Передача кадровых функций линейным менеджерам – за или против? Комментарии Марины Мироновой из статьи «Кадровый тандем: HR-специалист и линейный менеджер» // Справочник по управлению персоналом №1, 2010
Какие задачи HR-службы целесообразно передавать линейным менеджерам? Нужно ли вообще это делать, или правильнее все HR-функции сосредоточить в отделе по управлению персоналом? Однозначного ответа на этот вопрос, как и на многие вопросы, касающиеся управления людьми нет. С одной стороны, чем больше HR задач передается линейным менеджерам, тем шире обратная связь, тем чаще руководители подразделений начинают выходить с инициативами по тем или иным процедурам, предлагают новые варианты работы. С другой стороны часть технической работы отдела кадров не может и не должна быть переведена на линейных руководителей, в частности все вопросы документарного обеспечения работы сотрудников в компании. Количество форм, заполняемых линейным руководителем, должно быть минимизировано. За кадровой службой остаются и такие технические вопросы как первичный отбор, подбор по запросам руководителей или в соответствии с планом обучения внешних провайдеров на обучение. Также, на мой взгляд, общие принципы и политики корпоративной культуры компании должны остаться в кадровой службе.
Какие функции могут быть частично переданы линейному руководителю? В первую очередь, это все вопросы, связанные с мотивированием коллектива, а также функции по формированию такой системы, при которой каждое функциональное подразделение будет работать эффективно как единая сплоченная команда. Планомерная передача функций по управлению персоналом линейным менеджерам, позволяет им расти как руководителям коллектива. Это освоение новых технологий, навыков. Ведь руководители, даже очень грамотные в профессиональных вопросах не всегда подкованы в области адаптации, оценки и мотивации сотрудников. При этом данные функции нельзя полностью перекладывать на кадровую службу, так как они лишь на 10% состоят из технологий, а на оставшиеся 90% - это зависят от контакта между людьми. Обязательное личное сопровождение данных процедур конечно в какой-то степени осложняют работу (как любая дополнительная задача), но с другой дают повод для дополнительных контактов с сотрудниками, в процессе данных контактов улучшается взаимопонимание. Руководители глубже понимают ожидания и позиции сотрудников, сотрудники четче осознают требования, не спущенные сверху, а обсужденные в процессе непосредственной работы.
Самое сложное в процессе передачи данных функций – показать руководителю, что это не пустая трата времени и сил, а навыки, которые помогут работе коллектива. Чаще инициаторами передачи части HR функций выступают именно руководители кадровых служб, очень многие линейные менеджеры в большей степени сосредоточены на специфических для подразделения задачах и забывают о функции управления коллективом, мало кто из них по доброй воли берет на себя данную функцию как обязательную.
Что касается нашего опыта построения взаимодействия кадровой службы и линейных руководителей, то мы не передаем целенаправленно данные функции, а скорее выступаем как консультанты, например, напоминая о необходимости периодической оценки в коллективе, консультируя как ее было бы правильней провести, на какие моменты обратить внимание. Мы обсуждаем с руководителями те или иные вопросы адаптации новых сотрудников в коллективе. Также выступаем консультантами в ситуации, когда возникают вопросы по способоам мотивации сотрудников, особенно в нынешней ситуации, когда возможности привычной материальной мотивации сильно ограничены. Мы придерживаемся позиции, что руководители сами определяют наиболее приемлемую для их подразделений тактику управления людьми, наша задача рассказать им о возможных путях.
Все опросы
