сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать


Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать

Крупная IT-компания внедрила «правильную» информационную систему управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» — ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект до заключения договора.

Тематические разделы:
Общий менеджмент : Управление проектами
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: Ведомости

Автор: Марк Розин, президент «Экопси-консалтинга»

Дата публикации: 08.07.2012



Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать
Обсуждая болезнь расщепления, свойственную крупным компаниям (когда голова отрывается от основной части организации), мы отметили, что при этом в головной части компании менеджеры довольно часто начинают играть в корпоративные игры. Затеваются масштабные стратегические проекты (внедряем, реформируем, меняем оргструктуру…), которые не только не нужны бизнесу, но во многих случаях мешают ему работать.

В этой статье мы рассмотрим, что происходит в рядовых подразделениях расщепленных организаций. Близость к процессу производства и к клиенту повышает стремление рядовых подразделений делать полезное дело. В то время как менеджер корпоративного центра легко забывает о клиенте и о технологическом процессе, начальник цеха и старший менеджер магазина вынуждены держать производственные технологии и покупателя в фокусе внимания — это необходимо им хотя бы потому, что в ином случае клиенты и технологии начнут мстить, создавая для операционных менеджеров множество проблем. Параллельно с этим операционных менеджеров пытаются вовлечь в рутинную часть бесполезных или даже вредных проектов, инициируемых сверху. Как же они на это реагируют? Рассмотрим несколько реальных историй (названия компаний я по понятным причинам опускаю).

Крупная IT-компания внедрила «правильную» информационную систему управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» — ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект до заключения договора. Новая система не давала открыть проект, пока не будут внесены обширные сведения о клиенте, проекте, финансовых условиях взаимодействия и в том числе о самом договоре. К радости топ-менеджмента, через год после внедрения системы случаи работы без договора прекратились и была обеспечена полная прозрачность проектной деятельности.

Еще через год руководство неожиданно столкнулось с немыслимой ситуацией: клиент не платит деньги за выполненную работу, которая оказалась никак не задокументирована. Как же так — ведь открыть проект и обеспечить его финансирование невозможно, не внеся в систему информацию о договоре. Обнаружилось, что с точки зрения системы договор существует. Топ-менеджмент решил разобраться в ситуации. Результаты оказались шокирующими: информация, внесенная в систему, более чем наполовину состояла из муляжей. Продавцы и технологические подразделения, столкнувшись с тем, что из-за сложности и строгости системы они теряют клиентов, научились ее обманывать: «Давайте поставим номер договора и попросим клиента и бухгалтерию зарезервировать место под договор с таким номером — и тогда мы сможем начать работать». При этом кроме номера договора нужно ввести в систему еще массу полезной и бесполезной информации — в итоге более 50% информации в системе не соответствовало действительности. Более того, пристальный анализ показал, что каждый производственный и продающий отдел нанял специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7% от численности всей компании (впечатлившись самой цифрой, не забудьте добавить к ФОТ этих людей расходы на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.).

Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою фантазию — построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта фантазия стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия начальственных игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей).

Описанный механизм, порождающий защитный нарост в расщепленных организациях, является универсальным: хотя он характерен для больших организаций, но встречается и в маленьких. Для организации этот механизм является, безусловно, болезненным и разрушительным: защитный нарост не только повышает численность компании и порождает дополнительные расходы, он также наполняет учетные системы ложными данными и ведет к противостоянию головной и производственной частей компании. При этом болезнь развивается по схеме порочного круга: голова обнаруживает, что ее обманывают, и с помощью новых реформ пытается обеспечить дисциплинированное участие рядовых подразделений в корпоративных играх — а производственные подразделения в ответ лишь увеличивают нарост. В итоге и голова, и защитные наросты со временем превращаются в злокачественную опухоль.

Отсюда вытекает простая и очевидная рекомендация: ищите в своих организациях защитные наросты. Обнаружив их, не наказывайте продающие и производящие подразделения, а разберитесь, какие головные корпоративные игры спровоцировали возникновение наростов, и сосредоточьтесь на ликвидации этих игр. Более подробные рекомендации по профилактике и лечению организационных расщеплений — тема отдельного разговора.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также

Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений
Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений

Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.



Как повысить и оценить эффективность проектов?

Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудников и многосложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. В данном материале будут рассмотрены технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп.


Внедрение практики бережливого производства. Изучаем японский опыт
Внедрение практики бережливого производства. Изучаем японский опыт

Представляем вниманию читателей опыт успешного внедрения практики бережливого производства на отечественном предприятии.

Тренинг как инструмент управления организацией

Парадокс организации внутрифирменного обучения состоит в следующем. Нет ни одного семинара, проведение которого гарантировало бы компании увеличение прибыльности. И тренера, который обещает увеличение объема продаж на следующее утро, можно смело попросить удалиться, сэкономив свое время и время компании. С другой стороны использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут помочь компании увеличить прибыльность в 2-3 раза. Принимая во внимание такие показатели, инвестиции в обучение и развитие компании иногда являются более выгодными, чем затраты на рекламу, офисную мебель или поездку на Канары.

Этапы создания корпоративного портала: лучшие практики
Этапы создания корпоративного портала: лучшие практики

Есть три пути внедрить корпоративный портал в вашей компании: собственными силами, разработать портал на заказ, установить готовое решение.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM