Разработка корпоративной методологии управления проектами

Для большинства российских компаний, которые стремятся к использованию в своей деятельности проектно-ориентированного подхода, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП). Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления проектами необходимо опираться на международный опыт, сконцетрированный в профессиональных стандартах управления проектами.

Необходимо отметить, что управление проектами – достаточно хорошо проработанная и стандартизированная область менеджмента.[1] На сегодняшний день в мире разработано значительное количество профессиональных стандартов, посвященных различным аспектам управления проектами. При разработке системы управления проектами на уровне компании необходимо использовать всю палитру методологических приемов и подходов, выработанных международным сообществом ученых и практиков, работающих в сфере управления проектами. Однако, при формировании методологической базы корпоративной системы управления проектами и отборе соответствующих стандартов, должен учитываться ряд параметров компании, таких как доля проектов в бизнесе, характер проектов, осуществляемых в компании (проекты развития, инвестиционные проекты и др.), ориентация на процессы или продукты, уровень зрелости существующей системы управления проектами в компании. Фактически, при отборе отдельных элементов методологии из различных стандартов необходимо задавать определенные информационные фильтры, отражающие целевую направленность корпоративной методологии управления проектами.

В представленной работе в качестве целевой установки для формирования корпоративной методологии управления проектами была выбрана ориентация компании на долгосрочный успех. Базовой концепцией, определяющей понятие долгосрочного успеха, была выбрана широко известная и одна из самых авторитетных в мире концепция «От хорошего к великому», являющаяся результатом пятилетнего кросс-отраслевого исследования профессора Гарвардского университета Дж. Коллинза. [3] Концепция определяет ряд характеристик, присущих организациям, систематически добивающимся выдающихся результатов, и способы внедрения/повышения уровня таких качеств в компании. Предполагается, что стратегия компании направлена на достижение долгосрочного успеха – постоянный рост стоимости компании и превышение среднерыночного уровня совокупной доходности на одну акцию. Процесс перехода от хорошего к великому в модели имеет динамический характер, то есть «успешные» характеристики, выявленные в процессе исследования, организованы в последовательность, соответствующую двум стадиям коренных улучшений – накоплению потенциала и стремительному росту. Сам процесс перехода имеет три ключевые составляющие: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. В модели выделяются следующие ключевые особенности успешных компаний:

1. Руководители 5-го уровня

Исследование показало, что во главе всех компаний, которым удалось совершить переход к выдающимся результатам, стояли люди, обладавшие схожими качествами: скромностью и профессиональной волей, преданностью своему делу и ориентацией на результат, стремлением к высочайшему качеству, вниманием к вопросам человеческих ресурсов, в частности – воспитанию преемников, симметричному распространению информации среди сотрудников, построению системы, которая может функционировать без них. Руководители 5-го уровня представляют собой высшую ступень иерархии менеджеров и считаются отправной точкой накопления потенциала для перехода к выдающимся результатам.

2. Сначала «кто»…затем «что».

Следующей особенностью, отличающей компании, которые добились выдающихся результатов, считается их отношение к персоналу. Руководители компаний, добившихся долгосрочного успеха, сначала подбирали нужных людей, затем вместе с ними определяли курс развития. Кадровая политика таких компаний отличается строгостью и четкостью. Однако критериями сокращения штата выступают ориентация на результат, высочайшее качество и стандарты, а не оптимизация бюджета компании. Управление персоналом строится в соответствии с 3-мя принципами: 1) «Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать»; 2) «Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте»; 3) «Лучшие люди должны работать там, где у компании наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы». Управленческая команда поощряет споры и ожесточенные дискуссии любых решений, но действует как единое целое. Система вознаграждения менеджмента не играет особой роли для достижения выдающихся результатов. Она призвана удержать нужных людей на нужных местах, а не стимулировать работу «не тех» сотрудников.

3. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

Третья характеристика, которая может помочь совершить переход к выдающимся результатам, связана напрямую с системой мониторинга внутреннего и внешнего состояния компании, трезвым анализом ситуации и принятием на основе фактов необходимых решений. Стремление к амбициозным целям должно быть сбалансировано умением совершенствовать и корректировать путь достижения стратегических задач по мере поступления новых фактов. Создание ситуации, в которой сотрудники смело делятся информацией и бывают услышаны, дает больший эффект, чем мотивация с помощью «светлого будущего». Дуализм в работе с информацией – уверенность в успехе и трезвая оценка любых фактов – это фактически постоянное обучение тому, как адекватнее скорректировать способ достижения целей.

4. «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.

Четвертая характеристика модели «От хорошего к великому» описывает наличие строгой концепции основной идеи бизнеса компании, в соответствии с которой принимаются решения и предпринимаются все связанные с деятельностью организации действия. Основу «концепции ежа» составляет глубокое понимание всех особенностей организации, ответы на три ключевые вопроса и мышление в рамках трех пересекающихся кругов: 1) в чем компания может стать лучшей (трезво оценивая при этом факты); 2) как работает экономическая модель (поиск ключевого показателя, влияющего на остальные финансовые результаты; 3) чем организация действительно хочет заниматься (в чем ее истинная миссия).

5. Культура дисциплины.

Одной из наиболее важных характеристик компаний, совершивших переход к выдающимся результатам, является наличие системы действий, совокупность которых создает баланс между предпринимательской этикой и дисциплиной решения задач. Система контроля и дисциплины строится не на власти харизматической личности, а на культуре взятия ответственности за свободу действий и руководстве 5-го уровня. Дисциплина реализуется на уровне каждого работника, то есть на совмещении свободы и ответственности. При наличии дисциплинированных людей, большее внимание уделяется управлению системой, не сотрудниками.

6. Технологии как акселераторы.

Последним из шести элементов, способствующих тому, чтобы компания добивалась выдающихся результатов, являются принципы отбора, внедрения и использования технологий. Технологии играют важную роль в способности компаний к выживанию. Однако внедряемые технологии подвергаются тщательному отбору. Отбор происходит на основе критерия, уже описанного ранее: «согласуется ли данная технология с основной концепцией ведения и развития бизнеса?». Технологии могут стать акселератором роста компании при условии того, что организация обладает дисциплинированными людьми, демонстрирующими дисциплинированные действия. Отбирая и внедряя новые технологии, следует стремиться обратить их применение в конкретный результат, еще глубже раскрывающий потенциал организации.

И, наконец, одной из центральных идей, пронизывающей всю модель является концепция маховика – постепенность преобразований и последовательность применения всех элементов процесса перехода от хорошего к великому.

Таким образом, в качестве концепции долгосрочного успеха была выбрана описанная выше «От хорошего к великому». Далее необходимо было выбрать модель, описывающую управление проектно-ориентированной организацией, поскольку в данной статье в качестве объекта анализа выбраны проектно-ориентированные организации медиа-индустрии, более точно – продюсерские компании и крупные киностудии. Природа деятельности таких организаций предполагает реализацию большого количества проектов – производство полнометражных и короткометражных фильмов, телесериалов и ТВ-программ и других форм креативного контента. Иначе говоря, медиа-компании являются ярким примером проектно-ориентированных организаций. Постоянно пытающиеся адаптироваться к изменяющимся условиям и добиться роста стоимости, во многом посредством совершенствования системы управления проектами, крупные киностудии и продюсерские компании испытывают потребность увеличении степени влияния результатов отдельных проектов на общие долгосрочные результаты компании.

После анализа существующих моделей организационного управления проектами, в качестве базовой методологической модели для разработки корпоративной методологии управления проектами был выбран стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный Институтом управления проектами PMI.[2]

Основная задача исследования состояла в отборе таких элементов системы управления проектами из базы OPM3, которые соответствовали бы характеристикам долгосрочного успеха концепции «от хорошего к великому».

Для решения поставленной задачи было введено новое понятие – стратегическая зрелость управления проектами. Здесь и далее под стратегической зрелостью управления проектами КСЗУП1 понимается расширенная версия понятия зрелости организационного управления проектами, определенного в OPM3. Более точно, к четырем измерениям зрелости управления проектами, используемым в OPM3, добавляется еще одно – уровень соответствия системы управления проектами концепции долгосрочного успеха организации.

Предлагается определять КСЗУП1 следующим образом:

где:

- Overall Average Alignment, общий средний уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха.

- Categorized Average Alignment, средний относительный уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха по категориям.

M – общее количество категоризированных лучших практик УП (из списка);

mi – количество применяемых лучших практик УП в категории i;

N – общее количество характеристик долгосрочного успеха;

ni – общее число лучших практик, соответствующее категории i концепции долгосрочного успеха.

Таким образом, в числителе коэффициента стоит «общий уровень соответствия» применяемых лучших практик УП (в общем случае элементов КСУП) концепции долгосрочного успеха, в знаменателе – «средний относительный уровень соответствия» практик УП каждой категории. Число «2» перед дробью и число «1» в знаменателе введены для нормирования. При полном отсутствии принципов концепции долгосрочного успеха в практиках УП () значение коэффициента равно 0, при полном соответствии КСУП концепции долгосрочного успеха () – коэффициент равен 1:

Следует также отметить, что для справедливости последнего не требуется условие того, что в каждой категории концепции долгосрочного успеха содержится равное количество лучших практик, иными словами.

Также следует заметить, что при описанных условиях, а также при, числитель всегда растет быстрее, чем знаменатель. Содержательно это означает, что появление новых практик УП (увеличение общего количества используемых практик) ведет к повышению уровня стратегической зрелости, что согласуется с предлагаемой концепцией.

Предлагается также второй вариант определения уровня стратегической зрелости

где:

- Long-term Success Concept Compliance, соответствие аспектов деятельности организации концепции долгосрочного успеха.

l – количество последовательно введенных/приобретенных характеристик перехода к выдающимся результатам.

Фактически, второй коэффициент корректирует первый на общий уровень соответствия деятельности компании концепции долгосрочного успеха. Однако следует отметить, что LSCC учитывает последовательность применения таких принципов – этот множитель растет только в том случае, если компания вводит новую лучшую практику УП в соответствии с принципом маховика. Например, в нашем случае:

Основные свойства коэффициента КСЗУП2 аналогичны свойствам КСЗУП1, с той лишь разницей, что второй коэффициент дает более «консервативную», то есть меньшую по абсолютному выражению, оценку стратегической зрелости организации – кроме граничного случая условно «полной» стратегической зрелости, КСЗУП2 всегда меньше КСЗУП1. Также второй коэффициент учитывает эффект наращивания потенциала – при последовательном введении лучших практик УП КСЗУП2 делает скачок в приросте абсолютного значения при переходе от более раннего принципа концепции долгосрочного успеха к более позднему, в то время как КСЗУП1 растет плавно. Фактически, КСЗУП2 представляет собой коэффициент последовательной стратегической зрелос·и.

На практике предлагается использовать оба коэффициента стратегической зрелости, что может позволить иметь больше точек зрения на одну и ту же проблему.

Итак, было произведено пошаговое сравнение и синтез моделей OPM3 и «От хорошего к великому». Все аналитические действия проводились на уровне лучших практик; способности, составляющие лучшие практики, и KPI, позволяющие измерить результаты использования тех или иных способностей, для дальнейшего использования в модели предполагаются взятыми из стандарта OPM3.

В ходе изучения обеих базовых концепций, анализа специфики состояния управления проектами в киностудиях и крупных продюсерских компаниях, а также серии интервью с профессионалами-практиками отрасли были сформированы два типа критериев отбора лучших практик из списка, который предлагает OPM3: общие критерии и категориальные критерии. Под последними понимаются критерии, непосредственно связанные с конкретной характеристикой компании, позволяющей добиваться выдающихся результатов, согласно концепции «От хорошего к великому».

Общие критерии, представляющие собой принципы, по которым проводился отбор независимо от категорий, были сформулированы следующим образом:

- В каждую категорию (т.е. характеристику перехода от хорошего к великому) должны были попасть лучшие практики, общее число которых относилось бы ко всем четырем стадиям совершенствования процессов, рассматриваемых в OPM3.

- Вся совокупность отобранных лучших практик каждой должна была освещать все группы процессов УП и области знаний УП

- Другими словами, полностью покрывать стандарт PMBОK.

- Предпочтение отдавалось тем лучшим практикам, которые в большей степени направлены на установление связи между стратегией (или более общей концепцией развития) и КСУП.

- Выбирались лучшие практики более высокого порядка.

- Одни и те же релевантные практики, относящиеся к разным стадиям совершенствования процессов или областям УП, агрегировались в одну.

- Количество отобранных лучших практик в каждой категории не должно было превышать 7.

Результаты проделанной работы представлены в таблице 1.

Таблица 1. Лучшие практики управления проектами, ориентированные на долгосрочный успех

ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ	OPM3 Best Practice	Pr	Pf	S	M	C	I
ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ЛЮДИ	Руководство 5 уровня скромность и воля ориентация на результат воспитание преемника высокие стандарты и качество работы	5330: Принимайте решения	X	X	X
		3060, 6160: Отбирайте проекты на основе ценности для организации (стоимость)		X	X	X
		2150: Четко определяйте критерии достижения результата проекта, управляйте критериями	X		X	X	X
		6090: Отслеживайте результативность проектов, портфеля, организации	X	X	X
		5190: Поддерживайте профессиональное развитие менеджеров проектов и портфелей	X	X	X	X	X
		5180, 5340: Обучайте и заручайтесь поддержкой топ-менеджеров управлению проектами		X	X
		1360, 1580, 2050, 2360, 2980: Планируйте, оценивайте, контролируйте, улучшайте качество.	X	X	X	X	XX
	Сначала «кто»… затем «что» сначала «кто» нужные люди на нужных местах четкость кадровой политики поощрение обсуждения споров и сплоченные действия	1400, 5220: Подбор компетентного персонала под каждый проект, весь портфель	X	X	X
		6162: Оценивайте уровень компетенции ключевого персонала проектов.		X		X
		6170: Отбирайте проекты, обращая внимание на потребности в человеческих и финансовых ресурсах		X		X
		2870: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы развития команды проектов	X	X	X	X	XX
		3080: Создайте среду, которая поощряет личные и командные достижения	X
		5230, 5240: Создавайте, поддерживайте и управляйте полноценным УП-сообществом (наличие всех ролей для компетентного управления портфелем)		X	X
		5520: Объединяйтесь в выработке общего понимания целей проектов и портфеля	X	X	X
ДИСЦИПЛИНИРОВАННОЕ МЫШЛЕНИЕ	«Смотрите суровым фактам в лицо» баланс амбициозности целей с умением корректировать путь трезвая оценка фактов общий пул информации, в котором правда бывает услышана конструктивный анализ ситуации	1260, 1950, 2480, 2880: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте, процессы распространения информации о проектах	X	X	X	X	XX
		1370, 1610, 2200, 2210, 2350, 2400, 2600, 2990: Определяйте, оценивайте, контролируйте риски проекта, улучшайте систему мониторинга.	X	X	X	X	XX
		1310, 2000, 2540, 2930: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы управления изменениями в проекте	X		X	X	XX
		3020, 3030, 3040: Учитывайте опыт, информируйте об опыте, применяйте преподанные уроки в реализации проектов, управляйте орг. знаниями	X	X	X
		3090: Создавайте доверие	X	X
		5430: Сделайте коммуникации открытыми		X	X		X
		5600: Используйте бенчмаркинг для улучшения процессов УП.	X				X
	«Концепция ежа» Единая концепция в рамках трех кругов, вырабатываемая итерационно Лучшая в мире Экономическая модель, основной фин. показатель Истинная потребность	5170, 5280, 5290: Используйте единый язык, framework, политику управления проектами	X	X	X
		5260: Подстраивайте, изменяйте методологию управления проектами под нужды организации		X	X
		1510: Учитывайте интересы всех стейкхолдеров	X		X
		1650, 1660: Объединяйте все проекты с помощью стратегических целей, понимайте, как каждый проект связан и соотносится со стратегией.	X	X	X
		3520: Проверяйте уверенность в планах	X	X	X
		1320, 2550, 2940: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте верификацию содержания проектов	X	X	X	X	XX
		1100, 1110, 1350, 1790, 1800, 2040, 2330, 2340: Стандартизируйте, оценивайте, контролируйте, улучшайте процессы оценки и контроля затрат проекта	X		X	X	XX
ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ДЕЙСТВИЯ	Культура дисциплины свобода и ответственность последовательность в применении «концепции ежа» управление системой, а не людьми важность понимания того, что не стоит делать полное финансирование либо его отсутствие	1020, 1030, 1090, 1140, 1210, 1230, Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте основные процессы планирования проекта, портфеля	X	X	X	X	XX
		1680, 2850: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы исполнения проекта	X	X	X	X	XX
		2160, 5570: Оценивайте проекты по принципу «продолжить, или закрыть», управляйте инвестициями в портфель	X	X	X	X
		2180, 3070: Поощряйте принятие на себя риска сотрудниками, НО связывайте вознаграждение с достижениями по проектным циклам	X	X		X
		1450, 3560: Управляйте проектами гибко, НО применяя общий набор процессов.	X	X	X
		5350: Четко определяйте, управляйте и улучшайте орг. структуру проектов		X	X		X
		6190: Интегрируйте управление проектами с другими процессами в единую систему		X	X	X	X
	Технологии как акселераторы отбор технологий на основе «концепции ежа» технологии лишь акселератор применение технологий с ориентацией на результат	7020: Отбирайте и внедряйте технологии поддержки проектов в соответствии с КСУП организации	X	X	X	X
		7030-7060: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы применения технологи для поддержки проектов и портфеля.	X	X	X	X	XX
		6110: Создайте информационную систему УП		X		X
		1630: Используйте математические модели для планирования проектов.	X		X
		6140: Создайте и используйте единый депозитарий метрик проектов		X		X
		7070: Используйте технологии поддержки УП, поддерживающие эффективное принятие решений	X	X	X
		7080: Используйте понятные команде проекта программные продукты	X	X	X
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА, СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ	Маховик поступательность развития стремительный рост только после накопления потенциала конкретные результаты как средство мотивации сначала органический рост, затем крупные проекты, поглощения	5460: Следуйте принципу приоритезации проектов.		X	X
		1670, 4830, 5740: Анализируйте, понимайте связи и зависимости между проектами.		X	X
		3570: Управляйте связанными проектами	X		X
		2680: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы определения последовательности работ в проекте, проектов в портфеле	X	X	X	X	XX
		1770: Составляйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы управления сроками проекта	X	X	X	X	XX
		6980: Разработайте программу повышения зрелости.		X			X

Полученный список лучших практик был верифицирован на применимость и значимость в контексте проектно-ориентированных компаний медиа-отрасли. Для этого к исследованию привлекались российские и иностранные эксперты из отрасли, работающие в крупнейших киностудиях, продюсерских компаниях и других проектно-ориентированных организаций медиа-индустрии, таких как MGM, HBO, IMG, William Morris, NBC Universal, Yahoo!, А-медиа, X, а также Price Waterhouse Coopers и др. Результаты опросов подтвердили, что полученный список лучших практик управления проектами является релевантным для оценки и повышения уровня стратегической зрелости УП проектно-ориентированных медиа-компаний.

В заключение хотелось бы отметить, что на основе проведенного анализа и полученных выводов предлагается преобразовать цикл OPM3 следующим образом:

1.Оценивать состояние КСУП компании по списку лучших практик, полученных в результате исследования;

2.Оценивать коэффициенты стратегической зрелости УП;

3.На основе полученных результатов планировать улучшения именно в той последовательности, которая соответствует концепции долгосрочного успеха.

4. Для повышения степени стратегической зрелости и соответственно шансов добиться выдающихся результатов в долгосрочном периоде требуется отслеживать результаты последовательного применения лучших практик и, в положительном случае, повторять цикл, приобретая, таким образом, следующие характеристики в терминах концепции «От хорошего к великому».

Список литературы

1. “A Guide to Project Management Body Of Knowledge” Project Management Institute, Inc., 2004.

2. “Project Management Maturity Model. OPM3 Knowledge Foundation”, //2005 PMI. Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA

3. Коллинз, Джим. «От хорошего к великому» // Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 г.

Источник