сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Раздел 1. Цели и способы оценки управленческого персонала.


Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации.
Тематические разделы:
Оценка персонала
Оценка персонала : Оценка по компетенциям
Стратегический HR

Источник: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ)

Автор: ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур'' - авторы: Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А.

Дата публикации: 15.01.2001



Раздел 1. ЦЕЛИ И СПОСОБЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
"Человеческий капитал даже более ценен, чем физический, и должен быть внесен в балансовый отчет организации". Р. Лайкерт
Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.
"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.
"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.
Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.
Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:
  • диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
  • изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
  • аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
  • широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
    В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:
  • сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
  • использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
  • индивидуальная диагностика с целью профориентации.
    Способы оценки труда управленцев
    Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:
    по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;
    • по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;
    • по результатам:
    подготовки кадров;
    совершенствования и освоения новых технологий;
    стажировок и ротаций;
    • специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;
    • целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).
    • через сложность труда:
    суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;
    аналитические методы определение соотношения различных видов работ;
    • через личные качества руководителя:
    социальные;
    производственные;
    управленческие;
    • метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;
    • метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;
    • метод рангового порядка;
    • метод парных сравнений;
    • метод графического профиля;
    • метод свободной и заданной группировки;
    • метод свободного выбора;
    • метод вынужденного выбора;
    • оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

    Требования к процедуре оценки
    Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.
    Проблему объективности оценки можно было бы сформиро-вать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
    1) объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
    2) надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
    3) достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно чело-век справляется со своим делом;
    4) с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
    5) комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
    6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
    7) проведение оценочных мероприятий не только не должно
    дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
    Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указан-ным требованиям, можно представить технологию Центров оценки. Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
    История метода
    В методологии Центров оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека:
  • психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд достаточно независимых категорий, представляющая способы измерения и сравнения людей между собой;
  • социальнопсихологические и антропологические принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;
  • клиническое наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.
    Это дало возможность использовать различные подходы к из-учению человека, сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого.
    Впервые Центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T в 1954 году в рамках исследовательской программы, и с 1958 года его стали постоянно использовать для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. В 60-70е годы многие американские фирмы создали у себя Центры оценки персонала (IBM, "Стандарт ойл оф Огайо", "Сирс Робакс" и др.). В 1970 году Центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980 уже около 2 000.
    Основные области применения оценка готовности к военной службе, государственному управлению и хозяйственному менеджменту.
    Общее описание
    Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, про-движению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
    Основные характеристики метода "Центр оценки":
  • создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров;
  • участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
  • оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;
  • каждый участник оценивается несколькими специалистами;
  • фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.
    Принципы, лежащие в основе "Центра оценки" и существенно повышающие его точность и прогностичность
    В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого.
    Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников.
    Процедура Центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).
    Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации.
    Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участ-ников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.
    Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.
    Типы задач, для решения которых используется Центр оценки персонала:
    отбор кандидатов на работу в организацию;
    •оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников;
    выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.
    1. Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности
    Оценка эффективности деятельности на нынешней позиции и отбор на позицию, сходную с предыдущей (например, отбор из числа внешних кандидатов, когда не предусматривается предварительное обучение).
    Оцениваются:
    Эффективность деятельности.
    • Механизмы адаптации.
    • Локализация проблемных областей.
    2. Прогноз индивидуального развития
    Ведущая задача в случае отбора на должность, не совпа-дающую с предыдущей (например, отбор в резерв на замещение или отбор внешних кандидатов, когда предусматривается серьезное предварительное обучение).
    Оценивается:
    Потенциал (стабильные черты личности, основные проблемы, жизненные сценарии).
    • "Зона ближайшего развития" (ориентации и направления развития, предпочитаемые кандидатом на ближайшую перспективу).
    3. Выработка персональных рекомендаций
    Ведущая задача при проведении Центра оценки для отбора на обучение, в резерв или при определении новых функциональных мест (при сокращениях и перестановках).
    • Рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции).
    • Рекомендации по использованию (позиции, функции, роли в группе).

    Преимущества от использования программы Центра оценки персонала
    Для организации:
    1) Валидная оценка индивидуального потенциала, не подвер-женная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий.
    2) Объективные процедуры, измеряющие всех участников по
    релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
    3) Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
    4) Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
    5) Формирование группы резерва людей с высоким упраOленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
    Для участников:
    1) Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
    2) Лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы.
    3) Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
    4) Возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития.
    5) Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.
    Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки
    В технологическом плане выделяют шесть основных этапов построения Центров оценки.
    1 этап. Подготовка проекта включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспек-тив кадровых проектов в конкретном учреждении.
    2 этап. Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, заканчивается формированием списка критериев оценки.
    3 этап. Проектирование программы Центра оценки заключается в конструировании процедур оценки. Завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений.
    4 этап. Обучение включает подготовку представителей организации (наблюдателей-оценщиков) к их участию в программе. Цель - выработка конкретных умений и навыков для работы в рамках оценки.
    5 этап. Реализация программы "Центра оценки" – включает проведение запланированных процедур. Цель - сбор персональной кадровой информации.
    6 этап. Анализ включает подведение итогов, обобщение ре-зультатов, оформление итоговых материалов.
  • Поиск:

    Все вакансии
    ВакансияСпециализацияГородЗарплата
    Версия для печати

    Читайте также
    Разные подходы к системам критериев оценки персонала
    Рабочие профессии с начала 2017 года стали более популярными среди молодежи


    Оценка таланта

    Вспомним современную притчу. Компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком», и от другого: «Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком». Вывод: просто видеть ситуацию — недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение — конструктивно видеть ситуацию — большой талант. Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.


    Обучение и управление талантами в Европе
    Обучение и управление талантами в Европе

    На этой неделе мне представилась возможность выступить с главной речью на крупнейшей британской конференции в сфере обучения «Конференция по технологиям обучения Великобритании» (UK Learning Technologies Conference), организованной Дональдом Х. Тэйлором (Donald H. Taylor), одним из наиболее знающих свое дело профессионалов в нашей отрасли). Моя презентация была озаглавлена: «Неформальное обучение: Что? Зачем? и Как? – и что оно значит лично для Вас».


    Молчание ягнят, или Как заставить персонал хранить секреты фирмы

    Воровство информации не редкость в любой сфере деятельности, в том числе и в журналистике. Бывает, придумываешь тему, собираешь информацию, пишешь текст будущей статьи и, перед самой версткой… обнаруживаешь схожую по тематике публикацию в конкурирующем издании. Готовый материал ложится в ящик до лучших времен, а автору приходится искать новую тему и снова отправляться за информацией… Случаются в жизни неприятные совпадения. Впрочем, на третий-четвертый раз невольно начинаешь задумываться, а не проболтался ли кто конкурентам?

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM