Наше последнее исследование выявило, что компании продолжают решать проблему организации своих служб по управлению талантами. Обычно обязанности распределены между несколькими группами, начиная от HR до L&D. Лидеры бизнес подразделений и регионов также могут нести часть ответственности за некоторые или все процессы внутри их территории.
Чтобы сфокусироваться и получить в свой актив интегрированные решения, все больше компаний выделяют специализированную роль для руководства мероприятиями по управлению талантами. Наше недавнее исследование показывает, что приблизительно одна из трех компаний консолидировала мероприятия по управлению талантами в одной должности, стоит отметить рост данного показателя в течение последнего года. Специальный руководитель по управлению талантами играет важную роль в выстраивании приоритетов и сосредоточении ресурсов во всей компании.
Такой руководитель по управлению талантами обычно несет ответственность за большую часть инициатив в сфере талантов, включая развитие лидерства, обеспечение преемственности, развитие карьеры, управление производительностью, обучение и профессиональное развитие, и планирование трудовых ресурсов. Исключение составляют такие направления как рекрутинг и ориентация (только в половине случаев эти два пункта назначаются в компетенцию руководителя по управлению талантами), а также компенсация, за которую несут ответственность только одна четвертая руководителей по управлению талантами. С целью максимизации своей эффективности этот руководитель должен быть активно вовлечен во все мероприятия по управлению талантами. Иначе компенсационная система не будет согласована с производительностью, а рекрутинг и ориентация не будут согласованы с общими целями организации в отношении управления талантами.
Руководитель по управлению талантами устанавливает централизованную ответственность за разработку и руководство инициативами в области управления талантами во всей компании. Наше исследование, проведенное в прошлом году, показало, что наиболее часто встречающаяся модель заключалась в наличии центральной группы по разработке процесса для инициатив, связанных с талантами, как например управление производительностью и планирование преемственности, которым обязаны следовать подразделения компании. Как вы можете догадаться, такая модель может создавать последовательность, но не может получить широкого применения.
Более эффективной моделью считается такая, когда центральная группа действует в партнерстве с подразделениями компании для разработки процессов, подстроенных под нужды этих подразделений. Очевидно, что данных подход более медленный и трудный в исполнении, но его результатом будет решение, обусловленное самим бизнесом. В успешных программах небольшой комитет, возглавляемый руководителем по управлению талантами и составленный из ключевых игроков из HR, IT, и бизнес лидеров, организует работу всех для разработки процесса и его «подгонки» под запросы отдельных подразделений компаний.
Если ваша компания, как и многие другие, проходит через реструктуризацию, у вас есть отличная возможность реорганизовать службу управления талантами. Более подробную информацию вы узнаете в отчете «Информационный бюллетень по Управлению Талантами 2009», который будет опубликован нами через несколько недель.
Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM
Все опросы
