сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Система обмена кандидатами на основе модели социальных медиа


Обмен кандидатами с использованием модели социальных медиа

Пожалуй, нет более сомнительного и вводящего в заблуждение заявления в корпоративном рекрутинге, чем это: «Мы будем хранить вашу заявку в течение 6 месяцев». Реальность такова, что в большинстве корпораций заявка «заморозится» прежде, чем кто-либо рассмотрит ее снова.

Тематические разделы:
Подбор персонала
Подбор персонала : Технологии рекрутинга : Рекрутинг
Статьи : Найм и удержание

Автор: Д-р Джон Салливан, перевод Яны Аржановой

Дата публикации: 23.12.2012



Система обмена кандидатами на основе модели социальных медиа

Пожалуй, нет более сомнительного и вводящего в заблуждение заявления в корпоративном рекрутинге, чем это: «Мы будем хранить вашу заявку в течение 6 месяцев». И хотя такое заявление может быть правдой, реальность такова, что в большинстве корпораций заявка «заморозится» прежде, чем кто-либо рассмотрит ее снова.

Такой подход не только оставляет негативный опыт у кандидата, но и грозит корпорации упущенными возможностями. И эти возможности заключается в том, чтобы быстро делиться высококвалифицированными «не принятыми на работу» финалистами с менеджерами по найму в других регионах, где работает компания – так, чтобы максимальный процент таких кандидатов попадал в компанию. Лучшим решением этой проблемы является «список обмена ста лучшими кандидатами», разработанный по модели социальных медиа.

Проблема досадная, но часто встречающаяся в рекрутинге. Ваш бренд работодателя и рекрутинговый процесс вроде бы на высоте, и вы закрываете ключевые позиции высококвалифицированными кандидатами. Тем не менее, после того, как делается окончательный выбор между претендентами на вакансию, остаются выдающиеся и способные финалисты, заинтересованные в вашей компании. И они, оказавшись не на 100% подходящими, исчезают в «черной дыре» базы данных.

На самом деле такие кандидаты должны помечаться как «потенциал для рекрутинга», а затем активно использоваться совместно с другими менеджерами компании. Эта проблема обмена кандидатами очень серьезная, и она постоянно появляется в моем списке «основных неразрешенных проблем в области управления талантами». Почти каждый корпоративный менеджер по управлению талантами знает об отсутствии обмена лучшими кандидатами, но почти никто из них не пытается найти эффективного решения. К счастью, теперь, когда мы являемся свидетелями огромной силы социальных медиа в обмене информацией, имеет смысл вернуться к этой проблеме и разработать активный процесс обмена кандидатами в социальных медиа, чтобы, наконец, предложить приемлемое решение.

Проблемы обмена кандидатами: примеры


Однажды я имел разговор с директором по управлению талантами в дорогом ресторане, и меня совершенно не удивило то, что организация не имела возможности делиться «избытком» высококвалифицированных кандидатов с другим «родственным» рестораном в миле от него, который изо всех сил пытался найти кандидатов любого уровня. Другой случай произошел со мной во время посещения всемирно известной международной корпорации, чей бизнес связан с производством продуктов. Я обнаружил нулевую вероятность того, что «излишки» внешних кандидатов (или даже лучших сотрудников, которые готовы для внутреннего продвижения по службе) могут быть перемещены в другое месторасположение бизнеса.

Возможно, пример из спорта лучше проиллюстрирует проблему. Представьте, что вы гениальный гольфист, который претендует занять открытую позицию в престижной гольф-команде, но вы не занимаете ее, потому что в это же время на нее претендует выдающийся американский гольфист Тайгер Вудс. Если бы не эта суперзвезда, в любой другой день вас бы взяли в команду. Но поскольку вы отличный игрок, то почему бы компании не поделиться вашим резюме с другими глобальными гольф-командами? Как это ни странно, но в 99% случаев этого не произойдет, поскольку есть вероятность того, что в конечном итоге вы станете играть в гольф на конкурента. Ключевым моментом в данном случае является то, что некоторые из «финалистов» на корпоративные рабочие места обладают исключительной квалификацией, и их единственная реальная ошибка состоит в том, что они становятся частью огромного списка выдающихся кандидатов или просто не подходят идеально под конкретную команду. Но если бы этих выдающихся соискателей рассматривали другие менеджеры корпорации, их бы оценили как отличных кандидатов.

Стоимость слабого процесса обмена кандидатами


Большинство серьезных проблем в подборе и управлении талантами остаются неразрешенными до тех пор пока кто-то не займется подсчетом долларовых затрат, связанных с ними. Расходы, возникающие по причине ограниченного обмена кандидатами в крупных корпорациях, ежегодно выливаются в миллионы долларов (если умножить среднюю стоимость времени, потраченного на найм, на число лучших кандидатов, которые вышли в финалисты, но в итоге не были взяты в компанию). Давайте детально рассмотрим затраты и упущенные возможности от слабых процессов обмена кандидатами.

  • Источники затрат. Представьте, что вы уже потратили тысячи долларов на рекрутинг с целью поиска и привлечения необходимых кандидатов. Таким образом, если другой рекрутер интервьюирует и нанимает одного или нескольких из уже замеченных кандидатов, то они уже обходятся компании бесплатно.
  • Время на ассессмент. Поскольку другой менеджер уже тщательно проверил кандидата, попавшего в список обмена, можно избежать огромное количество временных затрат на оценку.
  • Уже «продан». Поскольку кандидат вышел в финалисты, то он уже фактически «продан» вашей компании. Следовательно, процесс рассмотрения его на другую работу, скорее всего, займет немного времени.
  • Преимущества в скорости. Поскольку кандидаты уже проверены и готовы к поступлению на работу, то их можно нанимать сразу же, тем самым уменьшая огромные затраты, возникающие по причине незакрытых вакантных должностей.
  • Кандидаты готовы принять предложение о работе. Опять же, потому что вышли в финалисты. Возможно, первоначально они были «пассивными» кандидатами, но сейчас уже стали активными, и они готовы перейти на новую работу. И если ваша компания не наймет их, то это сделает конкурент.
  • Разочарование кандидата может навредить вашему бренду. Лучшие кандидаты, которые оказались так близки к получению работы, могут разочароваться, если не получат обнадеживающую обратную связь. Этот негативный опыт, безусловно, вредит вашему бренду работодателя, т.к. кандидат может из собственных соображений отказаться от рассмотрения предложений от вашей компании в будущем.

    Ключевые элементы списка «100 лучших кандидатов»


    Излагаю в общих чертах основные элементы программы обмена лучшими кандидатами. Некоторые из особенностей, которые необходимо учитывать, включают:

  • Адаптация модели социальных медиа. Модель «простого поиска в базе данных АТС (applicant tracking system – система отслеживания кандидатов)» не доказала свою эффективность. Потому что отклоненные финалисты по-прежнему остаются в базе данных, и ни у кого нет времени пользоваться ею. Веб-страница «базы знаний» - второй возможный вариант, но он тоже не эффективный. Я рекомендую обратить внимание на модели социальных медиа. Возьмем, к примеру, модель ресурса Yelp (социальный рейтинговый сервис рекомендаций), который доказал свою популярность и эффективность на внешнем рынке. Такая модель проста для пользователей, т.к. легко осваивается. При адаптации внутри страны модель позволяет менеджерам по найму и рекрутерам рассматривать профили кандидатов, к которым добавляются комментарии или ставятся лайки для рекомендации.
  • Ограничьте количество кандидатов в списке. Одной из самых важных особенностей обмена успешными кандидатами является ограничение числа лиц в списке. Если общее число кандидатов слишком большое, то менеджеры будут отказываться от списка, поскольку посчитают его громоздким. Можно назвать список так - «Топ-100 лучших кандидатов» или «Топ-500» в зависимости от размера компании, чтобы сделать его совершенно ясным для быстрого поиска.
  • Поддержание качества кандидата. Если список превращается в «свалку посредственных кандидатов», то доверие к нему будет теряться. Необходимо установить критерии, чтобы в список попадали только лучшие финалисты и действительно исключительные по своему опыту и навыкам кандидаты. Менеджер должен следить за состоянием списка и удалять любые нарушения.
  • Рейтинги отзывов о кандидатах. Менеджеры, рекрутеры и даже сотрудники, которые используют список, должны оценивать и комментировать каждого из кандидатов. Эти комментарии могут включать их рекомендации и like-рейтинги.
  • Рейтинг комментаторов. Как во многих социальных медиа, вы должны быть в состоянии быстро определять точность и полезность рекомендаций отдельных экспертов, описаний кандидатов или отзывов на них. Тех экспертов, которые постоянно получают низкие оценки (не помогают), нужно автоматически предупреждать или удалять.
  • Профиль кандидата должен быть коротким. Подробный профиль может значительно сократить использование списка. В качестве альтернативы хорошо, когда руководитель или рекрутер пишут краткую заметку или просто используют профиль LinkedIn в качестве резюме. В то же время следует указывать ссылку на полное резюме – в том случае, если менеджер захочет узнать подробности. Отзывы, рекомендации и комментарии также лучше ограничивать одним или двумя пунктами.
  • Подключайте к процессу всех менеджеров. Иметь возможность просматривать списки должны не только менеджеры по найму, но и каждый руководитель компании. Даже если руководитель не имеет открытой вакансии, то, узнав о том, что есть отличный кандидат, может быстро найти для него должность, воспользовавшись неожиданно выпавшим шансом найма высококлассного работника.
  • Разрешите сотрудникам комментировать. Эта дополнительная опция позволит сотрудникам компании просматривать и комментировать кандидатов, внесенных в список (которых они знают).
  • Рассмотрите возможность внутренних переводов и продвижения. В этом вам поможет дополнительный элемент – отдельный, но все же имеющий отношение к делу список «100 лучших работников, которые обладают необходимой квалификацией для продвижения по службе». Он необходим для ускорения внутренних переводов и продвижений, что могло бы улучшить бизнес-процессы и минимизировать разочарование сотрудников, связанное с отсутствием возможности внутреннего продвижения. Создание возможностей для перевода и продвижения внутренних рефералов также может быть эффективным. Руководители, которые нанимают работников вне бизнеса или региона, должны поощряться.

    Предупредительные элементы процесса


    Рекрутерам и менеджерам не стоит ждать момента, когда список кандидатов становится необходим. Лучше использовать некоторые предупредительные элементы программы. Они включают в себя:

  • Предупредительное «проталкивание» лучших кандидатов. Профили лучших кандидатов должны отправляться по электронной почте менеджерам, которые подписаны на оповещения. Рекрутер, управляющий внутренним списком кандидатов, должен нести ответственность за выявление действительно лучших кандидатов, которые попадают в топ-10 из всех перечисленных фамилий. Этими исключительными по квалификации кандидатами могут быть знаковые фигуры в индустрии, главные новаторы или лучшие исполнители из конкурирующих фирм. Кроме того, активных соискателей, которые имеют другие предложения, необходимо выделять в списке и активно предлагать менеджерам, поскольку такие кандидаты очень быстро действуют и могут принять альтернативное предложение.
  • Предупредительное «проталкивание» кандидатов на горячие позиции. Поскольку заполнение приоритетных рабочих мест является критически важным, лица, которые включены в список и явно претендующие на эти «горячие должности», должны активно предлагаться менеджерам и рекрутерам, ответственным за открытые позиции.
  • Автоматическое напоминание. Когда решение по вакансии уже принято, менеджера по найму и рекрутера нужно информировать о том, что можно приниматься за выявление высокопрофессиональных кандидатов и заносить их в список топ-кандидатов для обмена. Очевидно, что если кандидатам сразу же не ответят, они будут потеряны для компании.

    Добавление имен в список лучших кандидатов


    Процесс добавления имен в список лучших кандидатов должен включать следующие элементы.

  • Главный по списку. Для управления списком кандидатов должен быть назначен рекрутер, который будет следить за подбором имен финалистов. Можно также попросить отдельных менеджеров по найму добавлять имена. В последнем случае ответственный за список должен просматривать, все ли кандидаты добавлены и периодически давать прямую обратную связь менеджерам и рекрутерам, которые размещают посредственных кандидатов. Это работа должна проводиться для того, чтобы список оставался ярким и интересным настолько, чтобы менеджеры и рекрутеры просматривали его регулярно.
  • Включайте в список заявки лучших кандидатов, полученные в то время, когда не было открытых позиций. Рекрутеров следует поощрять на то, чтобы они выявляли и добавляли в список высококвалифицированных кандидатов, которые подавали заявки (или были рекомендованы), когда не было открытых для них позиций в компании.
  • Связь с реферальной программой. Высококачественные рефералы, которых не наняли на работу, также должны попадать в список обмена кандидатами. Сотрудник, подготовивший реферала, должен быть уведомлен о том. что может комментировать своих добавленных кандидатов.

    Элементы, которые упрощают определение лучших кандидатов


    Упрощение процесса «сортировки» и классификации лучших кандидатов для менеджеров и рекрутеров делает список более удобным для использования. Некоторые ключевые элементы, которые следует рассмотреть:

  • Предоставьте возможность классифицировать кандидатов. В целях повышения удобства для пользователей список должен иметь эффективную функцию поиска и сортировки, которая позволяет человеку быстро и легко найти нужных кандидатов. ·ледует предоставить возможность осуществлять отбор по навыкам, опыту, уровню образования, фактическому месторасположению и по текущему или предыдущему работодателю.
  • Отмечайте лучших кандидатов, которые вышли в финалисты, но не подошли идеально под конкретную заявку. Многие проинтервьюированные финалисты оцениваются рекрутерами настолько высоко, что могли бы подойти под другую вакансию и для другого менеджера. Это значит, что единственная причина, по которой их не приняли на работу, заключается в неидеальном соответствии с настоящим запросом или в несоответствии с конкретным руководителем. Таких кандидатов можно отмечать как «отличных специалистов, которые не подошли под конкретную вакансию». Это позволит другим менеджерам надеяться на то, что человек скорее всего впишется в другие бизнес-единицы.
  • Отмечайте тех, кто готов к переездам. Некоторые люди из списка могут быть готовы к переезду в другие регионы или страны, и это следует отмечать. Удаленные руководители смогут быстро определить, захочет ли кандидат рассмотреть предложение о работе в их месторасположении.

    Административные элементы программы


  • Поощрение и признание. Как менеджеры, так и рекрутеры, которые успешно размещают высококвалифицированных кандидатов в список или нанимают людей из него, должны поощряться высшим руководством. Менеджеров, рекрутеров и работников, оставляющих ценные отзывы о кандидатах, также следует поощрять.
  • Медленный ответ менеджера по найму. Менеджеры, имеющие дело с высококвалифицированными кандидатами, должны действовать быстро, чтобы компания не теряла возможности найма. С того момента, как заявитель начинает «принадлежать» компании, следует ускорить темп. Медлительных менеджеров лучше отстранять от работы с базой лучших кандидатов. После того как лучшие кандидаты будут размещены в «списке топ-кандидатов», другие менеджеры смогут нанять их, прежде чем те «исчезнут» с рынка труда.
  • Правовые вопросы. Поскольку каждый из кандидатов официально подает заявку в вашу компанию, то вы можете свободно делиться ими с другими менеджерами. Тем не менее, было бы неплохо известить людей о том, что информация о них размещена в «списке лучших кандидатов». Им будет приятно знать, что их высоко ценят, и что другое предложение из этой компании может появиться для них в ближайшее время.

    Заключительные мысли


    Рекрутерам следует определять процент кандидатов, которые оказались на втором месте среди финалистов, попали в список (в течение месяца) и позже прошли интервью с менеджерами по найму в другом подразделении. К сожалению, во многих организациях это число равно нулю из-за отсутствия официального процесса обмена финалистами. Результатом такого недочета являются миллионы дополнительных расходов на найм и упущенные таланты на рынке труда. После рассмотрения описанных выше особенностей «списка 100 лучших кандидатов для обмена», вероятно, большинство из вас согласятся с тем, что доступные решения для давно назревшей проблемы все же есть.


    Перевод Яны Аржановой специально для HRM

    При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна
  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Как отвечать неподходящим кандидатам
    Как отвечать неподходящим кандидатам

    В любую HR-службу приходят письма от неподходящих кандидатов. Причины различны — недостаточный уровень опыта или образования, отсутствие каких-либо ключевых навыков и знаний.

    Самые необычные вакансии в Тюмени: переворачиватель пингвинов, гинеколог для животных, постижер, киллер и другие

    Этапы процесса рекрутинга… и как обнаружить, где происходит сбой
    Этапы процесса рекрутинга и как обнаружить, где происходит сбой

    Очень часто рекрутеры осознают, что процесс найма персонала в их организации неэффективен, однако они не понимают, какие этапы процесса являются источником проблем.

    Швеция научит Калининград трудоустройству инвалидов

    Как устроиться на работу в Google
    Как устроиться на работу в Google

    Работать где-то мечтают не все. Работать в компании Google мечтают многие, кто решил связать свою жизнь с IT. Всё, что написано ниже, основано на личном опыте, а так же опыте тех людей, которым я могу доверять.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM