Подбор персонала. Глава 7. управление процессом взаимодействия с клиентом-заказчиком

7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

С КЛИЕНТОМ-ЗАКАЗЧИКОМ

ЛОГИСТИКА КАНДИДАТОВ

(ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЗАКАЗЧИКУ,

ПОЛУЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ)

Рекрутинговый сервис предполагает продажу услуги, а заказ-

чики этих услуг по определению являются клиентами рекрутеров.

Почему же часто менеджер по подбору и заказчик разговаривают

на разных языках? Как показывает опыт, их разногласия лежат

в области позиционирования оказываемых услуг, выработки «кре-

дита доверия», потребности клиента в понимании происходящего

и ощущении собственного контроля за событиями.

Услуга — это глубоко индивидуальный процесс, имеющий ме-

сто между клиентом и человеком или организацией, оказывающими

услугу. Услуга потребляется в момент ее предоставления. Если вы не

удовлетворены товаром, то можете поменять его или вернуть день-

ги. С услугой это невозможно. Чаще всего нельзя объективно про-

демонстрировать клиенту, хороша она или нет. Работает один крите-

рий: нравится/не нравится. Понятно, что качество в предоставлении

услуги — главным образом вопрос контакта или взаимодействия.

Рассмотрим некоторые рекомендации относительно поста-

новки эффективных взаимодействий с заказчиком.

1. Большинство руководителей, по сути — бизнесменов, пред-

почитают работать с фактами. Они не могут принимать решения

без них. Если менеджер по подбору хочет в чем-то убедить бизнес-

мена, главное — предоставить объективные данные в пользу пред-

лагаемого решения.

2. Стройте продуктивные отношения с лицом, принимающим

решение относительно вакансии:

ЛОГИСТИКА КАНДИДАТОВ 231

• на равных (не сверху и не снизу);

• давайте обратную связь от кандидатов (она не должна замы-

каться только на рекрутере);

• предоставляйте обратную связь по рынку труда (руководи-

тель не владеет ею в полной мере, как менеджер по подбору);

• помогайте «расшифровывать» кандидатов (эта компетенция

является преимуществом менеджера по подбору);

• помогайте принимать решения относительно кандидатов (не да-

вить, а раскладывать по полочкам);

• демонстрируйте готовность помочь/проконсультировать по лю-

бому кадровому вопросу;

• предоставляйте выигрышную, но объективную информацию

о кандидатах.

Каждый представляемый кандидат имеет сильные и слабые сто-

роны. Как уже неоднократно говорилось, идеальных кандидатов не

бывает, поэтому, представляя очередную кандидатуру и формули-

руя ее минусы, вы должны четко осознавать, какими плюсами это

компенсируется. Если вы не уверены в наличии «противовесов»,

резюме соискателя отправлять заказчику не рекомендуем.

Получайте от руководителя содержательную информацию

по результатам собеседования. Для эффективного обсуждения

кандидата с руководителем лучше всего, конечно, на собеседова-

нии присутствовать. При таком раскладе ваша совместная оценка

будет проходить в одной системе координат.

При неблагоприятном исходе интервью вы обязательно долж-

ны дойти до сути — каковы причины отказа. Руководителю ино-

гда бывает сложно сформулировать, чем именно ему не подходит

соискатель.

Оценка и обсуждение кандидатов должно производиться в соот-

ветствии с профилем вакансии! Все комментарии руководителей

относительно кандидатов необходимо фиксировать в хронологии

вакансии. При «затяжном» поиске такая история отказов будет ис-

пользоваться для анализа основных причин незакрываемости.

важно

232 7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТОМ...

Помогайте заказчику в принятии решения, консультируйте, как

не упустить наиболее подходящих кандидатов. Очень часто руково-

дители медлят с принятием решения — берут паузы на неделю-две,

просят представить еще кандидатов для сравнения и т. д. Если спу-

стить ситуацию на тормозах, велика вероятность потери финальных

кандидатов, увеличения сроков закрытия вакансий. К счастью, этим

процессом можно управлять, и в этом состоит одна из задач рекру-

тера. Успешный рекрутер плотнее поработает с заказчиком, объяс-

нит ситуацию на рынке труда, обозначит возможные риски и в итоге

убедит руководителя принять правильное решение. Слабый же бу-

дет ждать, когда ситуация разрешится сама собой, мотивируя свой

выбор так: «Кому нужен кандидат — руководителю или мне?».

Эффективное взаимодействие с клиентом-заказчиком-руко-

во дителем строится на трех основных принципах:

1) ненавязчивая, но очевидная уверенность рекрутера в своих си-

лах — это свойство повышает авторитет менеджера по подбору;

2) осведомленность рекрутера в ситуации конкретного поиска

(цифры, факты) и знание рынка труда в целом;

3) при затянувшемся, проблемном поиске у рекрутера всегда есть

альтернативный вариант решения.

Таким образом, в менеджере по подбору руководитель-за каз-

чик должен видеть человека, способного решить его проблемы.

После того как кандидат прошел отбор рекрутера, он отправляет-

ся «выше». Заказчик общается с кандидатом и дает свой ответ — под-

ходит или не подходит. И как раз на этом этапе и происходит ошибка.

Ее источник кроется в том, что заказчик, как правило, — человек да-

лекий от психологии и теории менеджмента, поэтому свой вердикт он

выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он мо-

жет сказать, что кандидат «какой-то скользкий», или «ну, такой… как

заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других».

Обратная связь от заказчика — поворотный момент в работе ре-

крутера.

важно

Основываясь на ней, рекрутер должен корректировать свои

действия, изменяя портрет идеального кандидата. Какую кор-

ЛОГИСТИКА КАНДИДАТОВ 233

рекцию можно произвести в соответствии с вышеприведенными

откликами? Понятно, что этой информации явно недостаточно.

Следовательно, для принятия важных решений рекрутер должен

получить нужные ему сведения.

Однако другим своим краем проблема обратной связи упира-

ется в отсутствие у самих рекрутеров четкой карты рекрутинга —

зачастую они и не представляют, о чем спрашивать у заказчика,

который сам не очень знает, чего хочет.

В итоге рекрутер часто предпочитает «фырчать» в адрес за-

казчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя

кандидатов уже «широким фронтом», рассчитывая, что хоть кто-

нибудь из них не будет похож на «занозу».

Соответственно, верным способом избежать подобной ошиб-

ки будет разработка четких критериев отбора специалиста и пла-

на проведения собеседования с заказчиком для получения от него

качественной обратной связи.

Критерии вы получаете в момент получения заказа. Если по ито-

гам представления нескольких кандидатов вы видите, что требования

изменились — обязательно корректируйте заявку (т. е. переоформ-

ляйте новую или фиксируйте новые договоренности в старой).

Схема получения обратной связи выглядит так:

Если видите, что заказчику сложно объяснить причины — по-

могите ему, предложите разложить по полочкам плюсы и мину-

сы кандидата или оценку его профессиональных и личностных

качеств. Как правило, это упрощает заказчику задачу, а вы таким

образом получаете возможность проследить ход его мыслей.

Если заказчик сомневается, колеблется — ни в коем случае не дави-

те на него! Не принимайте за него решение!

важно

Опирайтесь на требования заявки, используйте результаты

интервью с кандидатом и вместе с руководителем-заказчиком

проговорите, почему тот или иной соискатель соответствует

или не соответствует требованиям.