сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Некоторые вопросы организации внутрифирменного обучения


Интервью с Юрием Петровым, менеджером по персоналу Промышленной группы ''Хоббит''
Тематические разделы:
Производство
Интервью
Обучение и развитие персонала

Источник: ''Кадровый вестник''#4, 2000

Автор: Анастасия Сергеева

Дата публикации: 21.12.2000


Некоторые вопросы организации внутрифирменного обучения. Интервью с Юрием Петровым, менеджером по персоналу Промышленной группы ''Хоббит''

- Юрий, расскажите о свой компании. В чем состоит специфика управления персоналом в торгово-производственной группе?

- Компания “Хоббит” существует уже более 7 лет. На сегодняшний день мы входим в число лидеров России по производству светопрозрачных конструкций из ПВХ. Кроме того, уже более трех лет мы развиваем направление по производству и установке конструкций из алюминия. В декабре 1999 года у нас открылся цех по изготовлению деревянных окон.

Одна из основных задач службы персонала на сегодняшний день ­­­— создание условий для слаженной работы служб и подразделений. И в успешном решении ее существенную роль играют человеческие отношения. Необходимо помочь представителям различных рабочих групп, сформировавшихся на разных этапах развития компании, найти общий язык, объединить их общими ценностями и целями. Наверное, в любой производственной фирме и сегодня всё ещё сталкиваются с наследием советской эпохи, когда основное внимание уделялось производству. Внедряя стандарты качества, мы стараемся на всех уровнях сделать работу компании максимально “клиентоцентрированной”. 

- Как организовано обучение персонала в Вашей компании?


организация внутрифирменного обучения- “Хоббит” считает обучение персонала чрезвычайно важным условием реализации наших стратегических целей. До открытия нашего собственного учебного центра (событие это произошло полгода назад) подготовка сотрудников велась за рубежом (в Германии и Бельгии). Участвовали мы и в открытых семинарах, организовывали тренинги для менеджеров сбыта, административного корпуса.

Первоначально учебный центр занимался подготовкой работников производства. В дальнейшем мы охватили обучающими программами все три основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт.

Наши специалисты сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. Мы не только приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры, внедрению установленных нами стандартов.  

- Если Вы решаете провести тренинг с участием специалистов сторонних организаций, то каким образом Вы выбираете из обилия предложений подходящее Вам? Как убедиться в том, что тренинг, предлагаемый сторонней компанией, будет эффективным?

- Как показывает мой опыт, работая с провайдером тренинговых услуг, следует обращать внимание на следующие факторы.

Во-первых, это опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей. Это личный опыт тренера, с одной стороны, а с другой - опыт работы компании как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы. Однако я не стал бы отказывать компании, имеющей меньший по хронологической протяженности опыт, в способности проводить эффективные тренинги. Здесь, пожалуй, главным критерием все же является опыт работы тренера в компаниях с различными организационными культурами и структурами, опыт решения им поставленных задач.

Во-вторых, я считаю, что предпочтительно работать с одной тренинговой компанией. Однако вовсе не обязательно одному тренеру работать со всеми специалистами на разных уровнях управления. Здесь важно помнить, что процесс адаптации тренера к компании требует проведения, как минимум, двух-трех программ, которые дополняются предварительным изучением ситуации на рынке компании, предварительной оценки культуры организации и постановкой проблемы.

Я советую менеджеру по персоналу, принимающему решение о выборе тренера или компании-провайдера, поучаствовать хотя бы в одном открытом тренинге. Мы работаем уже около двух лет с “Институтом тренинга” (СПб), и недавно я участвовал в 15-ти дневном тренинге для тренеров, получив прекрасную возможность оценить эффективность работы, сравнить стили и методологию команды с другими школами. Очень хорошие впечатления остались от работы руководителя программы — Анны Сущевской. 

- Вы считаете, что это задача тренера – определить проблему Вашей компании?


- Приведу пример: когда человек обращается к психологу или психотерапевту за помощью, далеко не всегда он может сформулировать свою проблему самостоятельно. Первая стадия работы как раз и состоит в том, чтобы установить проблемную сферу и сформулировать задачи. Компания зачастую не в состоянии правильно сформулировать свои задачи и адекватно оценить ситуацию и перспективы развития. Соответственно, задача тренера – максимально приблизить декларированные цели к целям, которые действительно стоят перед организацией.  Однако не стоит думать, что тренер лучше знает, что Вам нужно. Просто у Вас есть возможность искать ответы вместе.

- Как персонал Вашей фирмы относится к обучению: как к  необходимости, с которой приходится мириться, или как к возможности развития?


- В целом, я бы назвал чувство, с которым сотрудники нашей компании принимают учебные проекты, воодушевлением. Наши учебные программы регулярны, проходят не реже одного раза в четыре месяца. Мы стараемся охватить обучением весь персонал, и в первую очередь наши усилия направлены на  работу с сотрудниками сбытовых подразделений и менеджерами компании. По моим оценкам, около 20% сотрудников воспринимают обучение как некое поощрение, около 80% считают, что участие в тренингах позволяет им работать более эффективно. Как отмечают тренеры, которые работали с нами, обучение не встречает серьезного сопротивления со стороны коллектива.

- Как Вы оцениваете эффективность обучения сотрудников Вашей компании?


- Очевидно, что оценивать эффективность учебных программ можно только при наличии четко сформулированных целей обучения. Я выделяю два аспекта оценки эффективности обучения. Во-первых, это оценка эффективности собственно тренинга и тренера. Обратите внимание на следующие параметры: насколько тренеру удалось реализовать все сюжетные линии, заложенные в программу; получил ли каждый участник группы возможность хотя бы попробовать новые навыки на практике; как изменились суждения и эмоциональные реакции в отношении целей, ценностей и стандартов компании. Второй аспект - оценка отдачи специалистов, прошедших тренинг, после его завершения.

Что касается оценки долгосрочных результатов обучения, то они зависят от эффективности мероприятий, направленных на поддержку изменений поведения сотрудников, достигнутых в ходе тренинга. Например, наша компания принимала участие в выставке “Мосбилд-Батимат 2000”. Выставке предшествовал тренинг “Эффективное поведение на выставке”. Первый же день участия в выставке показал: даже если сотрудник демонстрировал успешное поведение в условиях учебного класса, чтобы перенести полученные навыки  “в полевые условия”, ему необходима поддержка руководства и членов команды, которые демонстрируют образцовое поведение. Сейчас мы подводим итоги, и по сравнению с предыдущей акцией достигнуты хорошие результаты. Безусловно, программа обучения сыграла в этом свою значительную роль.

Проведение мероприятий, закрепляющих выработанные в ходе тренинга модели поведения, необходимо через месяц-полтора после завершения учебной программы. Я считаю полезным проведение однодневной сессии, в ходе которой участники могут получить ответы на вопросы, возникшие у них при применении вновь отработанных навыков в повседневной деятельности, развить навыки, которые остались недостаточно проработанными в ходе тренинга, обсудить проблемные ситуации.

Что касается оценки эффективности учебных программ, реализованных в нашей компании, то могу с уверенностью сказать, что они  принесли существенные изменения в работе сбытовых подразделений. Специалисты, прошедшие спецкурс подготовки, обеспечивают рост продаж на 170-250% по сравнению с контрольной группой.

- Был ли у Вас в компании опыт, когда тренинг не только не принес положительных изменений, но даже повлиял негативно на качество работы персонала?


- В нашей компании не было опыта получения негативных результатов тренинга. Однако мне приходилось наблюдать в открытых группах ситуации, когда мероприятия, направленные на сплочение команды, действовали скорее разрушительно. Исход тренинга зависит, с одной стороны,  от зрелости тренера, а с другой - от того, какие неназванные проблемы “всплывают” во время него. Дело в том, что тренинг является своего рода катализатором, обостряющим имеющиеся проблемы, делающим их более болезненными. Если проведённая внешним тренером программа, с вашей точки зрения, могла быть и более эффективной, то не стоит “менять лошадей на переправе” — профессионал всегда будет заинтересован в улучшении качества своей услуги, кроме того, у него уже есть опыт работы с вашей командой. Важно, насколько тренер стремится к достижению результата, гибок в выборе методов, готов адаптироваться именно к вашей культуре. И главное, чтобы в любой момент он мог объяснить, зачем он использует ту или иную процедуру.

Говоря об эффективности обучающих программ, не могу не коснуться проблемы дополнения традиционных методов социально-психологического тренинга разного рода нововведениями. Сегодня нередко провайдеры совершают подмену понятий, предлагая под ярлыком “тренинг” форму групповой работы, которая на 80% представляет собой монолог тренера с некоторыми вкраплениями активных методов обучения и работы в малых группах. Эффективность таких “тренингов” чрезвычайно низка, поскольку, согласно известной всем схеме усвоения информации, следует, что из услышанного запоминается не более 6-10%. Оправдать подобный стиль работы иногда пытаются, привлекая идею популярного ныне нейро-лингвистического программирования о психотерапевтических метафорах, выступающих в роли тайных агентов изменений. Безусловно, применение данной техники может быть адекватно ситуации и иметь конструктивные последствия, но мой опыт показывает, что хронический монолог, как форма работы “тренера”, скорее свидетельствует о его нежелании преодолевать тревожность и  сопротивление группы изменениям.

Хотя часто перед организацией стоит цель повышения управленческой компетенции, необходимо различать тренинг как форму групповой работы и курсы повышения квалификации. Если компания заботится о развитии персонала, то необходимо создавать условия как для приобретения необходимых знаний, так и для развития навыков. Поэтому в структуре тренинга информационные блоки должны применяться в качестве "кейсов" или своего рода стимулирующего материала.

- На какие характеристики фирмы-провайдера тренинговых услуг Вы обращаете внимание при отборе партнера для организации внутрифирменного обучения?


 - Выбирая провайдера услуг, необходимо учесть такой параметр, как количество и репертуар программ, которые он может предложить на рынке. При этом необходимо сопоставлять количество программ с загрузкой тренеров: смогут ли они уделять достаточное внимание работе с Вашей компанией. Важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были  разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы из арсенала тренинговых компаний: тренинги продаж, тренинги уверенного поведения и так далее.

Советую с осторожностью относиться к заявлениям провайдера типа: “Наша компания способна решить любую проблему”. Я считаю, что тренинговая компания не должна предлагать готовых решений. Эти решения должны стать результатом совместного творчества тренера и группы.

- Имея опыт организации работы собственной тренинговой службы, какие советы Вы могли бы дать тем, кто только еще приступает к ее созданию?


- Если в компании принято решение о создании внутренней структуры, занимающейся разработкой и проведением тренингов для персонала, то структуру эту должны составить, как минимум, два тренера-профессионала. Я на собственном опыте убедился, что работа группы максимально эффективна, когда тренинг ведут два человека. Замечательно, если это разнополая пара, поскольку тогда появляется возможность работать в разных поведенческих и эмоциональных стилях. Соответственно, расширяется диапазон поведенческих реакций участников тренинга. Работа в паре дает больше возможностей для получения обратной связи, и опасность совершить ошибку снижается. Особенно полезно работать в связке для начинающих тренеров.

Необходимо разделить сферы деятельности внутренних и внешних тренеров. “Пропорции” подбираются индивидуально исходя из типа организационной культуры и целей службы человеческих ресурсов. Но в большинстве случаев целесообразно передавать работу с топ-менеджментом внешним тренерам-консультантам. 

- Какие личностные качества Вы считаете необходимыми для тренера?


- Среди профессионально важных для тренера качеств, в первую очередь, я бы назвал способность и желание принимать на себя ответственность за совершаемые действия и за результаты тренинговой  программы, проводимой для клиента.

Кроме того, несомненно, что тренер должен обладать достаточно обширным социальным опытом — опытом выживания в разных жизненных и профессиональных ситуациях. Именно с этим фактором — проживание стрессовых ситуаций — и связано формирование у человека ответственности. Только наличие позитивного опыта внутренних изменений и успешного решения задач позволяет  тренеру быть убедительным и эффективным.

Безусловно, тренер должен обладать высоким уровнем коммуникативной компетентности и быть способным стать эталоном для участников группы, демонстрировать те навыки и стандарты, на формирование которых нацелен тренинг.

Кроме того, тренер должен обладать способностью быстро переключаться и глубоко проникать в предмет деятельности компании клиента, для того чтобы в некоторых вопросах выступать техническим экспертом. Бесполезно учить тому, чего сам не попробовал. Здесь возможны, конечно, разные точки зрения, но я считаю, что, по меньшей мере, тренер должен быть эталоном владения навыками коммуникации.

Как показывает опыт, чрезвычайно важное условие успешности тренера - это соответствие его личной этической системой тем методам, которые он применяет. Несовпадение ценностей тренера с тем, что он пытается привить участникам тренинга, всегда оказывает очень сильный деморализующий эффект.

Важно, чтобы тренер не воспринимал мир как жестко полярный, “черно-белый”, оценивая поведение людей в терминах “плохо – хорошо”, “успешно – неуспешно”. Он должен быть способен безоценочно воспринимать широкий диапазон человеческих реакций. В любой ситуации, нравится ему ли·но человек или не нравится, тренер должен искать способ изменения, эффективного для данного человека.

 Еще одно предостережение коллегам. Выбирая тренера или кандидата на выращивание внутреннего тренера, следует понимать, что между понятиями “психолог” и “тренер” не стоит знак равенства. Чтобы стать успешным тренером, вовсе не обязательно иметь психологическое образование, хотя определенный минимум подготовки желателен, например курсы переподготовки по специальности “Управление персоналом” на факультете психологии. Кандидату необходим опыт собственного участия как в клиентских группах, так и в специальных программах подготовки тренеров. На мой взгляд, чтобы перейти к работе в качестве ассистента тренера, опыт участия в тренингах должен составлять не менее двухсот-трехсот часов.

Что касается психологов, то, во-первых, выпускник кафедры социальной психологии, как правило, не получает достаточной практической подготовки для самостоятельной тренерской работы, и ему необходимо дополнительное образование. Во-вторых, он должен быть ориентирован на конечный результат, уметь адаптироваться к коммерческой деятельности, понимать, что любое нововведение, которое проводится в организации необходимо не только для личностного роста участников программы, но и для прибыли, которую получит компания.

- Сегодня много спорят о принципах формирования тренинговой группы. В частности, обсуждается вопрос, насколько эффективно участие в одной группе начальника и подчиненного? А каково Ваше мнение?


- В этом вопросе также следует идти от цели которую мы ставим перед группой. Важная задача, решение которой ложится на плечи тренера, – это создание обстановки эффективного сотрудничества и взаимодействия в ходе тренинга.  Для участников тренинга совместная работа в группе руководителя и подчиненных – один из стрессовых факторов. Задача тренера заключается в том, чтобы создать обстановку, когда участники получают возможность открыто высказывать свое мнение, не опасаясь критики. Насколько защищенными чувствуют себя участники, зависит от того, как тренер структурирует процесс, позволяя каждому выразить себя. Если тренер в этом преуспел, совместный тренинг руководителя и подчиненных будет эффективным. Именно потому, что в тренинге принимает участие начальник, сотрудники получают возможность опробовать новые возможности взаимоотношения с руководством. Например, участники получают положительный опыт внедрения инноваций. Руководителю же предоставляется возможность по-новому увидеть своих подчиненных, получить от них обратную связь, а также собрать дополнительную информацию о своих подчиненных.

Вот здесь возникает вопрос: должен ли тренер составлять для руководителя отчет об участниках тренинга. Нередко руководство пытается использовать тренера в такой фискальной роли для “научного” обоснования своих непопулярных решений.

Я считаю, что тренер имеет возможность прогнозировать развитие сотрудника в определенных ситуациях, исходя из его поведения на тренинге. Тренер может порекомендовать руководителю поддержать сотрудника, выступить его наставником, дабы закрепить полученный на тренинге навык. Такую обратную связь тренер просто обязан дать компании. Но, безусловно, тренер не должен оправдывать непопулярные меры руководства на основании опыта взаимодействия с группой, если, конечно, он соблюдает требования профессиональной этики.

Спасибо, Юрий.

Интервью провела Анастасия Сергеева.

Поиск:

Все вакансии
ВакансияСпециализацияГородЗарплата
Версия для печати

Читайте также

Развитие культуры решения проблем в компании Herman Miller: Интервью с практиками Lean
Развитие культуры решения проблем в компании Herman Miller: Интервью с практиками Lean

Беседа с топ-менеджерами компании об истории развития бережливого мышления и практики в Herman Miller.

Особенности корпоративной культуры предприятия

Персонал, от ключевых фигур того или иного подразделения до рядовых рабочих, условно делится на группы, к каждой из которых нужен свой подход.


Базовые знания производственного менеджера в Германии

Когда мы обсуждаем тему немецких технологий организации производства, невозможно обойти стороной вопросы подготовки производственных менеджеров. Понятно, что эта тема достаточно широкая, и, очевидно, стоит ее сузить хотя бы до уровня базовых знаний немецких производственных менеджеров
Механоремонтный комплекс ПАО "ММК" продолжает реализацию новой программы качественного и современного обучения персонала
Главный технолог
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM