитие и поддержание сетевых отношений, чем другие работники интеллектуального труда. Таким образом, хотя такие работники относятся к сетевым отношениям не слишком социально или политически, но, по-видимому, они целенаправленно поддерживают сложившиеся отношения.

    В общем, результаты обследования принесли нам некоторые интересные откровения. Мы выяснили, что хотя поддержание уровня компетентности и использование технических ресурсов повышают эффективность труда (т.е., по меньшей мере, не дают людям скатиться в 20% наименее эффективных работников), эти две особенности, по-видимому, не являются главными отличительными чертами высокоэффективных работников. Высокоэффективных работников отличают более обширные и более диверсифицированные сети, которые позволяют им получать информацию о новых проектах или возможностях и стремительно включаться в такие проекты или быстро принимать решения в отношении возможностей. Разумеется, утверждать, что существует только одна правильная структура сети, пригодная для всех, было бы преувеличением: при определении эффективной структуры сети необходимо принимать во внимание обусловленные задачами требования, личную компетентность, организационные факторы и многие другие обстоятельства.

    Взгляд на высокоэффективных работников интеллектуального труда с нулевой отметки


    Для того чтобы обрести более глубокое понимание высокой эффективности работников интеллектуального труда, мы провели интервью с 40 высокоэффективными работниками из четырех организаций. Наша цель заключалась в получении богатых наблюдений за стратегиями, которые применяют такие работники при поиске информации и решении возникающих важных проблем. В ходе исследования мы установили ряд последовательных приемов, используемых высокоэффективными работниками интеллектуального труда. Во-первых, они занимаются некоторыми видами деятельности, которые позволяют им оставаться на передовых рубежах компетентности и помогают при необходимости развивать новые способности. Во-вторых, они инициативно и целеустремленно развивают, поддерживают и эксплуатируют сложившиеся вокруг них отношения. В результате высокоэффективные работники могут более успешно получать информацию у других людей, которая предоставляет им новые возможности. Наконец, эти специалисты искусно поддерживают информационную среду в «довольно хорошем» состоянии, что позволяет им гибко и быстро тасовать информацию и менять приоритеты.

    Квалифицированные работники, эффективно обучающиеся на опыте


    Данные, полученные в результате интервью и их анализа, не позволяют нам заявить о том, что высокоэффективные работники интеллектуального труда имеют лучшее формальное образование, чем работающие с меньшей эффективностью, или что высокоэффективные работники умнее прочих. Скорее, проведенные интервью дают основания предположить, что высокоэффективные работники успешно обучаются на эмпирическом опыте. Они склонны тратить свои время и силы на развитие новых сфер компетентности, зачастую не являющихся естественным продолжением специальных знаний, которыми они уже обладают и которые определили их карьеру, а помогают приобретать новые знания и вырабатывать новые навыки.

    К тому же высокоэффективные работники, по-видимому, получают больше знаний из опыта конкретной деятельности и постоянно обновляют образующие естественную часть их трудовой деятельности навыки, знания и социальное осознание. Это постоянное обучение позволяет им извлекать выгоду из любого опыта, тогда как другие работники могут считать обучение делом, которым следует заниматься на классных занятиях, или не использовать работу как средство обучения и совершенствования. Один из новых управляющих проектом объяснил: «Я научился управлению не в учебном заведении, а в процессе размышления над собственным опытом подчинения управлению, простым методом проб и ошибок, в результате сознательного наблюдения и размышления над действиями других управляющих».

    Многие высокоэффективные работники объясняют свои способности решать проблемы широтой полученных ими знаний. Типичные характеристики высокоэффективных работников — понимание того, как работа конкретного человека воздействует на другую функциональную отрасль, определение возможностей для сотрудничества или помощи в решении проблемы, возникающей в другом подразделении организации, или понимание того, как совмещаются два, казалось бы, разных вида знаний. Один из управляющих объясняет это так: «По сравнению с коллегами мой успех обусловлен тем, что я могу объединить финансовые показатели с глубоким пониманием бизнеса. А мои коллеги сосредоточены на какой-то одной из этих сторон».

    Карьеры проинтервьюированных нами высокоэффективных работников необычны и зачастую несколько нелогичны. Впрочем, все они неоднократно в той или иной форме говорили нам, что разные работы, которые они выполняли в своей жизни, дали им уникальные перспективы и компетентность в решении проблем. В общем, мы обнаружили, что перемещения по горизонтали, выполнение не связанных друг с другом проектов или работы, способствовавшей наращиванию знаний в организации или развитию ее перспектив, позволяли высокоэффективным работникам «видеть» возможности, которые могли не заметить их узкомыслящие коллеги. Эти проекты, к тому же, сложились в диверсифицированную сеть, которую можно при необходимости использовать. Такая сеть также является активом, которого нет у более изолированных коллег.

    Разумеется, отказ от стандартной карьеры, предопределенной квалификацией или организацией, может быть рискованной стратегией. Поиск нового опыта, знаний и новой компетентности тоже может быть рискованным, если такой опыт не способствует обретению человеком отличий. Объяснения дает один из техников-электронщиков, решивший выступить в новой роли — эксперта по предложенным Демингом методам управления качеством:

    Я всегда продвигался по служебной лестнице. Операции были путем, который вел меня наверх. Браться за новую роль — это было невероятно рискованным делом. Внедрение методов управления качеством вполне могло оказаться всего лишь еще одной программой, обреченной оказаться второстепенной (а вместе с ней на периферии очутился бы и я).

    Хотя опрошенные нами высокоэффективные работники склонны к риску, они называют себя «расчетливыми» любителями риска, которые обдумывают доводы в пользу затраты времени и сил ради обретения новой сферы компетентности и доводы против таких затрат. Они не просто слишком поFспешно и не особенно задумываясь используют новые возможности, а изучают проекты, ротационные задания, прилагая усилия, направленные на развитие собственной компетентности как средства, которое позволит им быть впереди в дальнейшем. Например, один из разработчиков программ заметил:

    ¦огда я пришел в компанию, здесь энергично побуждали усвоить некоторые прикладные продукты, доступные через Интернет. Все ломились в данном направлении, в которое и делали разнообразные инвестиции. Я продолжал думать, что в долгосрочной перспективе это, пожалуй, не очень хорошая ставка в плане навыков и компетентности, а потому сосредоточился на других областях. И это оказалось моей главной отличительной особенностью. Полагаю, что даже если бы пузырь интернет-предприятий не лопнул, моя ориентация позволила бы мне развить некоторые более уникальные возможности, а не идти вместе со стадом..

    Но когда высокоэффективные работники принимают решение заняться определенной сферой знаний, они интенсивно вкладывают силы в эту сферу, и у них, по-видимому, есть некий «компас», которым они руководствуются при личном обучении. Такие люди часто говорят о том, что они строго сосредоточены на выбранных сферах. Их сосредоточенность зачастую требует защиты от претензий на их время или обретения знаний в иных областях. Впрочем, та же сосредоточенность позволяла этим людям добиваться совершенства в избранных ими областях и приобретать репутацию компетентных специалистов, что раскрывало для них другие возможности. Один из консультантов вкратце изложил суть данного явления так:

    Сюда поступают тысячи звонков. Люди хотят, чтобы вы постоянно говорили им что-то необычайно умное практически по всем мыслимым вопросам. Думаю, что это может отвлекать от дела и причинять вам вред. Полагаю, мне лучше всего говорить: «Хорошо, я попытаюсь быть осведомленным в некоторых вопросах, но собираюсь действительно быть ведущим специалистом по узкому кругу проблем и совершенствовать знания именно по ним для того, чтобы другие обращались ко мне». Легко так сказать, но существует множество отвлекающих тем, которые могут сбить вас с курса.

    Высокоэффективные работники не только добиваются овладения новыми областями знаний; они упорно работают над поддержанием на должном уровне своих знаний в тех сферах, в которых уже стали признанными экспертами. Стремительно развивающиеся технологии и новые управленческие подходы требуют от работников интеллектуального труда постоянного обновления имеющихся у них запасов знаний. У высокоэффективных работников есть стремление использовать очень разные стратегии при освоении новых областей знаний, однако эта тенденция не очень заметна в сохранении уровня знаний в существующих сферах. Большинство компетентных специалистов поддерживают высокий уровень своих знаний, обращаясь к конкретным, известным источникам информации. Хотя они в некоторой степени полагаются на определенные интернет-сайты, отраслевые публикации, средства электронного обучения, книги и другие источники опубликованной информации, более всего они надеются на контакты в личных сетях.

    Люди, которых считают наиболее эффективными для обучения других благодаря их способности отсеивать ненужную информацию, предупреждают о появлении нового и важного в их области знаний и сжато выражают или расширяют найденное до необходимого уровня детализации. Нередко работники интеллектуального труда быстро просматривают источники кодифицированной информации и затем обращаются к другим специалистам с просьбой «заполнить пробелы». По словам одного из опрошенных служащих организации, он мог ставить перед людьми конкретные вопросы и, таким образом, не тратить время попусту. Если говорить о формальных классных занятиях, то лишь 10—15% излагаемого на них материала когда-либо может пригодиться. Другой работник добавил: «Обучение на курсах или с помощью опубликованных материалов в значительной мере — потеря времени. А при личных контактах с другими людьми можно проникнуть сквозь словеса, которые должны впечатлять общественность, и постичь реальную суть».

    Инвестиции в развитие личных сетей


    Личные сети — очень важный ресурс обучения и разрешения рабочих проблем. Высокоэффективные работники дали яркие примеры того, как их сети позволяли им быстро извлекать выгоду из новых возможностей или разрешать трудные проблемы на работе. Когда возникала потребность в определенной информации, высокоэффективные работники могли быстро использовать знания других людей. Кроме того, они часто обменивались мыслями и взглядами на будущее с другими специалистами, чтобы проверить свои представления и убедиться в том, что здраво судят о проблемах. Один из управляющих программными разработками сообщил:

    Я делюсь соображениями с лучшими специалистами, советы которых важно получить, особенно на ранних стадиях реализации какого-нибудь проекта, когда ситуация неопределенна. Это может означать, что технические специалисты должны выяснить, реализуема ли концепция, эффективна ли она, а специалисты по маркетингу должны выяснить, будет ли продукт пользоваться спросом. Впрочем, я лишь пытаюсь сформулировать основные вопросы, на которых следует сосредоточить внимание, и это имеет большое значение для последующего успеха инициативы. Если бы у меня не было хорошей сети, я не смог бы получить мнение на этой очень важной стадии реализации проектов.

    Хотя, согласно распространенному представлению, люди, усердно строящие сети, дальновидны и сосредоточены на карьере, от высокоэффективных работников мы редко слышали разговоры об использовании сетей в целях интриг или карьеры. Представляется, что отчасти наши высокоэффективные работники не нуждались ни в том, ни в другом. Тратя время на выполнение работы, а не на собственное позиционирование или на осуществление продуманных планов, такие люди создали себе репутацию и построили сети, которые дают им возможности и ресурсы. Эти люди больше говорили об использовании сетевых отношений как о человеческом процессе установления хороших связей с другими и поиска долговременной взаимной выгоды. В отличие от «социальных мотыльков», которые строят многочисленные поверхностные отношения, наши высокоэффективные работники заботятся о качестве отношений, которые полезны для них в настоящем и будущем. По всей видимости, для достижения этой цели они используют три тактики.

    Установление личных связей. Почти все важные отношения в сетях, построенных нашими высокоэффективными работниками, отличаются тем, что они — нечто большее, чем просто деловые контакты. Все отношения, ставшие важными активами в деловом плане, обрели личный характер. Например, люди могут находить нечто общее в своем прошлом, в историях своих семей или общие хобби, которые позволяют им установить более тесные связи, чем те, которые складываются на сугубо деловой почве. Личные связи делают контакты более полезными, а участвующие в них люди обнаруживают большую готовность уделять время и силы вопросам, которые перед ними ставят. Такие связи, к тому же, повышают качество решения проблем: высокоэффективные работники охотнее идут на риск проверки неудачно сформулированных концепций и проявляют больше творческой энергии при мозговых штурмах. Кроме того, «активные» контакты в сетях, построенных нашими высокоэффективными работниками, имеют исключительную важность для расширения таких сетей, поскольку новые контакты обычно устанавливают благодаря рекомендациям, которые дают люди, являющиеся активными партнерами. Лишь очень немногие специалисты полагались на информацию, полученную из «непроверенных» источников, причем обычно делали это в самом крайнем случае, когда не могли обратиться за помощью к известным им людям. Один из проинтервьюированных нами инженеров объяснил:

    Долгое время я не предпринимал никаких сознательных действий для поддержания моей сети. Это — ошибка. Если хотите быть успешным, вы должны развивать и культивировать сложившиеся у вас отношения. Вашим партнерам, необходимо знать, что вы — человек, с которым они могут говорить откровенно, и они должны верить в это. Без доверия отношения не работают. Я отказываюсь от прежнего отношения к культивированию и поддержанию отношений. Я трачу много времени на телефонные звонки и периодические рассылки приветствий по электронной почте, которые делаю для проверки контактов с другими людьми и поддержания жизни в моей сети.

    Систематическая работа. Высокоэффективные работники придают большое значение выполнению задач и своевременным ответам своим сетевым партнерам. Удивительно, как много людей работали согласно неписаному «правилу 36 часов»: именно в течение этого срока необходимо отвечать на послания, полученные по электронной почте, и на телефонные звонки, причем почти все указали на важность «выполнения обязательств и обусловленных ими действий». Это не только обеспечивает эффективность работы, но и позволяет людям полагаться на вас в случаях, когда им надо выйти из затруднительного положения. Соблюдение данного правила, к тому же, повышает доверие, которое крайне важно для передачи знаний. Один из консультантов отметил важность этого момента таким образом:

    Люди должны знать, что могут рассчитывать на вас при появлении каких-то перспектив. Вероятно, все мы обжигались на болтовне или ложных обещаниях. Большое значение для вашей карьеры может иметь то, что вы на глазах у клиента идете на риск или на столкновение с начальником... Важные отношения, существующие в моей сети, — это отношения с теми людьми, на которых, как мне кажется, я могу положиться и которые могут положиться на меня. Мы относимся друг к другу с подчеркнутым, уважением, и это формирует сценарий развития событий, при котором в конце концов все получают удовлетворение.

    Активные ответные действия. Высокоэффективные работники интеллектуального труда не просто требуют информации от других, но и энергично предлагают информацию и возможности людям, включенным в их сети. Многие назвали свои сети «улицами с двухсторонним движением»: единственное условие получения ими информации — ответ на полученную информацию. Но этот обмен информацией осуществляется, по-видимому, естественным образом, не по расчету. Как объяснил один из специалистов по информатике, «если я получаю что-то любопытное по электронной почте, то энергично пересылаю такую информацию людям, которым она может быть интересна. Я стараюсь как можно больше делиться знаниями, но не думаю об этом как о „банке знаний, которые дают по благосклонности», как о месте, где ими делятся только в обмен на другие знания». Иногда высокоэффективные работники стараются убедиться в том, что лицо, получающее информацию, может легко ее усвоить и понять. Так, один из специалистов по информатике, с которым мы беседовали, сказал, что, когда может, подгоняет формат информации к потребностям получающего ее человека.

    Группировка информации и приоритетов


    Если применение технологии управления информацией не является отличительной чертой высокоэффективных работников, то что является такой чертой? Без какого-либо побуждения с нашей стороны один высокоэффективный специалист по информатике сказал нам: «Самый важный фактор, способствующий тому успеху, которого я добился по сравнению с другими, — способность тасовать и упорядочивать всю поступающую ко мне информацию. Я никогда не позволяю людям слишком долго висеть на телефоне и всегда выполняю работу. Но я группирую информацию без использования технологии. Это дело — скорее акт восстановления умственного равновесия и акт бытия, чем что-либо еще». Другой высокоэффективный работник добавил: «Меня отличает от других то, что я постоянно выполняю необходимые действия, делаю их высшим приоритетом и перетасовываю информацию соответственно смене приоритетов. По мере поступления информации я структурирую ее (в уме, сокращая список адресов электронной почты, по которым необходимо отправить сообщения, и на бумаге, делая пометку „составить список»), так что я уверен, что действую инициативно, а не просто реагирую на происходящее... Я добился наибольшего успеха потому, что делаю это и делаю вовремя. Я могу справиться с работой тогда, когда неясно, как с нею справляться».

    Высокоэффективные работники также обладают способностью «блуждать» в ожидании появления проблем, проектов или возможностей. Эти люди уловили один из фундаментальных сдвигов, произошедших в современном наукоемком труде. Данный сдвиг бросает вызов менеджерам и управляющим всех уровней: проблем и решений внезапно появляется больше, чем планировалось. Это затрудняет конструирование конфигураций и технологий организационной или личной производительности, а иногда делает такое конструирование и вовсе невозможным. Возникающие проблемные зоны предлагают необходимые ресурсы (как людские, так и информационные) и остаются гибкими до тех пор, пока проблема не становится более определенной, что позволяет высокоэффективным работникам получать большую отдачу.

    Выводы для управляющих


    Для менеджеров, заинтересованных в лучшей поддержке высокоэффективных работников и способов их работы в организациях, есть несколько вариантов действий. Чуть далее я рассмотрю их подробнее, но самым важным моментом, заслуживающим внимания, является, вероятно, взаимосвязанная природа методов, применяемых высокоэффективными работниками. Подходы этих работников к эмпирическому обучению, применению технологий и сетевому общению в высшей степени переплетены, развиваются параллельно и усиливают друг друга. Например, навыки эмпирического обучения помогают интеллектуальным работникам завоевывать репутацию как компетентных специалистов по конкретным проблемам, так и коллег. Такая репутация определенно помогает поддерживать широкую сеть личных контактов и служит источником возможностей в случаях, когда другие ищут необходимых высокоэффективных работников. Кроме того, широта знаний и богатство опыта изученных нами работников умственного труда дают им уникальные прозрения и перспективы при выполнении служебных обязанностей и при определении возможностей. Эти перспективы появляются благодаря разнообразию сетевых контактов, а поддерживаются подвижными конфигурациями информации, которые позволяют высокоэффективным специалистам замечать появление определенной возможности, согласовывать элементы этой проблемы и убеждать других в том, что проблема возникла.

    Сети


    Хотя развитие сетевых отношений присуще определенным лицам, мы также обнаружили, что управляющие могут многое сделать для поддержки развития эффективных сетей в своих организациях. Возможно, самое важное здесь — не уравнивать построение сетей и организацию коллективной работы и особенно общения. Перегруженные работники интеллектуального труда очень редко стремятся к дополнительному общению или встречам, проводимым исключительно ради общения. Скорее, оказание сотрудникам помощи в обретении информации о том, кто и что знает в организации, позволяет им понять, к кому обращаться за помощью. Одни лишь должности и схемы организационной структуры не дают особых указаний, к кому следует обращаться за помощью при возникновении новых проблем или возможностей. Отчасти решение этой проблемы могут облегчить такие технологии, как системы профилирования по специальностям или локализаторы знаний. Впрочем, технические решения необходимо соединить с интервенциями, направленными на повышение качества отношений и сотрудничества в этих условиях.

    Вся цепочка человеческих ресурсов может оказать влияние на сотрудничество, предоставляя информацию о том, какие именно люди появились в организации, как они развиваются с течением времени, о поведении, которое подвергнуто измерениям и вознаграждено. Отличительной особенностью организаций, имеющих более сплачивающие сети, зачастую является то, что управляющие при пополнении персонала могут учитывать склонность будущих работников к сотрудничеству. Так, управляющие могут применить «метод критического эпизода» (например, потенциального работника просят назвать случаи, когда он решил трудную проблему) для того, чтобы получить доказательства его способности к коллективным действиям. Есть и другой способ. Некоторые организации требуют, чтобы кандидаты продемонстрировали указанную способность при приеме на работу в ходе упражнения по групповому решению проблем. По словам одного из управляющих компании, занимающейся стратегическим консалтингом, «решение связанных с такими делами проблем — ужасное занятие, но благодаря ему можно получить очень и очень точное представление о том, кто будет хорошо работать в составе коллектива». Разумеется, главным является обретение уверенности в том, что на решения о приеме на работу в какой-то мере влияют полученные знания: нет смысла выяснять склонность к совместным действиям в процессе интервьюирования, а затем принимать окончательное решение о приеме на работу на основании одних лишь личных достижений или личных пристрастий.

    Как только работники появляются на пороге, методы развития карьеры могут также оказать существенное воздействие и помочь новым сотрудникам сформировать и поддерживать эффективные личные сети отношений. Эти методы могут помочь сотрудникам как оценить нынешний состав их сетей, так и разработать планы по совершенствованию целенаправленных подключений. Хотя развитие личных сетей по большей части отсутствовало в изученных нами организациях, консультанты по стратегическим вопросам в нашей группе сделали явный акцент на такой деятельности. Данные организации весьма серьезно относятся к планам профессионального развития и включили в них некоторые элементы развития сетей. Парадоксальность результатов позволяет предположить, что этот подход эффективен, так как сотрудники подробно рассказывали о сценариях удачной работы или разработки высококачественных решений проблем клиентов на основе имевшихся у сотрудников сетей, которые позвоUили им объединить знания в интересах клиентов.

    Оценка эффективности — это еще один важный процесс работы с персоналом, который может способствовать совместной деятельности в критических точках сетей. Например, некоторые организации используют оценки эффективности, учитывающие сотрудничество работника в рамках конкретных проектов; другие разработали ежегодные оценки, которые требуют от людей показать, что они оказывали поддержку проектам, выполняемым силами различных подразделений; третьи организации используют процессы круговой оценки, в ходе которых людей из других подразделений организации спрашивают, получали ли они помощь от конкретного сотрудника. Формальные вознаграждения, выплачиваемые организациями, определенно указывают на степень важности сотрудничества или личных достижений. Суть заключается в том, чтобы понять степень, в которой проявления способности к совместным действиям действительно ценят выше индивидуальных достижений и относятся к ней без лицемерия. Отстаивание необходимости сотрудничества и обмена знаниями очевидным образом приведет к результатам, противоположным желаемым, если впоследствии система вознаграждения, поощряющая тех, кто не склонен к сотрудничеству, показывает, что на самом деле ценится в организации.

    Помимо методов управления персоналом на сети могут оказать глубокое воздействие стиль руководства и культура. Некоторых высших руководителей, участвовавших в нашем исследовании, сразу же сочли просто от природы способными содействовать созданию разнообразных и густых сетей. Вместо того чтобы стремиться к упрочению собственной власти, они обменивались информацией и делились возможностью принимать решения, сплачивали людей вокруг себя и вовлекали в сеть работников с периферии своих организаций. Лидеры, проявившие наибольшую эффективность в строительстве сетей, имели склонность придумывать задачи как вызовы, требующие сотрудничества с другими людьми, работающими в отдельных подразделениях и за их пределами. Вместо того чтобы дробить задачи в попытках определить, кто именно и за что отвечает, такие руководители укрепляли надежность моделей сотрудничества в хорошо функционирующих социальных сетях, которые были предметами нашей оценки. Эту уверенность в важности совместных действий еще более подчеркивали посвященные решению проблем собрания, на которых руководители энергично настаивали на том, чтобы сотрудники, независимо от их должностей и опыта работы, высказывали свои мнения.

    Такие руководители отличаются тем, что не требуют героических усилий отдельных людей, а добиваются эффективного сотрудничества и приветствуют совместные усилия. Эти руководители быстро признают коллективную работу на публичных форумах, предлагают немедленные вознаграждения сотрудникам, которые отказываются от своего обычного образа действий ради других, и продвигают по службе людей, способных к сотрудничеству. Подобные руководители словом и делом недвусмысленно утверждают важность сотрудничества. А руководители хорошо интегрированных сетей имеют свойство лучше понимать межличностную напряженность, которая там возникает и может негативно сказываться на сотрудничестве и координации усилий. Сказанное не означает, что такие руководители обладают развитыми навыками вмешательства в межличностные отношения; они нередко приглашают посредников, чтобы избежать личных пристрастий. Независимо от этого такие руководители обладают пониманием и отвагой, которые необходимы для вмешательства в межличностные конфликты на их ранних стадиях (неважно, возникают ли такие столкновения между ними и другими людьми или между членами их групп), а не игнорируют эти вопросы, оставляя их гноиться.

    Наконец, важная обязанность руководителей заключается в общении, моделировании и вознаграждении носителей тех типов поведения, которые благоприятствуют культуре сотрудничества. В организациях существуют особые культурные ценности, которые могут препятствовать эффективному сотрудничеству. Например, часто упоминаемый синдром, известный под названием «это изобретено не здесь», во многих случаях имеет корни в былом удачном изобретательстве и в прежней самодостаточности, которые безгранично развились. Обстановка, характеризующаяся низким уровнем доверия, зачастую удерживает служащих от обращения за помощью и от обмена мыслями на ранних стадиях решения проблем. Однако ситуации, при которых проблемы еще не получили жесткой формулировки, определяющей ход действий, — как раз те случаи, когда знания и опыт других могут оказаться наиболее полезными. В этих условиях у руководителей есть возможность четко разъяснить, какого рода общего поведения они ждут от сотрудников, а затем построить модель такого поведения и реализовывать ее в ежедневной практике.

    Обучение на основе опыта


    Работники интеллектуального труда могут извлечь пользу из обучения, осуществляемого методами, которые основаны на опыте. Если большинство таких работников обучаются новому преимущественно на опыте, то каким образом можно помочь им сознательно воспринять стратегии совершенствования такого обучения? Одна из стратегий этого процесса хорошо известна, хотя ее по-прежнему часто упускают из виду. Она предусматривает институционализацию в организациях «обзоров после совершения действий», которые гарантируют некоторое обучение на результатах предпринятых дей ствий. Этот прием — всего лишь структурированный подход к обзору обучения на результатах инициатив после их завершения. Некоторые проинтервьюированные нами люди в качестве особенно полезных упоминали также программы наставничества. И опять-таки, лучше всего работники интеллектуального труда, по-видимому, учатся друг у друга.

    Другой особенностью культуры, способствующей обучению на основе опыта, является обучение на ошибках. Люди ошибаются, но организации зачастую не позволяют им признавать допущенные ошибки или извлекать из них уроки. Признавая собственные ошибки и рассказывая о том, чему они на них научились, старшие управляющие могут подать здесь впечатляющий пример.

    Третий подход — прием на работу соискателей в зависимости от опыта. Если самые высокоэффективные работники — это люди, учащиеся на опыте, то главным в процессе привлечения таковых следует сделать выявление людей, которые, по-видимому, привержены опыту как источнику знаний и могут сформулировать извлеченные ими уроки для других.

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    Как спасти коллектив от выгорания

    Семь главных принципов высокой производительности
    Семь главных принципов высокой производительности

    В большинстве случаев придется отказаться от старых и выработать новые привычки. Не теряйте зря времени, критикуя себя за ошибки. Эмоциональная травма усугубляет уже и без того подорванное душевное и физическое здоровье. Лучше поставьте перед собой цель измениться.

    "Развитие организации и HR-менеджмент"

    Очередной том серии "Библиотека приключений тренинга и консалтинга" посвящен работе с человеческими ресурсами - главным "строительным материалом" любой организации. Эта область одна из наиболее сложных и наиболее эмоционально заряженных, поскольку все темы так или иначе сводятся к сфере человеческих отношений - будь то командообразование, поведение в условиях реорганизации, кадровая политика, проблемы обучения персонала, пресловутый личностный рост или развитие творческого потенциала.

    Тренды в развитии лидерства – 2013
    Тренды в развитии лидерства – 2013

    Последние исследования показывают, что развитие лидерства сейчас становится как никогда важным приоритетом, несмотря на то, что в других областях управления персоналом бюджеты сокращаются.

    Пицца лучше денег и похвалы заставила людей работать
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM