сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Методы выявления потребности в обучении


Методы выявления потребности в обучении

Отрывок из книги Тамары Воротынцевой «Строим систему обучения персонала».

Тематические разделы:
Обучение и развитие персонала
Статьи : Обучение и развитие
Обучение и развитие персонала : Очное обучение
Обучение и развитие персонала : Маркетинг обучения в компании
Обучение и развитие персонала : Корпоративный Университет
Обучение и развитие персонала : Работа с провайдерами

Дата публикации: 21.11.2010



Методы выявления потребности в обучении
Отрывок из книги Тамары Воротынцевой «Строим систему обучения персонала»

- Для выявления потребности мы использовали Заявки и Уточняющее интервью, а какие есть еще методы?

- Хороший вопрос! Действительно, мы использовали самые простые методы. Если Вам интересно – я готова рассказать Вам и о других методах, которые можно использовать. Но сейчас мне необходимо отлучиться на 30 минут. А Вам в это время я предлагаю ознакомиться вот с этими материалами, - и Ирина вручила Даше небольшую брошюрку. Надеюсь, что нам будет, о чем поговорить, когда я вернусь.

Ирина ушла, а Даша с интересом обратилась к чтению содержимого брошюры.

В ней было следующее.

Методы выявления потребности в обучении

Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу


Сутью данного метода является выявление областей для развития и обучения сотрудника, принимаемого на работу. В настоящее время в компаниях имеет место представление об обязательных (must) и желательных (want) требованиях, предъявляемых по отношению к соискателям. Так, обязательные требования являются тем минимумом квалификации и поведенческих характеристик (компетенций), который позволит сотруднику сразу приступить к выполнению должностных обязанностей. Наряду с этим существуют, так называемые, желательные требования, наличие которых повышает эффективность деятельности сотрудника на конкретной должности. Это требования, которые компания предъявляет к соискателю, но, в случае отсутствия таковых, позволяет их приобрести спустя некоторое время: путем обучения на рабочем месте, самостоятельного изучения и работы, путем посещения тренингов и пр.

Если в ходе собеседования и тестирования выявлено, что соискатель обладает обязательным уровнем квалификации и требуемых поведенческих характеристик, то желательные требования могут стать целью обучения и зонами развития.

Данная работа проводится специалистами по рекрутменту, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для отдела обучения.

Достоинства метода: оперативность

Критические точки метода: степень полноты и четкости описания требований к позиции; конгруэнтность описания требований к позиции и реальных требований, достоверность инструментов оценки, квалификация рекрутера, валидность применяемых методов оценки, степень документированности результатов оценки, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность ( адаптации)


Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих продажи (торговых представителей, менеджеров), — дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй — организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.

Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.

Критические точки метода: степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников


Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике больших групп специалистов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

Содержание анкеты должно являться предполагаемым перечнем вопросов плана обучения на квартал, полугодие, год или, более узко, перечнем тем программы обучения по конкретному курсу. В качестве анкеты могут быть использованы и каталоги авторитетных учебных центров, предлагающих широкий спектр программ по профессиональным дисциплинам. Ответы на вопросы анкеты помогут выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Достоинства метода: оперативность

Критические точки: степень достоверности, степень автоматизированности обработки результатов

Интервьюирование руководителей и сотрудников


Изменения, происходящие в компании, могут быть различным по масштабам и скорости протекания. Крупные перемены, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще приходится иметь дело с изменениями, касающимися направлений работы отдельных подразделений или отдельных сотрудников. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Подобные встречи могут также служить основой для подготовки решений руководящих органов компании.

Достоинства метода: достоверность

Критические точки: оперативность, уровень владения специалистом по обучению техникой интервью.

Кейсы


Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения.

Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.

Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость

Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов

«360 градусов»


Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.

Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.

Ассесмент- центр


Ассесмент-центр – процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.

Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами оценки персонала.

От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.

По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.

В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.

Критические точки: дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.

Анализ решений руководящих органов компании


Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.

Хорошо, если он не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке — лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся уже на этапе подготовки решений исполнительных органов компании.

Но идеальный вариант — когда не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений и руководители проектов при составлении планов и подготовке решений включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Достоинства метода: достоверность.

Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании.

Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании


Служба персонала компании периодически анализирует состояние человеческих ресурсов на предмет текучести кадров, плановых сокращений, оптимизации численности персонала и пр.

Также организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями сотрудников, выстраивая для них определенных категорий планы карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали.

Каждое из кадровых перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Достоинства метода: достоверность.

Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, степень документальной оформленности кадровых перестановок.

Анализ специальной внешней информации


Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эти сведения могут быть получены из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и выводы из нее, приводящие к изменениям в работе и вызывающие потребности в обучении, являются прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако тренинг-менеджер также должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Достоинства метода: оперативность, доступность.

Критические точки: достоверность, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

Анализ изменений технологии


Изменени  используемых в производственных процессах фирмы технологий также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Так, к технологическим относятся и нематериальные изменения, например, документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться в первую очередь линейными руководителями.

Достоинства метода: достоверность.

Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

Анализ результатов аттестации сотрудников


В устоявшемся представлении и, к сожалению, в большинстве типичных случаев проведение аттестации связано с формальной оценкой личностных качеств сотрудника, а также его квалификации степени соответствия ее занимаемой должности. В результате проведения такой аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение.

Критические точки: степень формальности в подходе к оценке, степень связи требований к сотруднику с практической деятельностью, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации)

Программа оценки деятельности сотрудников


Является моделью управления персоналом на основе управления посредством целей: управление деятельностью сотрудников на основе управления их индивидуальными целями, поощрение профессионального роста сотрудников, предоставление им возможности для совершенствования навыков и компетенций, необходимых для достижения целей.

Реализация данного подхода позволяет создать систему управления персоналом, которая позволяет:

Учитывать вклад каждого сотрудника в выполнение годовых целей предприятия

Материально вознаграждать каждого сотрудника сообразно степени выполнения им индивидуальных целей.

Определять в персональной форме области произошедших улучшений и области дальнейшего развития сотрудника на следующий период.


Цикл прохождения программы должен состоять из следующих этапов:

Первый этап – планирование индивидуальных бизнес-целей и целей обучения и развития сотрудника.

Второй этап – выполнение бизнес-целей и целей обучения и развития

Третий этап – оценка деятельности и результатов обучения и развития за установленный период

Четвертый этап - вознаграждение по итогам оценки деятельности за установленный период

Индивидуальные бизнес-цели устанавливаются на основе приоритетных направлений работы отдела/службы/предприятия в текущем году.

Цели по профессиональному обучению и развитию устанавливаются на основе потребностей в развитии поведенческих и функциональных навыков и знаний, выявленных на этапе оценки результатов прошлого года и/или тех потребностей, которые являются необходимым условием успешного достижения бизнес-целей текущего/следующего года.

В обоих случаях цели профессионального развития включают в себя цели развития корпоративных и профессиональных компетенций и цели развития функциональных знаний и навыков.

Достоинства метода: связь планируемого обучения с практической деятельностью, очевидность потребности для трех сторон: для сотрудника, его руководителя, отдела обучения, высокая достоверность.

Критические точки: трудоемкость процедуры, отлаженность ее протекания, HR-компетентность линейных руководителей, степень автоматизации обработки результатов оценки и прозрачности внутренних коммуникаций в компании.

Основные критерии оценки метода выявления потребности в обучении:


  • Достоверность (полученная информация предельно объективна)
  • Связь с реальной практической деятельностью (потребность в знаниях напрямую связана с эффективностью повседневной деятельности сотрудника)
  • Очевидность потребности для всех сторон (потребность в обучении и развитии осознается не только специалистом по обучению, но и самим сотрудником и его руководителем)
  • Оперативность получения информации (отдел обучения получает информацию в предельно короткие сроки, быстро)
  • Простота получения и обработки информации (информация доступна, не требуется посредников при ее получении, обработка не требует сложных расчетов и пр.)
  • Без привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов (силами сотрудников отдела обучения)

    Схема №7. Таблица оценки методов выявления потребности в обучении

    № п/п
    Методы
    Критерии
    ДостоверностьСвязь с практической деятельностьюОчевидность для всех сторонОперативностьПростота получения и обработкиБез дополнительных ресурсов (люди, время, деньги)
    1
    Анализ результатов оценки кандидатов при приеме на работу
    +/-
    -
    -
    +
    +
    -
    2
    Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока и вступления в должность (адаптации)
    +
    +
    +
    -
    +
    -
    3
    Анкетирование руководителей и сотрудников
    -
    +/-
    -
    +
    +
    +
    4
    Интервью руководителей и сотрудников
    +
    +
    +
    -
    +
    +
    5
    Кейсы
    +
    +
    -
    +
    +/-
    +/-
    6
    360 градусов
    +/-
    +
    +/-
    +/-
    +/-
    -
    7
    Ассессмент (проводится проф.ассессорами)
    +
    +
    -
    -
    +
    -
    8
    Анализ решений руководящих органов компании
    +
    +/-
    -
    +/-
    +/-
    -
    9
    Анализ изменений человеческих ресурсов внутри организации
    +
    +
    -
    +/-
    +/-
    -
    10
    Анализ специальной внешней информации
    -
    -
    -
    +
    +
    -
    11
    Анализ изменений технологии
    +
    +
    +/-
    +/-
    +/-
    -
    12
    Анализ результатов аттестации
    -
    +/-
    -
    -
    +
    -
    13
    Программа оценки деятельности сотрудников
    +
    +
    +
    -
    +
    -
    '

    Даша закончила чтение почти одновременно с появлением Ирины.

    - Ну, что скажете, Даша? – поинтересовалась она.

    - Очень интересно. У меня уже есть ряд вопросов!

    - Готова их выслушать!

    - Правильно ли я понимаю, что заявки на обучение, по сути, являются разновидностью метода анкетирования, со всеми присущими этому методу достоинствами и недостатками?

    - Верно! Именно поэтому неточности в полученной из заявок информации мы устраняем при помощи уточняющего интервью. Вы обратили внимание на таблицу? В ней очень наглядно представлены достоинства и слабые места каждого метода. И мы без труда можем подобрать комплекс методов, которые бы позволили компенсировать слабые места друг друга.

    Нет идеальных методов. Все зависит от того, что на данный момент для нас является приоритетным: оперативность, ресурсы, затратность метода и т.д. Например, на этапе формирования общего ежегодного плана потребности в обучении сотрудников компании вполне уместно воспользоваться методами анкетирования и уточняющего интервью, т.к. в этой ситуации для нас важны оперативность и полный охват всех подразделений. Эту работу мы, как правило, проводим собственными силами, никаких дополнительных ресурсов на нее не выделяется.

    Если же ситуация будет такова, что высшее руководство принимает решение о необходимости дорогостоящего обучения топ-менеджеров или сотрудников ключевых позиций, мы вполне можем позволить себе заказать ассесмент.

    Такие методы, как анализ решений руководящих органов компании и анализ специальной внешней информации позволяют нам корректировать планы обучения в течение года...

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    Тахир Базаров: «Сегодня HR – это держатель гуманитарных технологий»


    Оценка таланта

    Вспомним современную притчу. Компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком», и от другого: «Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком». Вывод: просто видеть ситуацию — недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение — конструктивно видеть ситуацию — большой талант. Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.



    Дизайн корпоративного портала больше чем картинка

    Человек может оценить внешнюю привлекательность веб-сайта всего за 50 миллисекунд. Подчиняется ли этому правилу корпоративный портал? Ведь это не просто сайт. Что нужно учитывать в работе над оформлением интранет-портала? В чем залог успешного дизайна подобной системы? И вообще, нужен ли этот дизайн?


    Интервью с Еленой Сидоренко
    Интервью с Еленой Сидоренко

    Интервью ведут магистры психологии Анна Попова и Михаил Егоров.
    СДО - аргументы "за" и "против" (интервью с представителями компании Спортмастер)

    Развитие компании неизбежно влечет за собой увеличение штата, а следовательно, и необходимость обучения персонала. Чтобы охватить большую аудиторию, мотивировать сотрудников на карьерный рост и повышение квалификации, правильно и своевременно донести до них корпоративные знания, есть один рецепт - система дистанционного обучения (СДО). Опытом внедрения и работы этой системы делятся сотрудники компании <СпортМастер>.
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM