сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Почему иногда полезно всех уволить


Почему иногда полезно всех уволить

На неделе я ужинал с приятелем, у которого свой небольшой консалтинговый бизнес. Он жаловался, что его сотрудники расслабились, просил посоветовать, как ему быть. И тут я вспомнил такой случай, произошедший во время кризиса 1998 года.

Тематические разделы:
Трудовое право и делопроизводство : Трудовые отношения : Найм и Увольнение
Мотивация персонала
Статьи : Социально-трудовые отношения
Трудовое право и делопроизводство : Оформление документов
Трудовое право и делопроизводство
Трудовое право и делопроизводство : Трудовые отношения

Источник: www.forbes.ru

Автор: Владислав Мартынов

Дата публикации: 18.11.2010



Почему иногда полезно всех уволить

На неделе я ужинал с приятелем, у которого свой небольшой консалтинговый бизнес. Он жаловался, что его сотрудники расслабились, просил посоветовать, как ему быть. Хотя многие ждут второй волны кризиса, рассуждал он, персонал не особо шевелится и не спешит выкладываться на работе на 100%.

И тут я вспомнил такой случай, произошедший во время кризиса 1998 года.

В 1997 году мы с двумя коллегами ушли из Arthur Andersen, чтобы создать консалтинговый бизнес. Мы мечтали создать открытую и демократичную компанию без бюрократии и политики, компанию, ориентированную на результат, в которой нет равнодушных и посторонних. Мы даже описали принципы нашей корпоративной культуры — к чему мы стремимся, наши ожидания от каждого. Мы хотели делать российские компании эффективными и конкурентоспособными. И пока мы были маленькой командой, все шло отлично.

А потом мы за год выросли с трех человек до сорока. И поняли, что постепенно превращаемся в обычную корпорацию. Отчасти потому, что некоторые сотрудники не разделяли наше видение внутрикорпоративной культуры, отчасти потому, что в 1997 году мы успешно и агрессивно росли. А в период роста вопросы эффективности и корпоративной культуры отходят на второй план. Наступил кризис, проблемы обострились, и выяснилось, что отношение сотрудников к работе, их эффективность и отдача находятся на низком уровне, финансовых и прочих целей мы не достигаем и из-за кризиса вряд ли достигнем.

На собраниях я призывал и уговаривал: «Ребята, нужно эффективнее работать», все кивали и расходились — ничего не менялось. Были нужны радикальные изменения. Я понял: чтобы выжить в кризис, надо менять оргструктуру, модель компенсации, четко формулировать цели и привязывать премии к их достижению. Но самое главное — всем нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к работе.

Тогда мы придумали вот что. На очередном собрании я за полчаса рассказал, какая сложная ситуация сложилась на рынке, привел примеры внутренней неэффективности, пофигистического отношения к проблемам компании и низкого уровня командной работы. И подытожил: «Это не то, ради чего мы создавали бизнес, и если мы продолжим в таком духе, в кризис не выживем. Поэтому мы решили закрыть компанию, и вы все уволены». Наступила гробовая тишина. Я выдержал паузу секунд 15, потом добавил: «Но есть и хорошая новость. Я проведу собеседование с каждым в ближайшие десять дней. Вот оргструктура новой компании, в ней пока все позиции вакантны. Вот новая модель компенсации, которая ориентирована на достигаемый каждым результат, и вот профиль специалистов по навыкам и по отношению к работе, которых мы хотим нанять: это должны быть люди открытые, лояльные, с активной жизненной позицией, а главное — неравнодушные».

И всех распустил. Со следующего дня начались собеседования. Примерно 30–40% людей мы наняли на те же позиции, что и раньше, но с другой компенсацией (немного понизили фикс, но увеличили бонусы — если бы сотрудники перевыполняли план, получали бы больше меня). Многих мы наняли на другие позиции. Потеряли только троих — менее 10% персонала. Причем ушли те, кто не разделял наше видение и систему ценностей — с кем мы и так не прочь были расстаться.

Для людей это была встряска, коллектив будто заново родился, словно что-то переключилось у них в головах! Хотя это были те же самые сотрудники! Они словно ожили, начался драйв, сотрудники предлагали идеи, как решить проблему неплатежей, как увеличить объем продаж. Мы стали активнее работать с клиентами, и даже в тот тяжелый период они покупали наши консалтинговые услуги. Было много позитивных изменений, всего не описать…

Если бы я просто ввел новые правила, но никого не увольнял бы, мне кажется, такого ошеломительного эффекта не было бы. Людям иногда очень нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к делу и начать работать по-новому!

Я посоветовал приятелю всех уволить. Почти по-настоящему.

Но чтобы все это не вылилось в разовый эффект на пару месяцев, а работало постоянно, поддерживая в команде тонус и уровень мотивации, я порекомендовал приятелю ввести ряд управленческих механизмов (часто называемых в западной прессе open book management) по информированию сотрудников о ситуации в компании, мониторингу выполнения целей компании и каждого отдела, вовлечению сотрудников в обсуждение стратегии и ключевых решений и др.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Незаконные увольнения не влияют на стаж

М. работал заведующим эндоскопическим кабинетом войсковой части с 27 июня 1994 года по 21 ноября 1995 года. Он имел право на дополнительный отпуск. Этот отпуск М. использовать не смог и попросил администрацию войсковой части компенсировать ему отпуск деньгами. Однако работодатель отказался выплатить компенсацию, и М. обратился в суд.
Прекращение трудового договора в связи с переводом работника.

Для оформления перевода работника от одного работодателя к другому необходимо использовать ст. 77 часть первую п.5. Трудового кодекса РФ
Увольнение работников по ликвидации предприятия
Увольнение директора по правилам и без проблем

Почему увольняются в кризис
Операция «Соковыжималка», или Почему увольняются в кризис?

В поисках ответа на вопрос о причинах ухода с работы мы обратились к тем, кому случалось увольняться в последние полтора года. Среди популярных ответов фигурируют следующие: «Увеличение нагрузки», «Урезание/не повышение заработной платы», «Конфликт с начальником», «Недружелюбные отношения в коллективе», «Неправомерные действия руководства (штрафы, лишения премий)». Но самое удивительное, что все эти фразы можно услышать… от одного и того же человека.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM