сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Подводные камни оценочного собеседования




Эта процедура одинаково нелюбима руководителями и подчиненными. Но вы можете организовать процесс таким образом, чтобы в результате действительно оценивалась производительность сотрудников. И вот как.

Тематические разделы:
Оценка персонала
Статьи
Оценка персонала : Оценка по компетенциям
Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Интервью по компетенциям
Психология, теории HR

Автор: Джефри Пфеффер

Дата публикации: 01.08.2009



Эта процедура одинаково нелюбима руководителями и подчиненными. Но вы можете организовать процесс таким образом, чтобы в результате действительно оценивалась производительность сотрудников. И вот как.

Несколько лет назад в одной компьютерной компании, расположенной в Силиконовой долине, менеджер по управлению персоналом предложил менеджерам бесплатные билеты на игры бейсбольной команды San Francisco Giants, если те вовремя закончат оценочные собеседования (performance review: процедура собеседования руководителя и подчиненного в конце оценочного периода). Когда Дэвид Руссо возглавлял службу управления персоналом разработчика ПО SAS Institute, он заслужил одобрение своих сотрудников торжественным празднованием завершения ежегодной оценки, на котором сжигали оценочные формы в костре.

Эти два ярких примера отражают не такую радужную реальность: менеджеры не любят давать оценки, а сотрудники не любят их получать. Возможно причиной такой «нелюбви» является то, что и те и другие подозревают то, что уже не раз было доказано в последние десятилетия: традиционные формы оценки производительности не работают. Но, как я и мой коллега по преподаванию в Стэнфордском Университете Боб Саттон отметили в книге «Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса» (Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management), убеждения и общепринятые взгляды очень часто побеждают факты. И в том, чтобы привычные процессы оценки использовались как можно дольше, в первую очередь заинтересованы такие участники рынка как фирмы, консультирующие по вопросам управления персоналом, или провайдеры программного обеспечения по автоматизации процессов.

Основная и фундаментальная проблема состоит в том, что оценка по результатам деятельности не всегда точно оценивает производительность. Более двух десятилетий назад исследование, проведенное профессором Дэвидом Шурманом, выявило, что непосредственные руководители независимо от того, нанимали они лично или «унаследовали» своих сотрудников, давали более точные прогнозы результатов оценки, чем можно было предположить по реальным показателям труда. Сотрудники, нанятые людьми, которые в последствии проводили оценку производительности их труда, получали более высокие оценки благодаря тому, что менеджеры, взявшие на себя ответственность нанять этих людей, чувствовали повышенные психологические обязательства. Tо, что в оценочных собеседованиях присутствует субъективизм оценщика, подтверждается данными о том, как пол и раса влияют на результаты оценки. Сходство служит основой межличностных симпатий, поэтому при прочих равных условиях «непохожие» на оценивающего люди получают более низкие оценки.

Вовлечение большего числа людей

Если работа трудно поддается объективной оценке, оценка по результатам деятельности зачастую отражает, насколько хорошо подчиненные умеют «втереться в доверие» к начальнику. В этом случае мы настоятельно рекомендуем уменьшить свободу действий менеджеров в выработке оценки. Разработайте как можно более четкие и объективные критерии и вовлеките в процесс оценки как можно большее число людей, так чтобы восприятие и субъективное мнение одного человека не были столь значимыми.

Вторая проблема состоит в том, что в оценочных собеседованиях очень редко присутствует содержательная обратная связь. Взамен стандартных оценочных форм, Руссо попросил менеджеров компании «SAS» составлять регулярные и текущие отчеты на основе обратной связи, получаемой во время частых бесед с их людьми. Ежегодные собеседования страдают из-за краткосрочности нашей памяти: менеджеры помнят недавно происходившие события и забывают вещи, случившиеся давно. Если вы серьезно относитесь к обратной связи и действительно хотите помочь людям совершенствоваться, введите этот процесс в постоянную практику.

Следующая проблема: все без исключения люди, получающие оценку, верят в то, что их уровень выше среднего, и если им говорят, что это не так, возникает сопротивление с их стороны. Эта концепция «выше среднего» растиражирована различными исследованиями, изучающими все что угодно, начиная от чувства юмора до внешности. Вместе с тем, по требованиям «принудительного ранжирования» половина людей окажется на уровне ниже среднего. Именно это представляет угрозу чувству собственного достоинства ваших сотрудников. В результате, люди начинают игнорировать результаты ранжирования, и это приводит к тому, что оценка результатов деятельности уже не будет стимулировать повышение производительности.

Откажитесь от сравнений между коллегами

Четвертая помеха, мешающая эффективности оценочных собеседований, заключается в том, что зачастую требуется проводить сравнение между сотрудниками одного уровня. Ранжирование между коллегами создает конкуренцию и, как следствие, возникает нежелание предлагать помощь или сотрудничать – серьезная проблема, поскольку чаще всего все мы работаем во взаимосвязи с другими. Как свидетельствует большое количество исследований в среде обучения, лучшие методики оценки проводят сравнение людей с их же результатами в прошлом. В этих методиках спрашивается, стал ли данный человек лучше или хуже, не навязывая сравнений с другими, поскольку это может сломить волю к победе одних людей (потому что они и мечтать не смогут обогнать своих коллег) или расслабить других (потому что они знают, что не нужно стремиться к собственному совершенствованию, поскольку находятся вне конкуренции). Мораль? Если вы собираетесь осуществлять оценку результатов деятельности, не делайте очевидных сравнений между людьми на одной ступени.

Вместе с тем, возможно, самая большая проблема состоит в том, что оценки исполнения концентрируют внимание менеджеров на совершенно неправильном объекте: отдельных людях. Деминг В.Э., родоначальник постоянного улучшения качества, еще много лет назад учил, что эффективность компании зачастую определяется различными процессами в системе, а не людьми, выполняющими работу. Одной из причиной многолетнего успеха Toyota Motor (TM) в независимости от того, какой лидер находился у руля, и независимо от постоянных изменений, происходящих на автомобильном рынке, - является преимущество фундаментальных принципов системы менеджмента Toyota, акцентирующейся на качестве, постоянном совершенствовании и стандартизированных задачах. Фокусируясь на предполагаемых недостатках или достоинствах людей, оценочные собеседования отдельных сотрудников отвлекают внимание от важной задачи, а именно устранение системных причин неудовлетворительных результатов деятельности компании, например несовершенство технологии.

Компании и сотрудники постоянно жалуются на оценки результатов деятельности, и тем не менее, продолжают их проводить, потому что «все остальные тоже их проводят» и потому что они верят в важность вклада отдельных людей в рост эффективности компании. Вместе с тем, пришло время, когда руководство должно концентрироваться в большей степени на фактах и свидетельствах, и в меньшей степени на бенчмаркетинге и неподтвержденных общепринятых взглядах.

Джеффри Пфеффер - профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского Университета, специализирующийся в Организационном поведении. Является автором и соавтором тринадцати книги. Последняя его книга с рабочим названием «Власть: руководство по организационному выживанию» (Power: An Organizational Survival Guide) будет опубликована в начале 2010 года издательством «HarperCollins». Пфеффер является членом правления некоммерческой организации «Audible Magic», а также таких некоммерческих проектов как «Quantum Leap Healthcare» и «The San Francisco Playhouse».


Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM

Share |

 

Версия для печати

Читайте также


Оценка «360 градусов»: стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров

В свет вышла новая книга серии «HR-библиотека» - «Оценка «360 градусов»: стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров». Авторы книги – ведущие зарубежные и отечественные эксперты - Уильям Бирли, Джон Джонс, Татьяна Козуб.


Чего боятся HR-специалисты?

НR-специалисты вселяют страх во многих соискателей, но и самим им есть чего бояться. Компания Halogen Software опросила больше 200 американских кадровиков, и большинство признались, что боятся вампиров и зомби.
#МеняНеВзяли. Реальные истории

Первый отклик на флешмоб #МеняНеВзяли


Рекрутинг. По ту сторону баррикад. Часть первая: для соискателей

Сидел как-то вечером перед экраном, читал ДОУ. Смотрю, у людей столько вопросов по рекрутингу; то отослали резюме, а обратной связи не получили, то вопросы на собеседовании задают дурацкие, то рекрутеры в ответ чего-то понапишут и с ними все спорят, не наспорятся.

''Обучение действием'': новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала

Технология «обучение действием» используется коммерческими и некоммерческими организациями, частными и государственными образовательными учреждениями в качестве эффективного средства обучения и развития менеджеров уже более 30 лет
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM