сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать


Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать

Крупная IT-компания внедрила «правильную» информационную систему управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» — ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект до заключения договора.

Тематические разделы:
Общий менеджмент : Управление проектами
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: Ведомости

Автор: Марк Розин, президент «Экопси-консалтинга»

Дата публикации: 08.07.2012



Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать
Обсуждая болезнь расщепления, свойственную крупным компаниям (когда голова отрывается от основной части организации), мы отметили, что при этом в головной части компании менеджеры довольно часто начинают играть в корпоративные игры. Затеваются масштабные стратегические проекты (внедряем, реформируем, меняем оргструктуру…), которые не только не нужны бизнесу, но во многих случаях мешают ему работать.

В этой статье мы рассмотрим, что происходит в рядовых подразделениях расщепленных организаций. Близость к процессу производства и к клиенту повышает стремление рядовых подразделений делать полезное дело. В то время как менеджер корпоративного центра легко забывает о клиенте и о технологическом процессе, начальник цеха и старший менеджер магазина вынуждены держать производственные технологии и покупателя в фокусе внимания — это необходимо им хотя бы потому, что в ином случае клиенты и технологии начнут мстить, создавая для операционных менеджеров множество проблем. Параллельно с этим операционных менеджеров пытаются вовлечь в рутинную часть бесполезных или даже вредных проектов, инициируемых сверху. Как же они на это реагируют? Рассмотрим несколько реальных историй (названия компаний я по понятным причинам опускаю).

Крупная IT-компания внедрила «правильную» информационную систему управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» — ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект до заключения договора. Новая система не давала открыть проект, пока не будут внесены обширные сведения о клиенте, проекте, финансовых условиях взаимодействия и в том числе о самом договоре. К радости топ-менеджмента, через год после внедрения системы случаи работы без договора прекратились и была обеспечена полная прозрачность проектной деятельности.

Еще через год руководство неожиданно столкнулось с немыслимой ситуацией: клиент не платит деньги за выполненную работу, которая оказалась никак не задокументирована. Как же так — ведь открыть проект и обеспечить его финансирование невозможно, не внеся в систему информацию о договоре. Обнаружилось, что с точки зрения системы договор существует. Топ-менеджмент решил разобраться в ситуации. Результаты оказались шокирующими: информация, внесенная в систему, более чем наполовину состояла из муляжей. Продавцы и технологические подразделения, столкнувшись с тем, что из-за сложности и строгости системы они теряют клиентов, научились ее обманывать: «Давайте поставим номер договора и попросим клиента и бухгалтерию зарезервировать место под договор с таким номером — и тогда мы сможем начать работать». При этом кроме номера договора нужно ввести в систему еще массу полезной и бесполезной информации — в итоге более 50% информации в системе не соответствовало действительности. Более того, пристальный анализ показал, что каждый производственный и продающий отдел нанял специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7% от численности всей компании (впечатлившись самой цифрой, не забудьте добавить к ФОТ этих людей расходы на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.).

Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою фантазию — построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта фантазия стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия начальственных игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей).

Описанный механизм, порождающий защитный нарост в расщепленных организациях, является универсальным: хотя он характерен для больших организаций, но встречается и в маленьких. Для организации этот механизм является, безусловно, болезненным и разрушительным: защитный нарост не только повышает численность компании и порождает дополнительные расходы, он также наполняет учетные системы ложными данными и ведет к противостоянию головной и производственной частей компании. При этом болезнь развивается по схеме порочного круга: голова обнаруживает, что ее обманывают, и с помощью новых реформ пытается обеспечить дисциплинированное участие рядовых подразделений в корпоративных играх — а производственные подразделения в ответ лишь увеличивают нарост. В итоге и голова, и защитные наросты со временем превращаются в злокачественную опухоль.

Отсюда вытекает простая и очевидная рекомендация: ищите в своих организациях защитные наросты. Обнаружив их, не наказывайте продающие и производящие подразделения, а разберитесь, какие головные корпоративные игры спровоцировали возникновение наростов, и сосредоточьтесь на ликвидации этих игр. Более подробные рекомендации по профилактике и лечению организационных расщеплений — тема отдельного разговора.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Развитие предприятия.

В работе рассмотрены основные решения в области оптимизации и развития бизнеса. При этом сделан акцент на самостоятельное использование руководителями предлагаемых методов.
Классики менеджмента. Бенсон Генри

Бенсон Генри (1909-1995), Benson, Henry. В течение многих лет после окончания второй мировой войны Генри Бенсон находился во главе международного бухгалтерского сообщества и в течение четырех десятилетий был одной из самых заметных фигур британского делового истэблишмента. Он стал “интернационалистом” задолго до того, как “глобализация” стала расхожим клише и ясно видел, в чем заключался для делового мира смысл интернационализации.
Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Управление реализацией управленческого решения
Управление реализацией управленческого решения

Управление исполнительской деятельностью при реализации решения выступает в виде четырех взаимосвязанных операций.

Тренинг как инструмент управления организацией

Парадокс организации внутрифирменного обучения состоит в следующем. Нет ни одного семинара, проведение которого гарантировало бы компании увеличение прибыльности. И тренера, который обещает увеличение объема продаж на следующее утро, можно смело попросить удалиться, сэкономив свое время и время компании. С другой стороны использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут помочь компании увеличить прибыльность в 2-3 раза. Принимая во внимание такие показатели, инвестиции в обучение и развитие компании иногда являются более выгодными, чем затраты на рекламу, офисную мебель или поездку на Канары.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM