сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Модель консультационной беседы как средство управления


Модель консультационной беседы как средство управления

Беседа как средство руководства является относительно новым методом, тесно связанным с изменением стиля управления и переходом от традиционного авторитарного руководства к системе управления, основанной на делегировании полномочий и ответственности.

Тематические разделы:
Стратегический HR : Личная эффективность менеджера
Психология, теории HR
Статьи
Мотивация персонала
Оценка персонала

Источник: Elitarium

Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета "Высшая школа корпоративного управления" АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО "Газпром".

Дата публикации: 05.10.2010



Модель консультационной беседы как средство управления

Беседа как средство руководства является относительно новым методом, тесно связанным с изменением стиля управления и переходом от традиционного авторитарного руководства к системе управления, основанной на делегировании полномочий и ответственности.

Консультационная беседа как особая форма беседы дает возможность коллегам делиться опытом и знаниями, чтобы соответствующая информация могла быть использована в интересах предприятия.

Смысл консультации заключается в оказании помощи другим лицам при решении ими своих задач с помощью знаний, опыта и возможностей консультантов. Под консультантами мы понимаем здесь тех, кто проводит консультационную беседу, т.е. тех, кто консультирует в данном случае: коллег, руководителей и пр.

Достижение этой цели требует выполнения определенных условий:

  • консультант должен иметь достаточный объем знаний. Его познания в соответствующей области должны быть более глубокими, чем у собеседника;
  • консультант должен уметь поставить себя в положение своего клиента, подчиненного или коллеги. Ему необходимо заниматься проблемами заказчика, иначе консультирование окончится неудачей.

    А удастся ли консультанту убедить собеседника в правильности своей точки зрения — это во многом зависит от техники ведения беседы. Поэтому рассмотрим модель консультационной беседы, а также некоторые существенные принципы ведения переговоров.

    Модель консультационной беседы


    Всем формам консультации — будь то консультирование руководителя или коллеги либо беседа с клиентом — присущи некоторые общие принципы.

    1. Установление контакта.


    Этот принцип имеет ключевое значение при проведении консультации. Понятие «контакт» дословно переводится как «касаться» Применительно к беседе это означает «найти точки соприкосновения».

    При проведении консультационной беседы контакт играет особенно важную роль. Консультирование предполагает доверие к тому, кто будет консультировать. Очень часто доверие к передаваемой информации зависит от доверия к личности. Между тем личное доверие не возникает само по себе.

    Контакт не надо путать с чрезмерной доверительностью. Напротив, для его установления необходимы деликатность, такт и сознание того, что не следует допускать глубокого проникновения в личную сферу собеседника. Таким образом, контакт служит для определения правильной дистанции сторон в ходе переговоров

    Одни люди идут на контакт легче, чем другие. Для отражения этих отличий применяются понятия « коммуникабельность» и « некоммуникабельность». Независимо от того, какая из этих черт свойственна человеку, необходимо установление контакта с ним, чтобы беседа стала средством управления.

    Контакт, установленный в начале беседы, должен сохраняться и поддерживаться на всем ее протяжении.

    2. Информация от собеседника.


    После установления контакта важно правильно сформировать ход дальнейшей беседы. Именно в этот момент часто допускаются непоправимые ошибки. Некоторые люди считают, что после установления предварительного контакта можно сразу же приступать к консультированию. Но это заблуждение. Чтобы действительно настроиться на консультирование, необходимо узнать, какие проблемы волнуют собеседника, какие трудности у него возникли и как он намерен их преодолевать.

    Беседа должна вестись таким образом, чтобы собеседник имел возможность высказаться и изложить свою точку зрения. Все предварительные сведения, собранные в результате подготовки к беседе, должны быть сохранены до этапа непосредственного выполнения консультационной работы. Эти сведения могут быть результатом изучения документов, анализа положения дел на заводе или в отделе. Важно создать такую обстановку, чтобы собеседник сам перешел к описанию проблемы.

    При ведении консультационной беседы не следует относиться к происходящему как к чему-то уже известному и не вызывающему вопросов. Часто именно по этой причине консультации заканчиваются неудачей.

    Консультант начинает беседу слонами: «Насколько мне известно, у вас сложилась следующая ситуация...»

    Первая реакция собеседника — испуг и оборонительная тактика: «Да это же не так. У нас все обстоит иначе. Откуда у вас такая информация?»

    Так консультирующий поневоле оказывается в тупике, из которого трудно выбраться. Он начинает спорить об истинном положения дел вместо того, чтобы путем умелой постановки вопросов выяснить, как видит ситуацию собеседник.

    3. Реакция на полученную информацию.


    Для дальнейшего хода беседы крайне важна правильная реакция консультанта на информацию, полученную от собеседника.

    Рассмотрим сначала реакцию консультанта на то, что собеседник рассказывает о себе. Такая информация особенно важна для углубления и расширения контакта, она создает атмосферу успешного ведения деловой беседы. При этом консультант должен понимать, что беседа проводится в целях повышения эффективности работы компании. Поэтому он не должен в ответ на высказывания собеседника навязывать свои личные убеждения или взгляды.

    Во всех вопросах, не имеющих отношения к бизнесу, консультант должен вести себя как заинтересованный слушатель. Ему не следует выражать личное отношение к высказываниям партнера или пускаться в дискуссии о второстепенных вещах. Задача консультанта — с помощью специальных вопросов или замечаний общего характера завершить вводную часть беседы и перейти к делу.

    Важно, чтобы консультант сразу установил деловое отношение к информации, получаемой в процессе беседы, и не воспринимал ее только как основу для последующей аргументации. По реакции консультанта собеседник должен почувствовать, что тот действительно проявляет интерес и серьезное отношение к его делам.

    Некоторые люди не умеют слушать других, поскольку не способны концентрироваться на собеседнике. Часто это видно по замечаниям, которые они делают совершенно не к месту или безо всякой связи с обсуждаемой темой. Иногда возникает неприятное чувство, что говоришь в пустоту. Если возникает такое впечатление, то нельзя рассчитывать на успех консультирования или переговоров.

    4. Информирование собеседника.


    После установления необходимого контакта и получения требуемой информации консультант может переходить к информированию партнера о своих идеях и предложениях. Очень важно, чтобы предложение основывалось на имеющихся у собеседника возможностях для решения проблем. Полученная на предыдущем этапе информация позволит привести убедительную аргументацию.

    Недопустимо, чтобы этот этап превратился в монолог консультанта. Собеседник должен иметь возможность задавать дополнительные вопросы и высказывать мнение по содержанию предложений. Продолжающийся диалог служит показателем успешного течения беседы.

    Аргументация консультанта будет более убедительной, если он представит собеседнику для ознакомления или выбора разработанные ранее документы. Необходимо точно рассчитать момент передачи этих материалов и дать соответствующие комментарии. Консультация не даст необходимого эффекта, если собеседника оставят один на один с кипой бумаг: «Здесь чертежи и техническое задание. Посмотрите и, если что не ясно, спрашивайте».

    Такие слова могут вызвать нежелательную реакцию. Консультант должен передавать собеседнику документы только тогда, когда он знает, что конкретно интересует собеседника. При этом он может подтвердить рекомендации ссылкой на соответствующие страницы и места, имеющие непосредственное отношение к обсуждаемой теме.

    5. Сильная аргументация.


    Успешное проведение консультационной беседы во многом зависит от аргументации, приводимой консультантом для подтверждения своей позиции. Поэтому задача консультанта выбрать из имеющихся в его распоряжении аргументов те, которые будут наиболее убедительными для заказчика. Хороший консультант понимает, какие из имеющихся в его распоряжении аргументов являются главными (самыми сильными) с точки зрения его собеседника, и будет опираться на них.

    Особую опасность при консультировании представляет ведение разговора «на разных языках». Например, собеседники упорно не обращают внимания на возражения противоположной стороны.

    Инженер-консультант компании, предоставляющей услуги в области отопления помещений, посещает главврача крупной больницы, чтобы изложить суть новой системы отопления в строящемся корпусе. Свою консультационную беседу он начинает следующим заявлением. «Отопительная установка, которую мы Вам можем предложить, имеет удивительно низкую цену».

    Главврач: «Цена интересует меня во вторую очередь. На строительство нам выделены средства из бюджета, в том числе и значительная сумма на отопление. Поскольку мы так долго их добивались, то я намерен использовать все выделенные деньги и создать лучшую в нашем городе систему отопления».

    Инженер: «Не это же неразумно — тратить лишние деньги! Вы, как главный врач больницы, должны заботиться об эффективном использовании денег».

    Главврач: «Финансовые средства нам выделены. Мы не можем перевести эти деньги на другой счет или потратить по другим статьям расходов».

    Инженер: «Я Вам предлагаю систему по самой низкой цене».

    Главврач встает со словами: «Я вижу, Вы меня не понимаете. Поэтому лучше прекратить наш разговор. Я попрошу другую фирму представить мне соответствующие предложения.»

    Вина за неудачу данной беседы лежит целиком на инженере-консультанте. При изложении аргументов он не учитывал реального положения дел в больнице. Не слушая и не слыша своего собеседника, он настаивал на своей позиции и приводил одни и те же аргументы: низкая цена, которая имела приоритетное значение при переговорах с коммерческими структурами.

    Приверженность одним и тем же аргументам не всегда есть благо, особенно если собеседник не хочет их принимать. Разумнее проявить гибкость и найти взаимовыгодное решение.

    Большое значение для успешного течения беседы имеет образность речи. Часто можно наблюдать, как отличные специалисты терпят неудачу на переговорах, поскольку партнеры их не понимают. Чрезвычайно сложная аргументация, насыщенная специальными и научными терминами, трудна для восприятия и вызывает раздражение.

    Известные ораторы и специалисты по переговорам всегда отличались умением говорить языком собеседника. Важно уметь говорить на живом, богатом образными сравнениями языке. Говорят, что речь есть отражение строя мыслей. Чем более четко, объемно мы представляем себе предмет разговора, чем чаще обдумываем его и проговариваем для себя, тем больше вероятность того, что беседа будет эффективной.

    6. Окончание консультационной беседы.


    Если в процессе консультации ваш собеседник уяснил предлагаемые ему возможности и высказал свое решение, то беседу можно завершить. Независимо от того, удалось убедить партнера в процессе консультации или нет, беседа должна заканчиваться в позитивной зоне.

    Возможны два варианта завершения консультации:

  • Консультационная беседа, хотя не привела к успеху, но и не закончилась неудачей. Еще не ясно, признает ли собеседник аргументы консультанта. В этом случае в ходе заключительной беседы консультант должен найти возможность вновь вернуться к обсуждению. Инициатором повторного обсуждения выступает в таком случае консультант.
  • Консультация окончилась успешно. Консультанту удалось убедить собеседника с помощью аргументов. Следующим шагом является претворение в жизнь выдвинутых идей, заключение сделки и т. п. В этом случае нетрудно найти связующие слова для окончания беседы, которые должны еще более закрепить и развить установленный контакт. Базой для следующей беседы является достигнутая договоренность.

    Рассмотренная модель консультационной беседы в общих чертах показывает, какие элементы должна содержать правильно построенная беседа. Удастся ли претворить их в жизнь, зависит не только от компетентности и консультанта при ведении беседы, но и от поведения партнера, который может вынудить в процессе беседы отклониться от намеченной линии поведения, последовательности отдельных пунктов, формы или содержания аргументов.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Правила выразительной и убедительной речи
    Правила выразительной и убедительной речи

    Эффективное общение подразумевает, что вас слушают и понимают. Информацию можно передать устно, письменно, через невербальные сигналы (мимика, жест и др.) или через комбинацию этих приемов. При этом важно, как и что вы говорите: выбор слов, интонации, жестов оказывает влияние на слушателя.

    Наука заводить друзей

    Трейси Б. Технология достижений: Турбокоучинг по Брайану Трейси
    Трейси Б. Технология достижений: Турбокоучинг по Брайану Трейси

    Трейси Б. Технология достижений: Турбокоучинг по Брайану Трейси / Брайан Трейси, Кэмпбелл Фрейзер ; Пер. С англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2009. — 219 с.


    Вдохновляющий менеджер

    Лири-Джойс Дж. / Вдохновляющий менеджер: как максимально использовать потенциал подчиненных, поддерживать в команде энтузиазм, собранность и получать лучший результат. ООО "Издательство "Эксмо"
    Книга предназначена для управленцев всех уровней, владельцев бизнеса, сотрудников кадровых служб, а также для всех, кто желает повысить профессиональный уровень и добиться продвижения по карьерной лестнице


    Офисный этикет — как не попасть впросак

    "... возможно, вы не соблюдаете правила поведения, принятые в данной компании, а справиться о них у коллег стоило, как только вы пришли на новое место. А чтобы не попасть впросак, следуйте приведенным ниже советам — так вы точно не ошибетесь в выборе модели поведения, а с нюансами конкретного офиса разберетесь в процессе работы."
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM