сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Развитие компетенций в DHL. Год спустя.


Интервью с Натальей Есаковой, менеджером по работе с персоналом компании DHL
Тематические разделы:
Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Развитие компетенций
Транспорт/Логистика
Интервью
Оценка персонала
Обучение и развитие персонала

Источник: ''Кадровый вестник''#11, 2000

Автор: Анастасия Сергеева

Дата публикации: 27.05.2001


- Здравствуйте, Наталья Владимировна. Год назад в журнале “Кадровый вестник” мы с Вами говорили о развитии компетенций сотрудников DHL, о планах и о том, что удалось тогда реализовать. Скажите, что изменилось в компании за последний год, и как в соответствии с этим поменялась ее стратегия

Развитие компетенций- Добрый день, Анастасия. Изменений настолько много, что мне даже трудно выбрать, с чего начать. Двухтысячный год не был легким для нас, но, тем не менее, таких негативных вещей, как, скажем, увольнения или снижение зарплаты, не было. Можно сказать, что в 2000 году наш бизнес начал оживать, и все больше и больше компаний теперь пользуются услугами DHL.
В соответствии с этим состоянием дел нами определены основные приоритеты, актуальные на сегодняшний день. Компания совершенно открыто идет на инвестирование процессов, направленных на то, чтобы сделать эти приоритеты общими для всех сотрудников. Для нас очень важно, чтобы каждый наш работник - начиная от сортировщика и заканчивая топ-менеджером - говорил на одном языке. Приоритеты компании должны быть очевидны и понятны всем, при этом каждый должен осознавать свою роль в выполнении общей задачи, то есть понимать, что лично он может сделать на своем рабочем месте как менеджер, как специалист, как сортировщик.
Изменилось действительно очень многое, жизнь в компании забила ключом. Для DHL, как, впрочем, и для любой крупной компании, именно сейчас очень остро стоит вопрос развития технологических процессов, соответствия сумасшедшим темпам развития в этой области, и в настоящее время уже можно сказать о том, что мы идем в ногу с передовыми технологиями.
Но основной ценностью компании как были, так и остаются люди, и в развитие персонала вкладываются очень большие деньги – до 6%. Нами разработана большая программа, которая нацелена на то, чтобы со всеми нашими ценностями, приоритетами, миссией, стратегией ознакомились сотрудники всех уровней компании. Поэтому компания действительно вкладывает очень большие деньги в эту программу и ждет от этого серьезных результатов.


- Какие компетенции вышли на первый план в связи с этими изменениями?

- Мы не пересматривали компетенции с точки зрения их важности или неважности, потому что все они характерны именно для нашей компании и затрагивают область персональных навыков, то есть знание организации. Поскольку мы занимаемся продажей услуг, то глобальной компетенцией для являлось и является умение быть лучшей сервисной компанией. Вся структура DHL построена на удовлетворении нужд наших клиентов, и если наших сотрудников почему-то не устраивает их работа, то, соответственно, и их забота о клиенте не будет на должном уровне. От неудовлетворенного, демотивированного персонала нельзя ждать и требовать высокого уровня обслуживания. Задача HR-службы - создание подобной мотивации, которая определяется не только размерами заработной платы, но и гордостью за то, что человек работает именно у нас, потому что только счастливый человек может сделать счастливым другого, и в этом кроется секрет успеха любой компании.

- В Ваших планах стояла задача системного пересмотра всех тренингов, обучения в связи с изменением системы компетенций?

- Это так, но сейчас можно говорить только о завершении первого этапа этой работы. Ведь по сути дела те, кто занимается тренингом и развитием, в принципе никогда не смогут сказать, что теперь у нас всё очень развито и все чрезвычайно обучены, работа завершена. Человек никогда не перестает совершенствоваться, потому что это нескончаемый процесс, всегда есть что-то, чему можно и хочется научиться. Например, недавно я узнала о человеке, которому исполнилось 70 лет и который стал учить английский язык, причем с этой целью поехал за границу на очень профессиональный бизнес-курс.
Я уверена, что о процессе обучения в DHL никогда нельзя будет сказать, что он завершен, и не потому, что люди приходят или уходят, а потому что мир очень изменяется и мы должны учиться, развиваться.
Естественно, мы пересмотрели свою концепцию обучения. Раньше система образования у нас строилась по принципу набора определенных курсов - для тех, кто работает с клиентами (customer service), для супервайзеров, для менеджеров и так далее, то есть для той категории людей, на которых они рассчитаны. При этом существовал общий вводный курс (induction), который включал в себя такие обучающие дисциплины, как, например, правила работы с клиентами или принцип построения телефонных взаимоотношений.
В этом году мы разработали новую, очень интересную программу, которую назвали даже не курсом обучения, а программой развития. При этом у нас сохраняются наши традиционные курсы для customer service и вводный курс для новичков.
Но основные наши усилия в этой области были направлены именно на приоритеты, на то, чтобы развить те компетенции, те знания и умения, которые должны присутствовать у наших сотрудников.

- Как шла работа в этом направлении?

- В этот процесс, который мы назвали “Development Plank” (от английского “plank” – основа, для строительства кораблей), было вовлечено около 60 ключевых линейных менеджеров, которые управляют станциями и большими отделами. Сам процесс состоял из трех тесно взаимосвязанных модулей.
На сегодняшний день уже можно говорить о том, что последний, третий модуль закончился. В феврале этого года у нас состоялось огромное собрание всех менеджеров, где были провозглашены наши цели, миссия и обоснованность работы над приоритетами. Сами модули были достаточно большими, самый объемный - психологический модуль - проходил в течение 5 дней. В результате его участники признали, что он оказался для них более чем полезным – они изменили свое отношение ко многому из того, что делалось ими раньше и что они считали правильным. Они смогли обрести понимание своей менеджерской позиции, понимание того, как их психологический профиль будет сочетаться с профилем людей, которыми они управляют.
Кроме того, после модуля развития изменилось и отношение к своему менеджерскому стилю, отношение к клиенту и подчиненному, к самому процессу работы.
Ближе к концу ноября запланирована заключительная сессия, в которой примут участие сотрудники отдела персонала, тренеры. В результате, будут сформулированы планы развития на следующий год.

- Каким образом были связаны эти модули и система компетенций?

- Все модули, безусловно, работали на развитие системы компетенций, а третий модуль был полностью этому посвящен. Помимо той компетенции, о которой я говорила, - ориентированность на клиента - затрагивались и такие компетенции, как знание организации, своего менеджерского стиля, места в организации. Практически, это был некий синтетический модуль, направленный на Клиента Компании как такового.

- Что было особенно трудным в реализации этого проекта?

- Было нелегко справиться с решением подобных глобальных задач чисто физически. У нас не такой большой штат сотрудников, и всего лишь пять человек, которые сами создают и проводят тренинги – и это на весь СНГ!
Но в этом году все складывается несколько иначе. Мы увидели свою цель, расставили приоритеты. Для нас важно провести один и тот же тренин для менеджеров. Они должны обладать одинаковыми знаниями, умением говорить на одном и том же языке. Для нас это всегда оставалось довольно серьезной проблемой: наверное, если бы мы находились, скажем, в Швейцарии, все было бы проще. Но мы живем в огромной стране, и у сотрудника из Владивостока или Иркутска гораздо меньше возможностей приехать в Москву для того, чтобы прослушать какой либо курс. Наши модули дали возможность увидеться людям из разных уголков России и СНГ, поделиться с коллегами своими наработками, знаниями, маленькими профессиональными секретами. Можно даже сказать, что это была довольно любопытная презентация своей работы, своего места в компании. Таким образом, хотя перед нами и не стояла как первоочередная задача сплотить команду, но в итоге мы добились и этого, очень значительного результата.

- Удалось ли оценить разницу в уровне развития компетенций у менеджеров из разных регионов?

- Такой задачи перед нами не стояло. Конечно, в крупных городах, таких, как Москва или Киев, люди проходили больше тренингов. Подобная ситуация сложилась сама собой, ведь для любой компании вопрос о сэкономленных средствах всегда остается немаловажным. Гораздо дешевле пригластить тренера в Москву или Санкт-Петербург, чем, например, во Владивосток. Именно поэтому для нас и не было актуальным сравнение уровней разных регионов.
Относительно тех, кого мы собрали здесь, в Москве, можно сказать следующее. Когда люди пять дней были вместе – общались, обедали, жили в определенной степени замкнутой социальной жизнью, - изначальная разница между ними предельно минимизировалась. И если у тех, кто приехал из Новосибирска, может быть, и не было таких знаний, как у москвичей, тем не менее они обладали настолько ценными личностными наработками, что их просто нельзя было не принять. Перед нами не стояла задача сравнения, потому что основные, ценные для компании компетенции развиты у всех. В большинстве своем люди работают в DHL давно, а работать в сервисной компании, не имея, например, такой важной компетенции, как забота о клиенте, просто невозможно. Если этого нет, то речь идет о неуспешном менеджере или сотруднике, который в конце концов вынужден будет уйти.

- То есть уже “на входе” должна быть сделана серьезная оценка того, насколько развита данная компетенция?

- При рекрутинге мы, безусловно, обращаем на это внимание, и ни один менеджер не возьмет человека, у которого нет этого навыка. В принципе, именно это качество и является одним из важнейших моментов нашей жизни, потому что все мы так или иначе обслуживаем друг друга. Сделать это предметом гордости человека - задача менеджера, но, тем не менее, изначально это качество все-таки должно присутствовать, и если человек в течение определенного периода эти качества не проявляет или даже проявляет их с отрицательным зарядом, то понятно, что развивать отсутствующее нет необходимости. Хотя я просто не помню, чтобы мы с такими людьми сталкивались.

- О каких специфических компетенциях HR-отдела Вы могли бы сказать? Чем, например, отличается набор необходимых компетенций HR-менеджера от линейного менеджера

- Для любого нашего менеджера характерен весь тот набор компетенций, который принят в компании DHL. А развитие компетенций менеджера определяется пониманием им важности его знаний и навыков. Что же касается отличий HR, то мне кажется, что наше отношение к клиентам должно быть каким-то особенным. Я думаю, что именно в HR-отделе забота о людях и стремление к их мотивации должно быть - а у нас и есть - настолько высокое, что именно это само по себе и является мотивирующим фактором. Ведь мотивирует сотрудника не только его заработная плата или премии, но и дух компании, включая и такую “мелочь”, как обеды. У сотрудников HR-отдела каждый сотрудник DHL – внутренний клиент. В том, как мы будем работать с ним, обучать, развивать, обслуживать, - залог его успешной работы с внешним клиентом. Видите, какая цепочка?! Задача HR-менеджера и заключается в том, чтобы весь мотивационный пакет сотрудника в конечном счете работал на нашего внешнего клиента.

- В прошлом году Вы планировали составить некую базу данных компетенций. Удалось ли это сделать?

- Мы сделали это для некоторых категорий сотрудников, в основном для тех, кто занят непосредственным обслуживанием: курьеры, служба customer service. Одной из задач подобных разработок было и стремление обратить внимание на компетенции, важные для работы. Все это легло в основу должностной инструкции. Теперь перечень компетенций стал некоей подсказкой для менеджеров, набирающих для себя новых сотрудников.

- Могут ли быть выделены определенные позиции, для которых составление модели компетенций наиболее необходимо, или это важно для всех?

- В принципе, это необходимо всем. На своих тренинговых сессиях мы обязательно говорим о компетенциях и необходимости развития компетенций. В этом году перед нами вообще не стояла задача измерения компетенций. Что же касается измерения компетенций, то это очень серьезная задача, требующая основательной подготовки. Естественно, что на одной или двухдневных сессиях невозможно измерить уровень компетенции. Это достаточно сложная работа, требующая определенных упражнений, когда задействованы несколько человек, которые занимаются подобным измерением.
Мы снова подходим к идее о необходимости проведения assessment center и development center. Но сделать это для 900 с лишним человек в масштабе СНГ - практически невозможно. Либо потребуется большая команда HR-специалистов, либо привлечение сторонней консалтинговой компании.
В прошлом году мы начали эту работу и провели несколько сессий. В этом году в наших планах стояла задача более глобальная - охватить всех сотрудников, то есть 900 человек, которые до конца марта-апреля следующего года должны пройти через эти обучающие мероприятия. Мы поставили перед собой цель - повысить уровень линейных менеджеров и улучшить навыки коммерческих представителей.

- Наверное, и сами менеджеры видят в данных программах большую ценность?

- Я считаю, что именно за этой программой развития - наше будущее, как, впрочем, и будущее крупных компаний, для которых первостепенной задачей является желание донести одну и ту же мысль при помощи одного и того же метода до большого количества людей. Можно, конечно, собраться в помещении и провести партийное, профсоюзное или комсомольское собрание продолжительностью 3,5 часа, в ходе которого все заснут и после энного количества речей уйдут с единственной мыслью: господи, слава Богу, что все кончилось. И совсем другое дело, когда люди заинтересовались и увидели, что что-то важное, чего им не хватало раньше для успешной работы и даже для личной жизни, оказывается, лежало на поверхности.
Самоорганизация - один из элементов культуры менеджмента. Казалось бы, сколько тренингов было проведено по этой теме, сколько времени на это затрачено, вроде бы и думать об этом уже не надо, потому что ничего нового уже не добавить – как в затверженную с детства таблицу умножения. Но оказывается, что, если чуть-чуть повернуть этот вопрос в сторону, по-другому начать его рассматривать, все меняется. Человеку важно, чтобы понимание того, что ему необходимо, а что мешает, исходило лично от него. И сказанное лично им будет для него гораздо ближе и дороже, чем привнесенное извне, а пользоваться тем, что найдено самим, гораздо легче, потому что этот процесс изначально естественнее привычного преподавания.

- В связи с развитием системы компетенций, какие планы Вы строите на будущее?

- На будущий год, скорее всего, мы придем к выводу о необходимости продолжения работы с теми, кто уже прошел определенные тренинги, во всяком случае – что касается менеджеров. Кроме того, наша штаб-квартира предлагает очень интересный тренинг для продавцов. Но помимо них, у нас еще есть и супервайзеры, и функциональные менеджеры, развитием которых тоже надо заниматься.

- Какие компетенции важны для этих людей?

- Та же ориентированность на клиента в сочетании с аналитическим мышлением. Ведь если вы по-настоящему ориентированы на клиента, то не позволите себе допустить ошибку.

- Разрабатывая и развивая данные компетенции, каким образом Вы сотрудничаете со штаб-квартирой?

- Безусловно, система компетенций сама собой не появилась, и в компании DHL работу с ней начали англичане. Это была стройная система, в которой все этапы взаимосвязаны. Заказ, работа с курьером, сортировка, оформление заявки, доставка и др. – это все единая цепь, звенья которой не могут существовать отдельно. И просчет одного человека, естественно, влечет ошибки по всей цепи. Именно поэтому так важнO работа единой командой, и я думаю, что от этого зависит успех компании.
Что же касается других компетенций, то мы уделяем много внимания и такой компетенции, как стремление к успеху, достижению (achievement drive). Это качество обязательно должно быть проявлено в человеке. И мне бы не хотелось иметь в штате компании человека, который прекрасно владеет тем или иным предметом, но которому ничего не нужно и который ничего не хочет. Человек должен к чему-то стремиться. Амбициозность? Да, но здоровая амбициозность, которая очень близка к такому качеству, как инициативность.

- Где можно выявить наличие той или иной компетенции?

- Конечно, это можно сделать и на development center, и во время аттестации (appraisal), когда идет диалог между менеджером и сотрудником. Это один из важнейших этапов нашей работы, который связан и с мотивацией. Менеджер может сделать вывод по каждой компетенции, о чем и говорит сотруднику во время аттестации. Например, он может отметить то, что сотрудник своим личным примером участвует в процессе мотивации всей команды, что за ним как за лидером идут люди, и именно поэтому он заслуживает уважения. И то, о чем говорит менеджер во время данной беседы, проявляется именно на поведенческом уровне, поскольку существуют реальные факты, это подтверждающие. В данном случае важно то, что речь идет не о assessment center, когда подобные компетенции проявляются в ходе упражнений, а о естественных процессах нашей жизни, когда менеджер делает выводы, опираясь на конкретные поступки, а не на слова.

- Спасибо, Наталья Владимировна! Желаю Вам успешно реализовать все Ваши планы и затем рассказать об этом нашим читателям.

Share |

 

Версия для печати

Читайте также


Как выявить лидеров в организациях?

Развитие рыночных отношений обусловило новые требования к управленцам, причем для многих предприятий поиск сильных менеджеров (как правило, в сжатые сроки) стал серьезной проблемой.



Девять способов сделать из высокопроизводительного исполнителя эффективного менеджера

Обычно в компаниях происходит так: когда освобождается должность руководителя, то вакансию заполняют работником, имеющим высокие показатели производительности труда, но с минимальным опытом управления или вообще без такого опыта. Да, это имеет смысл. Почему высокопроизводительный исполнитель не может с легкостью стать успешным менеджером? Разве такой человек не сможет помочь другим сотрудникам достичь такого же высокого уровня результативности? Ответ на эти вопросы – стопроцентное и несомненное «возможно».


О культуре делового общения эйчаров
О культуре делового общения эйчаров

Картина дня эйчара: не закрыты несколько позиций, на день назначен с десяток собеседований, в почтовом ящике — сотня новых резюме, а тут еще жаждущие внимания соискатели жалуются и срочно требуют ответа на письмо.



Каких навыков сегодня не хватает сотрудникам?

Изменения приоритетов при выборе обучающих программ уже практически везде произошло. Экономический спад, каким бы страшным он не казался, все-таки принес нам пользу: мы научились считать деньги и делать выбор в пользу самого необходимого, а не того, что нам просто хотелось бы иметь. Поэтому сегодня сотрудники отделов обучения и развития при выборе программ руководствуются, прежде всего, самыми острыми потребностями в знаниях, имеющимися у персонала. Какими именно?



Как организовать презентацию: ключевые элементы

Презентации обязательно состоят из межличностного контакта, когда компания в лице своих представителей напрямую обращается к своей аудитории. Презентации могут устраиваться как для одного-двух человек, т. е. проходить с глазу на глаз, так и для большой группы людей. Эффективная презентация, как правило, заранее спланирована, хорошо организована и предназначена для определенной аудитории. На что следует обратить внимание при ее подготовке?

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM