сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Разработка корпоративной методологии управления проектами


Разработка корпоративной методологии управления проектами

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления проектами необходимо опираться на международный опыт, сконцетрированный в профессиональных стандартах управления проектами.

Тематические разделы:
Общий менеджмент : Управление проектами
Статьи : Организационное развитие и управление
Общий менеджмент
Психология, теории HR : Организация труда

Источник: журнал «Управление проектами», №1 за 2009 год

Автор: Ильина О.Н., к.т.н., доцент кафедры управления проектами ГУ-ВШЭ, Курбатов А.Ю., вице-президент по стратегии «Система Масс-медиа»

Дата публикации: 16.01.2011



Разработка корпоративной методологии управления проектами

Для большинства российских компаний, которые стремятся к использованию в своей деятельности проектно-ориентированного подхода, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП). Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления проектами необходимо опираться на международный опыт, сконцетрированный в профессиональных стандартах управления проектами.

Необходимо отметить, что управление проектами – достаточно хорошо проработанная и стандартизированная область менеджмента.[1] На сегодняшний день в мире разработано значительное количество профессиональных стандартов, посвященных различным аспектам управления проектами. При разработке системы управления проектами на уровне компании необходимо использовать всю палитру методологических приемов и подходов, выработанных международным сообществом ученых и практиков, работающих в сфере управления проектами. Однако, при формировании методологической базы корпоративной системы управления проектами и отборе соответствующих стандартов, должен учитываться ряд параметров компании, таких как доля проектов в бизнесе, характер проектов, осуществляемых в компании (проекты развития, инвестиционные проекты и др.), ориентация на процессы или продукты, уровень зрелости существующей системы управления проектами в компании. Фактически, при отборе отдельных элементов методологии из различных стандартов необходимо задавать определенные информационные фильтры, отражающие целевую направленность корпоративной методологии управления проектами.

В представленной работе в качестве целевой установки для формирования корпоративной методологии управления проектами была выбрана ориентация компании на долгосрочный успех. Базовой концепцией, определяющей понятие долгосрочного успеха, была выбрана широко известная и одна из самых авторитетных в мире концепция «От хорошего к великому», являющаяся результатом пятилетнего кросс-отраслевого исследования профессора Гарвардского университета Дж. Коллинза. [3] Концепция определяет ряд характеристик, присущих организациям, систематически добивающимся выдающихся результатов, и способы внедрения/повышения уровня таких качеств в компании. Предполагается, что стратегия компании направлена на достижение долгосрочного успеха – постоянный рост стоимости компании и превышение среднерыночного уровня совокупной доходности на одну акцию. Процесс перехода от хорошего к великому в модели имеет динамический характер, то есть «успешные» характеристики, выявленные в процессе исследования, организованы в последовательность, соответствующую двум стадиям коренных улучшений – накоплению потенциала и стремительному росту. Сам процесс перехода имеет три ключевые составляющие: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. В модели выделяются следующие ключевые особенности успешных компаний:

1. Руководители 5-го уровня


Исследование показало, что во главе всех компаний, которым удалось совершить переход к выдающимся результатам, стояли люди, обладавшие схожими качествами: скромностью и профессиональной волей, преданностью своему делу и ориентацией на результат, стремлением к высочайшему качеству, вниманием к вопросам человеческих ресурсов, в частности – воспитанию преемников, симметричному распространению информации среди сотрудников, построению системы, которая может функционировать без них. Руководители 5-го уровня представляют собой высшую ступень иерархии менеджеров и считаются отправной точкой накопления потенциала для перехода к выдающимся результатам.

2. Сначала «кто»…затем «что».


Следующей особенностью, отличающей компании, которые добились выдающихся результатов, считается их отношение к персоналу. Руководители компаний, добившихся долгосрочного успеха, сначала подбирали нужных людей, затем вместе с ними определяли курс развития. Кадровая политика таких компаний отличается строгостью и четкостью. Однако критериями сокращения штата выступают ориентация на результат, высочайшее качество и стандарты, а не оптимизация бюджета компании. Управление персоналом строится в соответствии с 3-мя принципами: 1) «Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать»; 2) «Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте»; 3) «Лучшие люди должны работать там, где у компании наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы». Управленческая команда поощряет споры и ожесточенные дискуссии любых решений, но действует как единое целое. Система вознаграждения менеджмента не играет особой роли для достижения выдающихся результатов. Она призвана удержать нужных людей на нужных местах, а не стимулировать работу «не тех» сотрудников.

3. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)


Третья характеристика, которая может помочь совершить переход к выдающимся результатам, связана напрямую с системой мониторинга внутреннего и внешнего состояния компании, трезвым анализом ситуации и принятием на основе фактов необходимых решений. Стремление к амбициозным целям должно быть сбалансировано умением совершенствовать и корректировать путь достижения стратегических задач по мере поступления новых фактов. Создание ситуации, в которой сотрудники смело делятся информацией и бывают услышаны, дает больший эффект, чем мотивация с помощью «светлого будущего». Дуализм в работе с информацией – уверенность в успехе и трезвая оценка любых фактов – это фактически постоянное обучение тому, как адекватнее скорректировать способ достижения целей.

4. «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.


Четвертая характеристика модели «От хорошего к великому» описывает наличие строгой концепции основной идеи бизнеса компании, в соответствии с которой принимаются решения и предпринимаются все связанные с деятельностью организации действия. Основу «концепции ежа» составляет глубокое понимание всех особенностей организации, ответы на три ключевые вопроса и мышление в рамках трех пересекающихся кругов: 1) в чем компания может стать лучшей (трезво оценивая при этом факты); 2) как работает экономическая модель (поиск ключевого показателя, влияющего на остальные финансовые результаты; 3) чем организация действительно хочет заниматься (в чем ее истинная миссия).

5. Культура дисциплины.


Одной из наиболее важных характеристик компаний, совершивших переход к выдающимся результатам, является наличие системы действий, совокупность которых создает баланс между предпринимательской этикой и дисциплиной решения задач. Система контроля и дисциплины строится не на власти харизматической личности, а на культуре взятия ответственности за свободу действий и руководстве 5-го уровня. Дисциплина реализуется на уровне каждого работника, то есть на совмещении свободы и ответственности. При наличии дисциплинированных людей, большее внимание уделяется управлению системой, не сотрудниками.

6. Технологии как акселераторы.


Последним из шести элементов, способствующих тому, чтобы компания добивалась выдающихся результатов, являются принципы отбора, внедрения и использования технологий. Технологии играют важную роль в способности компаний к выживанию. Однако внедряемые технологии подвергаются тщательному отбору. Отбор происходит на основе критерия, уже описанного ранее: «согласуется ли данная технология с основной концепцией ведения и развития бизнеса?». Технологии могут стать акселератором роста компании при условии того, что организация обладает дисциплинированными людьми, демонстрирующими дисциплинированные действия. Отбирая и внедряя новые технологии, следует стремиться обратить их применение в конкретный результат, еще глубже раскрывающий потенциал организации.

И, наконец, одной из центральных идей, пронизывающей всю модель является концепция маховика – постепенность преобразований и последовательность применения всех элементов процесса перехода от хорошего к великому.

Таким образом, в качестве концепции долгосрочного успеха была выбрана описанная выше «От хорошего к великому». Далее необходимо было выбрать модель, описывающую управление проектно-ориентированной организацией, поскольку в данной статье в качестве объекта анализа выбраны проектно-ориентированные организации медиа-индустрии, более точно – продюсерские компании и крупные киностудии. Природа деятельности таких организаций предполагает реализацию большого количества проектов – производство полнометражных и короткометражных фильмов, телесериалов и ТВ-программ и других форм креативного контента. Иначе говоря, медиа-компании являются ярким примером проектно-ориентированных организаций. Постоянно пытающиеся адаптироваться к изменяющимся условиям и добиться роста стоимости, во многом посредством совершенствования системы управления проектами, крупные киностудии и продюсерские компании испытывают потребность увеличении степени влияния результатов отдельных проектов на общие долгосрочные результаты компании.

После анализа существующих моделей организационного управления проектами, в качестве базовой методологической модели для разработки корпоративной методологии управления проектами был выбран стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный Институтом управления проектами PMI.[2]

Основная задача исследования состояла в отборе таких элементов системы управления проектами из базы OPM3, которые соответствовали бы характеристикам долгосрочного успеха концепции «от хорошего к великому».

Для решения поставленной задачи было введено новое понятие – стратегическая зрелость управления проектами. Здесь и далее под стратегической зрелостью управления проектами КСЗУП1 понимается расширенная версия понятия зрелости организационного управления проектами, определенного в OPM3. Более точно, к четырем измерениям зрелости управления проектами, используемым в OPM3, добавляется еще одно – уровень соответствия системы управления проектами концепции долгосрочного успеха организации.

Предлагается определять КСЗУП1 следующим образом:

Предлагается определять КСЗУП1  следующим образом

где:

 Overall Average Alignment - Overall Average Alignment, общий средний уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха.

Categorized Average Alignment- Categorized Average Alignment, средний относительный уровень соответствия КСУП стратегии долгосрочного успеха по категориям.

M – общее количество категоризированных лучших практик УП (из списка);

mi – количество применяемых лучших практик УП в категории i;

N – общее количество характеристик долгосрочного успеха;

ni – общее число лучших практик, соответствующее категории i концепции долгосрочного успеха.

Таким образом, в числителе коэффициента стоит «общий уровень соответствия» применяемых лучших практик УП (в общем случае элементов КСУП) концепции долгосрочного успеха, в знаменателе – «средний относительный уровень соответствия» практик УП каждой категории. Число «2» перед дробью и число «1» в знаменателе введены для нормирования. При полном отсутствии принципов концепции долгосрочного успеха в практиках УП (значение коэффициента равно 0) значение коэффициента равно 0, при полном соответствии КСУП концепции долгосрочного успеха (коэффициент равен 1) – коэффициент равен 1:

для справедливости последнего не требуется условие

Следует также отметить, что для справедливости последнего не требуется условие того, что в каждой категории концепции долгосрочного успеха содержится равное количество лучших практик, иными словамив каждой категории концепции долгосрочного успеха содержится равное количество лучших практик.

Также следует заметить, что при описанных условиях, а также причислитель всегда растет быстрее, чем знаменатель, числитель всегда растет быстрее, чем знаменатель. Содержательно это означает, что появление новых практик УП (увеличение общего количества используемых практик) ведет к повышению уровня стратегической зрелости, что согласуется с предлагаемой концепцией.

Предлагается также второй вариант определения уровня стратегической зрелости

второй вариант определения уровня стратегической зрелости где:

Long-term Success Concept Compliance- Long-term Success Concept Compliance, соответствие аспектов деятельности организации концепции долгосрочного успеха.

l – количество последовательно введенных/приобретенных характеристик перехода к выдающимся результатам.

Фактически, второй коэффициент корректирует первый на общий уровень соответствия деятельности компании концепции долгосрочного успеха. Однако следует отметить, что LSCC учитывает последовательность применения таких принципов – этот множитель растет только в том случае, если компания вводит новую лучшую практику УП в соответствии с принципом маховика. Например, в нашем случае:

Основные свойства коэффициента КСЗУП2 аналогичны свойствам КСЗУП1, с той лишь разницей, что второй коэффициент дает более «консервативную», то есть меньшую по абсолютному выражению, оценку стратегической зрелости организации – кроме граничного случая условно «полной» стратегической зрелости, КСЗУП2 всегда меньше КСЗУП1. Также второй коэффициент учитывает эффект наращивания потенциала – при последовательном введении лучших практик УП КСЗУП2 делает скачок в приросте абсолютного значения при переходе от более раннего принципа концепции долгосрочного успеха к более позднему, в то время как КСЗУП1 растет плавно. Фактически, КСЗУП2 представляет собой коэффициент последовательной стратегической зрелос·и.

На практике предлагается использовать оба коэффициента стратегической зрелости, что может позволить иметь больше точек зрения на одну и ту же проблему.

Итак, было произведено пошаговое сравнение и синтез моделей OPM3 и «От хорошего к великому». Все аналитические действия проводились на уровне лучших практик; способности, составляющие лучшие практики, и KPI, позволяющие измерить результаты использования тех или иных способностей, для дальнейшего использования в модели предполагаются взятыми из стандарта OPM3.

В ходе изучения обеих базовых концепций, анализа специфики состояния управления проектами в киностудиях и крупных продюсерских компаниях, а также серии интервью с профессионалами-практиками отрасли были сформированы два типа критериев отбора лучших практик из списка, который предлагает OPM3: общие критерии и категориальные критерии. Под последними понимаются критерии, непосредственно связанные с конкретной характеристикой компании, позволяющей добиваться выдающихся результатов, согласно концепции «От хорошего к великому».

Общие критерии, представляющие собой принципы, по которым проводился отбор независимо от категорий, были сформулированы следующим образом:

- В каждую категорию (т.е. характеристику перехода от хорошего к великому) должны были попасть лучшие практики, общее число которых относилось бы ко всем четырем стадиям совершенствования процессов, рассматриваемых в OPM3.

- Вся совокупность отобранных лучших практик каждой должна была освещать все группы процессов УП и области знаний УП

- Другими словами, полностью покрывать стандарт PMBОK.

- Предпочтение отдавалось тем лучшим практикам, которые в большей степени направлены на установление связи между стратегией (или более общей концепцией развития) и КСУП.

- Выбирались лучшие практики более высокого порядка.

- Одни и те же релевантные практики, относящиеся к разным стадиям совершенствования процессов или областям УП, агрегировались в одну.

- Количество отобранных лучших практик в каждой категории не должно было превышать 7.

Результаты проделанной работы представлены в таблице 1.

Таблица 1. Лучшие практики управления проектами, ориентированные на долгосрочный успех
ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ
OPM3 Best Practice
Pr
Pf
S
M
C
I
ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ЛЮДИ
Руководство 5 уровня
    • скромность и воля
    • ориентация на результат
    • воспитание преемника
    • высокие стандарты и качество работы
5330: Принимайте решения
X
X
X
3060, 6160: Отбирайте проекты на основе ценности для организации (стоимость)
X
X
X
2150: Четко определяйте критерии достижения результата проекта, управляйте критериями
X
X
X
X
6090: Отслеживайте результативность проектов, портфеля, организации
X
X
X
5190: Поддерживайте профессиональное развитие менеджеров проектов и портфелей
X
X
X
X
X
5180, 5340: Обучайте и заручайтесь поддержкой топ-менеджеров управлению проектами
X
X
1360, 1580, 2050, 2360, 2980: Планируйте, оценивайте, контролируйте, улучшайте качество.
X
X
X
X
XX
Сначала «кто»… затем «что»
    • сначала «кто»
    • нужные люди на нужных местах
    • четкость кадровой политики
    • поощрение обсуждения споров и сплоченные действия
1400, 5220: Подбор компетентного персонала под каждый проект, весь портфель
X
X
X
6162: Оценивайте уровень компетенции ключевого персонала проектов.
X
X
6170: Отбирайте проекты, обращая внимание на потребности в человеческих и финансовых ресурсах
X
X
2870: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы развития команды проектов
X
X
X
X
XX
3080: Создайте среду, которая поощряет личные и командные достижения
X
5230, 5240: Создавайте, поддерживайте и управляйте полноценным УП-сообществом (наличие всех ролей для компетентного управления портфелем)
X
X
5520: Объединяйтесь в выработке общего понимания целей проектов и портфеля
X
X
X
ДИСЦИПЛИНИРОВАННОЕ МЫШЛЕНИЕ
«Смотрите суровым фактам в лицо»
    • баланс амбициозности целей с умением корректировать путь
    • трезвая оценка фактов
    • общий пул информации, в котором правда бывает услышана
    • конструктивный анализ ситуации
1260, 1950, 2480, 2880: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте, процессы распространения информации о проектах
X
X
X
X
XX
1370, 1610, 2200, 2210, 2350, 2400, 2600, 2990: Определяйте, оценивайте, контролируйте риски проекта, улучшайте систему мониторинга.
X
X
X
X
XX
1310, 2000, 2540, 2930: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы управления изменениями в проекте
X
X
X
XX
3020, 3030, 3040: Учитывайте опыт, информируйте об опыте, применяйте преподанные уроки в реализации проектов, управляйте орг. знаниями
X
X
X
3090: Создавайте доверие
X
X
5430: Сделайте коммуникации открытыми
X
X
X
5600: Используйте бенчмаркинг для улучшения процессов УП.
X
X
«Концепция ежа»
    • Единая концепция в рамках трех кругов, вырабатываемая итерационно
    • Лучшая в мире
    • Экономическая модель, основной фин. показатель
    • Истинная потребность
5170, 5280, 5290: Используйте единый язык, framework, политику управления проектами
X
X
X
5260: Подстраивайте, изменяйте методологию управления проектами под нужды организации
X
X
1510: Учитывайте интересы всех стейкхолдеров
X
X
1650, 1660: Объединяйте все проекты с помощью стратегических целей, понимайте, как каждый проект связан и соотносится со стратегией.
X
X
X
3520: Проверяйте уверенность в планах
X
X
X
1320, 2550, 2940: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте верификацию содержания проектов
X
X
X
X
XX
1100, 1110, 1350, 1790, 1800, 2040, 2330, 2340: Стандартизируйте, оценивайте, контролируйте, улучшайте процессы оценки и контроля затрат проекта
X
X
X
XX
ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ДЕЙСТВИЯКультура дисциплины
    • свобода и ответственность
    • последовательность в применении «концепции ежа»
    • управление системой, а не людьми
    • важность понимания того, что не стоит делать
    • полное финансирование либо его отсутствие
1020, 1030, 1090, 1140, 1210, 1230, Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте основные процессы планирования проекта, портфеля
X
X
X
X
XX
1680, 2850: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы исполнения проекта
X
X
X
X
XX
2160, 5570: Оценивайте проекты по принципу «продолжить, или закрыть», управляйте инвестициями в портфель
X
X
X
X
2180, 3070: Поощряйте принятие на себя риска сотрудниками, НО связывайте вознаграждение с достижениями по проектным циклам
X
X
X
1450, 3560: Управляйте проектами гибко, НО применяя общий набор процессов.
X
X
X
5350: Четко определяйте, управляйте и улучшайте орг. структуру проектов
X
X
X
6190: Интегрируйте управление проектами с другими процессами в единую систему
X
X
X
X
Технологии как акселераторы
    • отбор технологий на основе «концепции ежа»
    • технологии лишь акселератор
    • применение технологий с ориентацией на результат
7020: Отбирайте и внедряйте технологии поддержки проектов в соответствии с КСУП организации
X
X
X
X
7030-7060: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы применения технологи для поддержки проектов и портфеля.
X
X
X
X
XX
6110: Создайте информационную систему УП
X
X
1630: Используйте математические модели для планирования проектов.
X
X
6140: Создайте и используйте единый депозитарий метрик проектов
X
X
7070: Используйте технологии поддержки УП, поддерживающие эффективное принятие решений
X
X
X
7080: Используйте понятные команде проекта программные продукты
X
X
X
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА, СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ
Маховик
    • поступательность развития
    • стремительный рост только после накопления потенциала
    • конкретные результаты как средство мотивации
    • сначала органический рост, затем крупные проекты, поглощения
5460: Следуйте принципу приоритезации проектов.
X
X
1670, 4830, 5740: Анализируйте, понимайте связи и зависимости между проектами.
X
X
3570: Управляйте связанными проектами
X
X
2680: Стандартизируйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы определения последовательности работ в проекте, проектов в портфеле
X
X
X
X
XX
1770: Составляйте, измеряйте, контролируйте, улучшайте процессы управления сроками проекта
X
X
X
X
XX
6980: Разработайте программу повышения зрелости.
X
X

Полученный список лучших практик был верифицирован на применимость и значимость в контексте проектно-ориентированных компаний медиа-отрасли. Для этого к исследованию привлекались российские и иностранные эксперты из отрасли, работающие в крупнейших киностудиях, продюсерских компаниях и других проектно-ориентированных организаций медиа-индустрии, таких как MGM, HBO, IMG, William Morris, NBC Universal, Yahoo!, А-медиа, X, а также Price Waterhouse Coopers и др. Результаты опросов подтвердили, что полученный список лучших практик управления проектами является релевантным для оценки и повышения уровня стратегической зрелости УП проектно-ориентированных медиа-компаний.

В заключение хотелось бы отметить, что на основе проведенного анализа и полученных выводов предлагается преобразовать цикл OPM3 следующим образом:

1.Оценивать состояние КСУП компании по списку лучших практик, полученных в результате исследования;

2.Оценивать коэффициенты стратегической зрелости УП;

3.На основе полученных результатов планировать улучшения именно в той последовательности, которая соответствует концепции долгосрочного успеха.

4. Для повышения степени стратегической зрелости и соответственно шансов добиться выдающихся результатов в долгосрочном периоде требуется отслеживать результаты последовательного применения лучших практик и, в положительном случае, повторять цикл, приобретая, таким образом, следующие характеристики в терминах концепции «От хорошего к великому».

Список литературы


1. “A Guide to Project Management Body Of Knowledge” Project Management Institute, Inc., 2004.

2. “Project Management Maturity Model. OPM3 Knowledge Foundation”, //2005 PMI. Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA

3. Коллинз, Джим. «От хорошего к великому» // Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 г.


Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Классики менеджмента. Берталанфи Людвиг фон

Берталанфи Людвиг фон (1901-1972), Von Bertalanffy, Ludwig. Людвиг фон Берталанфи был биологом; его известная под названием теории открытых систем организмическая концепция нашла применение во многих сферах, включая бизнес и менеджмент, оказав на них общее влияние, которое “было намного больше суммы отдельных его составляющих”. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер.

Батя, Томаш (1876-1932) Bata, Tomas
Классики менеджмента. Томаш Батя

Томаш Батя вышел из семьи простого сапожника из небольшого моравского городка Злин и впоследствии стал одним из самых выдающихся предпринимателей Чехословакии. Находившийся под влиянием американских взглядов на управление промышленностью, и в частности идей и методов Генри Форда, Т. Батя сумел объединить его новаторские подходы с культурным своеобразием своей родной Моравии и создать то, что теперь называется “системой менеджмента Бати”.
Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер.
Вовлечение менеджмента в HR-процессы, или один в поле не воин

Любая HR-инициатива, как водится, нуждается в поддержке менеджеров. Понятно, что надо заручаться согласием ключевых менеджеров – топ-менеджеров, находить агентов влияния и тому подобное. Это прописная истина, известная каждому.
Проект в проекте

Наверное, в любой компании наступает день, когда начальство произносит это магическое слово – проект. А в некоторых отраслях народного хозяйства проект – основная, так сказать, единица измерения работы, проекты там следуют один за другим.
Развитие предприятия.

В работе рассмотрены основные решения в области оптимизации и развития бизнеса. При этом сделан акцент на самостоятельное использование руководителями предлагаемых методов.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM