сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Компетенции at work. Спенсер.V Приложения подхода. основанного на компетенциях 21 Развитие и карьера

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Разработка модели компетенций
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Развитие компетенций
      Обучение и развитие персонала : Планирование карьеры

      Дата публикации: 04.09.2017






      21

      Развитие и карьера

      ОПРЕДЕЛЕНИЕ

      Основанные на компетенциях тренинги и развитие включают в себя: формальные

      тренинговые программы, обратную связь по центру развития, руководства по саморазвитию,

      самообучение с помощью интерактивных видеоматериалов и компьютерных

      материалов, рабочие задания, наставнические отношения, а также изменение

      структуры компании, ее процессов и культуры, которое призвано увеличить компетентность

      работников.

      -а

      ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

      Компетенциям можно научить. Множество исследований показало, что можно модифицировать

      даже основные мотивационные компетенции, такие как ориентация

      на достижение1, и характерные черты, такие как уверенность в себе (·приобретенный

      оптимизм·2, сокращение депрессивного стиля объяснения и боязни неудачи3, Я-

      концепция как ·источник· вместо ·обязательства·4).

      Общий метод обучения компетенциям разработан на базе четырех теорий обучения

      и изменения людей: (1) обучение взрослых на опыте, (2) приобретение мотивации,

      (3) социальное научение и (4) самоуправляемое изменение.

      ТЕОРИЯ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ НА ОПЫТЕ

      Экспериментальные подходы5 к обучению гласят, что взрослые лучше всего обучаются,

      если их подвергнуть воздействию четырех вводных факторов, показанных на рис.

      21-1:

      Абстрактная концептуализация (АК). Новая теория, идея или набор инструкций

      ·how to·

      Активное экспериментирование (АЭ). Действительно испытывает абстрактную

      теорию, идею или какие-либо инструкции.

      Конкретный опыт (КО). Обратная связь по воздействию чьего-либо экспериментального

      поведения.

      Рефлектирующее наблюдение (РН). Размышление о происшедшем, которое, возможно,

      приводит к изменению у человека теории или идей относительно своего

      поведения в будущем.

      Хотя обычно люди предпочитают один или два фактора обучения всем остальным,

      обучение взрослых будет наиболее эффективным, если все четыре пункта будут

      идти один за другим, как показано на рис. 21-1.

      К примеру, чтобы развить компетенцию Развитие других, инструктор может

      прочесть лекцию о том, как использовать такой стиль руководства, как коучинг (АК),

      затем предложить обучающимся попробовать применить поведение коуча в простой

      деловой игре, где один человек должен направлять другого к каким-то действиям:

      например, построить башню из кубиков (АЭ). И ·менеджер·, и ·работник· испытывают

      воздействие управляющего поведения, которое помогает или мешает выполнению

      задания (КО). После симуляции учащиеся размышляют о том, что сработало,

      а что нет (РН), и о том, как они могли бы улучшить свое исполнение во

      втором раунде (АК). Цикл обучения укрепляет абстрактные концепции о том, как

      развивать способности другого человека выполнять задание, а также практические

      межличностные навыки для этой же цели.

      Развитие и карьера 291

      Теория МакКлелланда о приобретении мотивации

      В своей известной работе ·Toward a Theory of Motive Acquisition·6 Дэвид МакКлел-

      ланд (McClelland) выделяет 12 принципов, по которым люди могут приобретать

      или менять основные характеристики личности, такие как мотивация и самооценка.

      Эти принципы можно вкратце изложить в виде пяти факторов:

      1. Концептуальная модель. Учащиеся должны получить новую концептуальную

      структуру для мышления о своем поведении и причины верить в эту новую модель

      (данные исследований, авторитетные отзывы, уверенность преподавателя, привязки

      к целям, ценным для учащегося).

      МакКлелланд определяет мотив как ·эффективно окрашенную ассоциативную

      сеть·, то есть модель мышления с приложенными позитивными чувствами. Чтобы

      инструктировать кого-либо по мотивации достижения, преподаватель должен четко

      рассказать учащемуся, что такое мысли о достижении — и проассоциировать обдумывание

      11 элементов мотивированной на достижение мысли с приятными результатами.

      Обдумывание этих 11 -ти мыслей по определению повышает у человека мотивацию

      достижения.

      2. Самооценка. Учащиеся должны получать обратную связь о том, какого уровня

      компетенции они достигли в данный момент, и сравнение с уровнем компетенций,

      который поможет им добиться желаемого в жизни (например, успеха в руководстве).

      3. Практика. Учащиеся должны практиковаться, используя новые мысли и поведение,

      сначала в имитационных упражнениях, а затем постепенно все больше в реальной

      жизни. Например, чтобы помочь себе научиться мотивации достижения,

      учащиеся могут тренироваться во всем, начиная от приготовления завтрака, завязывания

      шнурков, поездки за рулем до работы и продажи своему следующему клиенту,

      обдумывая все 11 мыслей о достижении.

      4. Постановка цели. Учащиеся должны ставить цели и планировать использование

      компетенции в важных в своей жизни действиях. Сознательная постановка

      цели и получение обратной связи от себя и других укрепляет мысли о мотивации и

      увеличивает вероятность достижения цели.

      5. Социальная поддержка. Учащиеся должны иметь социально ·безопасную· и

      поддерживающую окружающую обстановку, в которой они будут учиться, экспериментировать

      и практиковаться в новых мыслях и поведении. Учение закрепляется,

      если после тренинга учащиеся получают поддержку и коучинг от важных для

      них людей (например, босса), а также от ·поощряющей референтной группы· соучеников,

      которые могут поддерживать и поощрять друг друга использовать новую

      компетенцию. В идеале обучение дает учащемуся членство в престижной новой

      группе, где говорят на новом общем языке, разделяют новые ценности и берут на

      себя обязательство, чтобы члены группы хорошо учились. ' "'"

      292 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      , Теория социального научения

      Теория социального научения7 гласит, что люди учатся межличностным навыкам на

      ·моделировании поведенческих ролей·: наблюдая и подражая другим людям, которые

      демонстрируют или моделируют успешное поведение в какой-либо ситуации.

      Методы моделирования поведения заключаются в том, что учащимся показывают

      массу репортажей, фильмов или видеоматериалов о человеке, похожем на

      учащегося, в реальной ситуации проявляющем определенные компетенции. Учащихся

      поощряют имитировать или разыгрывать в ролевых играх модели, например,

      говорить те же слова и с той же интонацией, что и актер, играющий менеджера,

      который оценивает исполнение. Менеджерам, обучающимся, как выступать на

      публике с харизматической речью, можно показать записи выступлений великих

      ораторов (например, обращение Уинстона Черчилля к гражданам Великобритании

      во время второй мировой войны, выступление Мартина Лютера Кинга ·У меня

      есть мечта· или выступление на инаугурации Джона Ф. Кеннеди). Преувеличение

      помогает побороть самоконтроль во время апробирования новых типов поведения:

      учащиеся вскоре станут более естественными в работе. Множество исследований

      показали, что моделирование поведения эффективно при обучении трудноартику-

      лируемым межличностным навыкам.8

      Теория самоуправляемых изменений

      Исследование самоуправляемых изменений обнаружило, что взрослые изменяют

      свое поведение при наличии трех условий:

      Неудовлетворенность существующей ситуацией (·текущее·)

      Ясность относительно желаемых условий (·идеал· или цель)

      Ясность относительно того, что делать, чтобы перейти от Текущего состояния к

      Идеальному (этапы действия):

      Люди меняются только в тех случаях, если чувствуют, что сделать это в их же интересах.

      Взрослых нельзя ·изменить· иначе, кроме как посредством процесса, который

      приведет к ощущению личной неудовлетворенности текущими компетенциями,

      личного осознания собственных целей в отношении компетенций и личного осознания

      (и уверенности) относительно того, как использовать новые компетенции. Учащиеся

      должны ощутить пробел или несоответствие между своим текущим и желаемым

      уровнем компетенций: этот пробел и обеспечит силы и направление изменений.

      Итоги теории самоуправляемых изменений состоят в том, что люди не могут

      измениться против своей воли. Первое усилие научить мотивации достижения, чтобы

      стимулировать экономическое развитие стран Третьего мира, подверглось критике и

      Развитие и карьера 293

      называлось не иначе как ·промыванием мозгов·. Критики считали, что психологи не

      имеют права ·возиться с умами людей·, обучая малорентабельных фермеров размышлениям

      о достижении. (На идеологическом языке того времени ·мотивация

      достижения· приравнивалась к ·безжалостному капитализму·.) Эти критики были

      уверены, что мотивацию человека на самом деле невозможно изменить до тех пор,

      пока он сам не увидит, что измениться в его же интересах. Промывание мозгов не

      помогает: обучающиеся компетенциям должны хотеть и много работать над развитием

      новых компетенций.

      Эти четыре теории привели к появлению общей стратегии, состоящей из шести

      этапов, для разработки опытного обучения компетенциям: распознание, понимание,

      самооценка, практика навыков, применение в работе и последующая поддержка.

      1. Распознание. Задача Этапа 1 — заставить учащихся убедить самих себя, что

      компетенции, которые надо освоить, существуют и важны для качественного выполнения

      их работы.

      Два способа для учащихся прийти к распознанию — ·сравнение на контрастах· и

      трудная, имитирующая реальность ситуация. Пример сравнения на контрастах предоставляет

      учащимся критические инциденты, произошедшие с лучшим исполнителем

      и со средним в той же работе, которой занимается учащийся. Учащегося спрашивают:

      ·В чем разница между этими двумя людьми? Кто из них ·звезда·, а кто

      средний исполнитель и почему? Чего такого делает лучший исполнитель, чего не

      делает средний?· Учащихся обязательно просят провести тематический анализ, как

      описано в главе 12. Учащиеся увидят, например, ·успешную женщину, которая думает

      о том, чтобы работать лучше и предпринимать больше действий, когда сталкивается

      с препятствиями·. Они делают выводы и демонстрируют сами себе важность инициативы

      и мотивации достижения.

      Второй способ стимулировать распознание —задействовать учащихся в достаточно

      сложной имитации. Имитация должна представлять собой ситуацию или проблему,

      которая ощущается участниками как очень реальная и достаточно трудная для

      них, чтобы они не могли легко ее решить. Предполагаемый ответ учащегося: ·Да, с

      такой ситуацией я сталкивался на работе и не знаю, как правильно решить ее...[следовательно]

      мне нужно кое-чему научиться·.

      Примеры, применяемые для сравнения на контрастах и имитации, разработаны

      для установления доверия к компетенциям и создания для учащихся ·несоответствия

      актуального состояния и идеального·, что мотивировало бы их желание учиться.

      2. Понимание. Этап 2 объясняет концепт новой компетенции. Учащимся дают

      точное понимание того, что такое компетенция и какие действия ей соответствуют.

      Занятия и лекции обеспечивают концептуальную модель компетенции, например,

      11 элементов размышлений о мотивации достижения или поведенческих индикаторах

      и методах прямого убеждения. Живые или видеодемонстрации дают примеры

      моделирования используемой в рабочей ситуации компетенции.

      3. Самооценка. Этап 3 предоставляет учащимся обратную связь в отношении их

      собственных уровней компетенций по сравнению с уровнями, которые прогнозируют

      лучшее исполнение. Обычно диаграммы, подобные изображенной на рис. 21-2,

      используются для выявления пробелов между реальными компетенциями учащегося

      и идеалом, демонстрируемым наилучшими исполнителями данной работы.

      Учащиеся сами определяют для себя наибольшее несоответствие, которое они ощущают,

      и компетенции, для обучения которым необходимо приложить наибольшие

      усилия и интерес.

      4. Практика навыков/обратная связь. На Этапе 4 учащиеся практикуются в демонстрации

      компетенций в имитирующих реальность упражнениях, сравнивают

      свое исполнение со стандартом наилучшего исполнения и получают обратную связь

      от коуча относительно того, как сделать лучше. Учащиеся повторяют практику/

      обратную связь столько раз, сколько им требуется для достижения стандарта наилучшего

      исполнения. -Г : " J ·:1'-;1!И/=1·

      5. Постановка целей для применения в работе. На Этапе 5 учащиеся ставят цели и

      разрабатывают планы действий, как именно они собираются использовать новые компетенции

      в своей реальной работе. Как показывает исследование, постановка целей повышает

      вероятность применения освоенных компетенций с 5 - 20% до 60 - 70%.9

      Постановка цели приводит к повышению продуктивности на 19%.10 Эффективные цели

      конкретны, измеряемы, трудны, но с умеренной степенью риска, и распределены поэтапно

      по времени. Учащиеся могут также предвидеть ресурсы и препятствия, которые

      могут помочь или помешать им достигнуть цели; это ·повторное планирование·, судя по

      всему, помогает людям пережить первоначальный спад в применении компетенции.

      6. Последующая поддержка. Последующая поддержка действий включает:

      Обсуждение целей и планов с супервайзером относительно компетенций и

      договоренность с ним о получении обратной связи и коучинга по исполь

      зованию новых типов поведения.

      Вознаграждение первоначального опыта использования поведенческих

      действий новых компетенций.

      Проведение ·обзорных совещаний по продвижению к цели·, на которых

      учащиеся встречаются с коллегами, рассказывают о продвижении к целям,

      делятся информацией о том, что работало и что не работало, получают

      от преподавателей дополнительные идеи и общую поддержку и ободрение

      друг от друга.

      Развитие и карьера 295

      Образование референтных групп подкрепления из обученнвхх компетенциям

      людей, то есть ·критической массы· людей в каждой рабочей группе, которые

      говорят на том же языке и могут ободрять друг друга.

      Измерение и подтверждение компетенций

      Джон Равен" заметил, что обучение компетенциям тормозится трудностью измерения

      и подтверждения освоенности компетенций. Для основанных на компетенциях

      тренинговых программ по менеджменту, разработанных для Американской ассоциации

      менеджмента, для измерения и подтверждения компетентности использовались

      три критерия: исполнение в проактивном тесте, демонстрация компетенции в имитирующих

      упражнениях центра оценки и документирование исполнения на работе.

      Например учащийся получил ·зачет· по мотивации достижения после того, как

      (1) написал план действий, содержавший все 11 элементов размышлений о мотивации

      достижения; (2) описал действия по повышению эффективности или качества, по

      инновациям или достижению победы над командой в упражнении с распределенными

      ролями; (3) задокументировал создание и продажу нового продукта, процесса или

      процедуры, которые повысили доходы, эффективность, качество или продуктивность

      его компании.

      Основанные на компетенциях тренинговые программы могут содержать ·реалистичные

      учебные проекты·, в которых учащиеся ставят цели для демонстрации

      одной или более компетенций, для лучшего выполнения своей работы или для

      улучшения операционных результатов своей компании. Учащиеся не получают аттестатов

      о прохождении обучения или зачетов по компетенциям до тех пор, пока

      не представят на рассмотрение результаты своего проекта.

      Выгоды тренинга, основанного на компетенциях

      Метаанализ исследований оценки тренингов менеджерских навыков допускает оценку

      изменений поведения и добавочной стоимости, которые может обеспечить тренинг на

      основе компетенций. Берк и Дей12 обнаружили, что обучение моделированию поведения

      может изменить поведение на 0,78 стандартного отклонения и сдвинуть колоколообраз-

      ную кривую конечных результатов до 0,64 — 0,67 стандартного отклонения, как показано

      на рис. 21-3. Если одно стандартное отклонение представляет 48% наилучшего

      исполнения в сложной работе, как обсуждалось в главе 2, то обучение может принести

      значительный рост продуктивности (0,64 — 0,67 (48%) = 29% — 32%).

      Самые высокие результаты дает тренинг по управлению эффективностью работы

      и по общему менеджменту. Эти результаты, равно как и литература по постановке

      целей, свидетельствуют, что основанное на компетенциях обучение будет наиболее

      эффективным в том случае, если содержит постановку целей для улучшения исходного

      уровня исполнения.

      ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

      Перечисленные ниже проблемы говорят о потребности в основанном на компетенциях

      обучении:

      Прямая потребность в повышении уровня исполнения: ·Наши продавцы продают

      меньше, чем продавцы конкурентов: мы должны улучшить навыки продаж

      наших продавцов, чтобы они продавали больше·.

      Желание сократить кривую времени обучения от новичка до сотрудника с наивысшей

      продуктивностью: ·Нашим новым сотрудникам требуется слишком

      много времени на разгон·.

      На рис. 21-4 показана стандартная кривая обучения для должностей технических

      специалистов/профессионалов. Без формального обучения (только обучение без отрыва

      от работы, контрольное условие) только что набранные специалисты тратят в среднем

      один год на то, чтобы выполнять работу на 100% (со 100%-ной продуктивностью, определенной

      как среднее исполнение опытного сотрудника). Новые сотрудники достигают

      50%-ной продуктивности в течение периода, показанного в виде кривой обучения.13

      Можно возразить, что для обучения есть только две причины: заставить людей

      быстрее набрать скорость (и достичь 100% продуктивности) или заставить их достичь

      более высокой скорости (т. е. повысить продуктивность по сравнению с текущим

      средним уровнем исполнения).

      Основанное на компетенциях обучение разработано для того, чтобы обучить новых

      сотрудников всем алгоритмам, которые применяют в работе лучшие исполнители, а

      компетенции, скрытые в лучшем исполнении, могут сократить кривую времени

      обучения на 30 — 50% и привести к улучшению среднего исполнения. Так как

      основанное на компетенциях обучение проходит по шаблону наилучших исполнителей,

      исполнение учащихся может значительно повыситься (см. рис. 21-3).14

      Потребность общаться, обучаться или укреплять навыки, нужные для внедрения

      (нового) видения компании, ее стратегии или философии, такой как Тотальное

      управление качеством (Total Quality Management, TQM).

      Потребность предоставлять сотрудникам обратную связь, необходимую им для

      развития или решений о развитии карьеры. Например обратная связь, сравнивающая

      компетенции, которые, скорей всего, потребуются на будущей работе, с

      сегодняшним уровнем компетенций работника, может мотивировать его определить

      потребности в персональном развитии.

      ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ТРЕНИНГОВОИ ПРОГРАММЫ,

      ОСНОВАННОЙ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ

      1. Разработка модели компетенций. Подобная модель должна конкретизировать

      компетенции, нужные для наилучшего исполнения текущей или будущей работы.

      2. Определение, какие из компетенций рентабельны с точки зрения обучения, а какие

      нет. Ключевым компетенциям и характеристикам, таким как мотивация достижения

      и инициатива, можно обучить, однако рентабельнее нанять человека, у которого

      298 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      эти компетенции уже есть, чем пытаться привить мотивацию достижения тому, у

      кого ее нет. Правило таково: отбор доминирует над обучением (или, проще, можно

      научить обезьяну читать, но лучше нанять для этого человека).

      3. Выбирать наиболее рентабельные варианты развития. Варианты развития компетенций

      включают формальный тренинг на основе компетенций; обратную связь,

      полученную на центре развития; руководства по саморазвитию; самообучение с помощью

      компьютерных и интерактивных видеоматериалов; рабочие задания; наставнические

      взаимоотношения; а также изменения на уровне структуры компании,

      процессов и культуры, разработанные для развития индивидуальных компетенций.

      Основанные на компетенциях учебные программы. Программы формального тренинга

      на основе компетенций разработаны и проводятся как однодневные или недельные

      занятия в классах, которые проводит опытный тренер и который использует все

      способы обучения на базе опыта: семинары, лекции, видео- или живые демонстрации,

      инструментальную обратную связь, ролевые игры и имитации, а также упражнения

      на рефлексию самооценки.

      Центры развития. Центры развития — однодневные или двухнедельные центры

      оценки, где участников тестируют, наблюдают за ними при выполнении различных

      упражнений (презентаций, групповых обсуждений без лидера, ролевых игр,

      групповых упражнений с распределенными ролями или переговоров), а затем им

      рассказывают о компетенциях, продемонстрированных с их стороны.

      Центры развития отличаются от центров оценки тем, что их цель — развить участников,

      а не предоставить компании данные, по которым необходимо принимать решения

      об отборе, введении в должность или продвижении. Они основаны на предпосылке,

      что самооценка сама по себе может быть достаточным стимулом для мотивации

      у тех, кто получил обратную связь, на развитие у себя недостающих компетенций.

      Руководство по саморазвитию. Руководство по саморазвитию представляют собой

      инструкции: ·прочесть эти книги, прослушать эти курсы, заняться этими делами,

      выполнить эти задания, перейти на другую работу с целью развития, поработать с

      наставником· для развития конкретных компетенций. Эти руководства обычно направляют

      человека к тем тренингам, которые проводятся в компании, к возможностям

      карьерного продвижения и курсам, доступным в местных университетах. В главе

      23 показано, как можно компьютеризировать и запрограммировать руководство, чтобы

      оно автоматически выдавало советы по развитию для сотрудников, имеющих самые

      разные пробелы в компетенциях для любых ситуаций соответствия человека

      работе.

      Компьютерное и интерактивное обучение с помощью видеоматериалов. Системы

      самообучения с помощью компьютерных и интерактивных видеоматериалов могут

      обучить даже межличностным компетенциям, используя для этого техники моделирования

      поведения.15 Эти системы сопутствуют распознанию, пониманию, самооценке,

      практике/обратной связи навыков и последующей поддержке. Например

      интерактивная видеосистема, применяемая для обучения навыкам презентаций в

      продажах, состоит из компьютерного дисплея, на котором представлены ситуации,

      и телевизионной камеры, записывающей ответы учащегося. В системе представлены

      следующие входные данные:

      Развитие и карьера 2·9

      Распознание. Учащемуся показывают краткий видеосюжет с трудным потенциальным

      клиентом, который спрашивает: ·Но все же, какие у вас дипломы?· и

      еще ряд других сложных вопросов относительно компании продавца, ее продукта,

      политики поддержки и т. п. Стационарная камера записывает запинающиеся

      ответы продавца-новичка.

      Понимание. Учащемуся показывают опытного продавца, отвечающего на каждый

      трудный вопрос клиента. Этот урок точно объясняет, что и почему отвечать;

      это концептуальная модель того, как управлять презентацией в продажах,

      заканчивается словами: ·Если покупатель говорит А, вы можете сказать Б·.

      Затем учащегося обучают кодирующей системе для подсчета баллов за записанные

      на видео ответы по поводу компетенции презентационных навыков.

      Учащийся смотрит презентацию, вводит в компьютер уровень компетенции, на

      которую он оценивается, и сразу же получает ответ о том, какое количество баллов

      набрано. Компьютер продолжает упражнения по практике/обратной связи по

      навыку выставления баллов за компетенции до тех пор, пока учащийся не научится

      правильно оценивать презентации. Этот процесс подкрепляет владение учащегося

      сферой поведенческих индикаторов, которые определяют компетенцию.

      Самооценка. Учащийся предстает перед трудным клиентом и записывает свою

      презентацию продажи и ответы на вопросы. Затем учащийся ставит баллы за компетенции

      презентации продажи, то есть критикует и получает обратную связь

      относительно своего исполнения. Компьютер отслеживает прогресс учащегося и

      по мере роста его компетенций ставит перед ним все усложняющиеся ситуации.

      Практика навыков/обратная связь. Учащийся повторяет упражнения на навык

      практики/обратной связи до тех пор, пока его исполнение не будет удовлетворять

      стандартам полностью компетентного исполнения презентации продажи.

      Затем учащийся приносит кассету супервайзеру курса или своему менеджеру,

      чтобы подтвердить свою компетентность с помощью имитационного задания.

      Применение на работе. Учащийся практикуется в использовании освоенных компетенций,

      осуществляя телефонные звонки, в целях продаж. При этом присутствует

      супервайзер курса или менеджер. Супервайзер или менеджер аттестуют

      учащегося по компетенциям, продемонстрированным в рабочей ситуации.

      Последующая поддержка. Учащийся в любое время может вернуться к компьютеризованной

      системе обучения, чтобы закрепить навыки. Версию ·вспомогательной

      системы· программы можно устанавливать на персональные компьютеры

      сотрудников, чтобы обеспечить примеры моделирования поведения относительно

      того, как справиться с определенными ситуациями. Например менеджер

      сомневается, как провести неприятную беседу с сотрудником, которого подозревают

      в проблемах с наркотиками. В этом случае он (менеджер) может

      обратиться к компьютеру и посмотреть ролевую игру (с комментариями), где

      актер-руководитель сталкивается с наркоманом.

      Компьютерные интерактивные системы видеообучения достаточно дороги (от

      $150 000 до $1 млн.), но затраты на них можно обосновать в том случае, если нужно

      обучать большое количество сотрудников и для большинства из них программа

      курса стандартна.

      300 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Развивающее рабочее задание. Учащихся могут назначить на работу, рассчитанную

      на то, чтобы помочь им развить определенные компетенции. Например в большой

      нефтеперерабатывающей компании на основании модели компетенции было установлено,

      что лучшие инженеры - не только хорошие инженеры. Они умеют делать

      хорошие презентации. Они могли буквально проснуться на Суматре, сесть на самолет,

      облететь подземного шара до штаб-квартиры компании в Нью-Йорке и провести

      презентацию достаточно умело, чтобы убедить кучу финансовых директоров дать им

      еще $ 200 млн. на развитие нового нефтяного месторождения.

      Для развития технически компетентных молодых инженеров, которым недостает

      навыков презентации, компания предложила назначить их стажерами или спикерами

      по связям с общественностью. Выяснилось, что год или два ежедневного тренинга

      проведения презентаций или брифингов для прессы могут научить говорить даже

      самого немногословного инженера.

      Развивающие карьерные пути позволяют сотрудникам последовательно занимать

      развивающие позиции, чтобы они получили опыт работы за границей, опыт в

      качестве сотрудника штаб-квартиры, затем в качестве практического линейного

      менеджера на заводе-изготовителе.

      Наставники. Учащихся могут поставить работать под руководством старшего менеджера,

      который является широко признанным профессионалом в компетенции,

      которую нужно развить учащемуся. Например, если кому-то не хватает компетенции

      понимания компании или использования стратегий влияния, его можно назначить на

      работу под руководством кого-нибудь, известного в качестве ·прожженного политика·,

      с явным условием, что этот мастер корпоративной политики будет наставлять учащегося,

      учить его политической восприимчивости и маневрированию. Компании

      могут направлять честолюбивых руководителей, которым не хватает политических

      навыков, на участие в течение года в национальной политической президентской

      кампании, чтобы те набрались политических навыков, контактов и построили взаимоотношения

      с влиятельными фигурами.

      Внешние развивающие действия. Учащихся можно поощрять развивать компетенции

      на добровольных общественных работах или даже работах в ночную или вечернюю

      смены за пределами компании. Как показало исследование, технический и

      научный персонал зачастую учится менеджерским компетенциям вне рабочей

      ситуации, на таких лидерских ролях, как тренер в детских спортивных секциях или

      ведущий семинаров по семейным проблемам в своем церковном приходе.16

      Изменения на уровне структуры, процессов и культуры компании. Такие изменения

      могут быть разработаны для увеличения компетенций сотрудников: например, изменения

      17, разработанные для повышения мотивации достижения, инновативности

      и предпринимательства остановившихся в развитии компаний.

      Структура. Формирование небольших, автономных ·новых венчурных команд·

      в ·инкубаторных· или ·тепличных· структурах, отдельных от традиционного бизнеса

      компании и ее административной практики, но которые, тем не менее, поддерживаются

      функциональными экспертами по маркетингу, финансам и производству.

      Процесс. Особые программы, поощряющие сотрудников представить новые идеи

      перед внутренней группой акционеров, которая выбирает людей и идеи для даль-

      Развитие и карьера 301

      нейшего развития, затем обучает и поддерживает предпринимателей и новые

      рискованные предприятия — от разработки продукта до представления на рынке.

      Климат и культура. Обстановка в компании, которая ценит новые идеи, поддерживает

      просчитанные риски, возлагает на сотрудников достаточно ответственности

      и предоставляет им достаточно ясности, а также вознаграждает предпринимательские

      усилия — все факторы, перечисленные Литвином и Стрингером18,

      способствующие появлению у сотрудников мотивации достижения.

      Самые сильные развивающие программы на основе компетенций координируют

      все эти варианты тренинга и коучинга, которые при вводе в систему дополняют

      и усиливают друг друга.

      4. Разработка методов оценки и программы обучения (где это необходимо). Инструменты

      оценки центра развития, ресурсы для тренингов саморазвития разрабатываются

      после методов, указанных ранее и названных методами обучения компетенциям.

      5. Тренинг тренеров (где это необходимо). Если для основанного на компетенциях

      тренинга будут использоваться перспективные тренеры, их будут обучать содержанию

      компетенций и навыкам процесса развития компетенций. Тренинг тренеров — сам по

      себе процесс развития компетенций: тренеров готовят с помощью модели компетенций,

      основанной на поведении лучших специалистов по обучению взрослых."

      6. Тренинг учащихся.

      7. Оценка результатов тренинга. Оценка тренинговых программ, основанных на

      компетенциях, должна включать в себя оценку изменений поведения во время работы

      и ·твердые· результаты везде, где возможно (рост доходов, продуктивности, качества

      или обслуживания клиента; сокращение текучести кадров, недовольств и прочих

      ·проблем с людьми·). Оценочные исследования показывают, что от 60 до 70%

      учебных программ на основе компетенций, надлежащим образом разработанных и

      проведенных, показывают положительные коэффициенты рентабельности и возврата

      инвестиций.20

      РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

      Тренинг мотивации достижения для малого бизнеса

      Лучшим доказательством того, что компетенциям можно обучить и что тренинг на

      основе компетенций дает привлекательный возврат инвестиций, служат результаты

      исследований тренинга мотивации достижения в небольших предпринимательских

      компаниях.

      К примеру, мелкие предприниматели в 10-ти городах США посещали восьмидневный

      курс мотивации достижения21: одно пятидневное занятие с последующими

      однодневными ·совещаниями по обзору продвижения к цели· через три, шесть

      и девять месяцев после первоначального обучения.

      302 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Первое пятидневное занятие было посвящено элементам мотивированных на

      достижение мыслей:

      Забота о том, чтобы работать лучше и эффективней

      Сравнение достигнутых результатов с внутренними стандартами совершенства

      Инновации

      Развитие долгосрочных планов

      Выражение сильной потребности в достижении цели

      Предвидение персональных и внешних препятствий

      Инициатива (склонность действовать)

      Использование помощи

      Изучение примеров успешных и неудачных предпринимателей использовалось

      для иллюстрации того, каким образом эти мысли привели к такому поведению

      предпринимателей, как:

      Постановка трудных целей, но со средним уровнем риска

      Не упущение возможностей

      Использование просчитанных рисков

      Принятие личной ответственности за выполнение задания

      Поиск и использование обратной связи от экспертов для улучшения

      исполнения

      Учащиеся практиковались в этих типах поведения в реалистичных бизнес-ситуациях,

      получали обратную связь относительно проявления компетенций, качества и

      экономических результатов: продаж и прибыли. В завершении курса участники поставили

      цели и разработали планы действий по улучшению своих бизнес-практик.

      На последующих однодневных встречах для обзора продвижения к цели учащиеся

      рассказывали о своем прогрессе по отношению к целям, поставленным во время

      пятидневного обучения. Они обсуждали, что получилось, что не получилось, и получали

      помощь и поддержку от инструкторов и таких же участников, как они сами. Эти

      обзорные совещания были разработаны для обеспечения референтной группы, которая

      бы закрепила уроки, полученные в течение пятидневного курса.

      В таблице 21-1 показано соотношение затрат и прибыли и возврат $ 287 500,

      вложенных с программу Американской ассоциацией малого бизнеса. По сравнению

      с контрольной группой не прошедших обучение владельцев малого бизнеса,

      предприниматели, ориентированные на достижение, создали 227 дополнительных

      рабочих мест, что принесло доход от дополнительных работников в размере $

      651 100; на $ 615 000 увеличились доходы компании и на $ 484 000 — личные доходы

      персонала. Если предположить самую низкую предельную налоговую ставку, только

      приростные налоги на дополнительный доход за 9,5 месяцев вернули инвестиции

      правительства США, вложенные в обучение мотивации достижения. Двухгодичный

      возврат вложений составил 271%.22

      Тренинг и обучение лидерству и управлению в ВМС США (LMET)

      В течение 14-ти лет (1976 - 1990) ВМС США обучили более 200 000 человек компетенциям

      лидерства и управления, выявленным в процессе двойного кросс-валиди-

      зационного исследования лучших офицеров по сравнению со средними, а также

      срочнослужащих лидеров команд на подводных лодках, на берегу и в воздухе на

      Атлантическом и Тихоокеанском флотах.23

      В таблице 21-1 приведен дизайн основанного на компетенциях двухнедельного

      курса по лидерству и управлению. Первый модуль курса представлял собой модель

      компетенций ВМС США, измерял предпочтительный стиль обучения учащихся и

      принципы обучения на основе опыта, а также предоставлял учащимся обратную

      связь по их компетенциям по сравнению с моделью лучших лидеров ВМС.

      Второй модуль был сфокусирован на компетенциях, связанных с мотивацией достижения:

      определение стандартов и целей, повышение эффективности и производительности,

      планирование и мониторинг улучшения качества и измерения продуктивности

      (например, рейтинги оперативной готовности 4 балла, за техническое

      состояние).

      Чтобы обеспечить релевантность, скрытым компетенциям, таким как мотивация

      достижения, обучали в контексте методов практического управления (например,

      Развитие и карьера 305

      техник TQM и повышения продуктивности). Сначала обучали базовым характеристикам

      компетенции, а затем методам менеджмента, в которых ее можно было продемонстрировать.

      Причина подобного подхода такова. Можно научить только методу повышения

      качества, например, статистическому контролю за процессом; однако пока учащийся

      недостаточно мотивирован, маловероятно, что он воспользуется этим методом.

      Улучшение качества и повышение продуктивности имеют непосредственное

      отношение к мотивации: работать лучше в сравнении со стандартами совершенства

      (качества) или существующей эффективности (продуктивности). Работа над

      качеством и продуктивностью будет лучше, если мотивация достижения задействована

      при этом. Обучение скрытой мотивации наряду с техниками управления

      превращает абстрактные компетенции в конкретные и практичные и побуждает

      использовать методы управления.

      Третий модуль курса LMET ВМС США обучал межличностным навыкам внимания,

      слушания и реагирования. Исследование компетенций ВМС принесло удивительные

      данные: офицеры флота тратили до 50% своего времени на различные советы

      младшим членам команды. Старшие офицеры обладали хорошими навыками

      наставничества и коучинга. Курс LMET научил их практическому межличностному

      пониманию и реагированию: истинному сопереживанию, несобственнической теплоте,

      неподдельной искренности и помощи в решении проблем с неразделенной

      любовью, деньгами, наркотиками, алкоголем и связанных с этим подростковыми

      проблемами. Обучаемые практиковались, консультируя ·подчиненных в бедствии· в

      ролевых играх, взятых из реальных случаев, приводимых в интервью критических

      инцидентов.

      Четвертый модуль LMET связан с использованием компетенций Власти и Оказания

      влияния: отдача прямых приказов, настойчивое убеждение, навыки презентации, контактирование

      и политическое маневрирование в сложных военных ситуациях.

      Пятый модуль учил компетенциям когнитивного (аналитического и концептуального)

      мышления, используя для этого обучение и практику рационального сбора

      данных, диагностирования, определения альтернатив и методов принятия решений

      на базе компетенций.

      Шестой модуль, ·Интеграция·, знакомил участников со сложными примерами и

      имитациями, в которых требовалось определять, анализировать и решать проблемы

      с помощью всех изученных компетенций. К примеру, подготовка к упражнению в

      виде крупной инспекции включала: планирование оборудования, материальных и

      человеческих ресурсов; коучинг и консультирование основных членов команды; переговоры

      по поводу судо­емонтных мощностей на верфи; сбор информации о ·горячих

      кнопках· инспекторов и общее руководство многими людьми, зачастую с противоположными

      интересами в условиях стресса из-за ограниченного времени на

      подготовку к инспекции.

      На заключительном упражнении по применению в работе, учащимся предоставили

      все доступные данные о корабле, на который их потом будут назначать. Учащиеся

      должны были оценить степень эффективности функционирования корабля (баллы

      инспекции за готовность к сражению, операционную готовность и записи об

      обслуживании оборудования) и статистические данные о человеческих ресурсах: боевой

      дух, процент команды, Находящейся в самовольной отлучке, дисциплинарные

      нарушения и процент добровольно оставшихся на дополнительный срок службы. На

      306 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      основе сделанного анализа учащимся нужно было расставить приоритеты своего ·командного

      тура·: функционирование корабля, проблемы командного состава и возможности,

      на которых стоит сосредоточиться. Затем они готовили ·речь при появлении

      на борту·, в которой новый командир обращался к команде корабля и рассказывал

      0 своей миссии и задачах.

      Учащиеся отрабатывали эту приветственную речь, выступая перед коллегами-

      однокурсниками. Эти речи записывались на видео и кодировались на наличие ясности,

      харизмы и ·вдохновляющего· воздействия на аудиторию. В конце курса офицеры

      ставили цели и разрабатывали план действий для тех шагов, с помощью которых они

      хотели улучшить функционирование своего корабля в течение первых трех месяцев

      работы на новом месте.

      ПРИМЕЧАНИЕ

      1 McClelland, D.C, & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, New York: Free Press;

      Miron, D., & McClelland, D.C. (1979), The Effects of achievement motivation training on small business,

      California Management Review, 21 (4), 13-28; Heckhausen, H., & Krug, S. (1982), Motive modification,

      in A. Stewart, (Ed.), Motivation and society, San Francisco, CA: Jossey-Bass; Varga, K. (1977), Who

      gains from achievement motivation training? Vikalpa: The Journal for Decision Makers, Ahmedabad,

      India: Indian Institute of Management, 2,187 - 200.

      2 Seligman, M. (1991), Learned optimism, New York: Knopf.

      3 Heckhausen & Krug, цитируемое сочинение.

      4 deCharms, R. (1968), Personal causation, New York: Academic Press.

      5 Adult experiential education (·andragogy·) principles are summarized in Knowles, M. (1971), The modern

      practice of adult education: Andragogy versus pedagogy, New York: Association Press. Исследование четырех

      вводных факторов обучения описаны у Kolb, D. (1984), Experiential Learning, Englewood Cliffs, NJ:

      Prentice-Hall.

      6 McClelland, D.C. (1965), Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 1965, 20, 321

      -333.

      7 Bandura, A. (1969), Principles of behavior modification, New York: Holt, Rinehart & Winston.

      Bandura, A. (1977), Social learning theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

      8 Latham, G.P., & Saari, L.M. (1979), Application of social learning theory to training supervisors

      through behavior modelling, Journal of Applied Psychology, 64, 239 —246; Burke, M. J., & Day, R.R.

      (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training, Journal of Applied Psychology,

      1986, 71, 232 - 245. Also see review in Goldstein, I.L. (1991), Training in work organizations. In M.D.

      Dunnette & L.M. Hough (1991), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto, CA:

      Consulting Psychologists Press.

      9 Kolb, D.A., & Boyatzis, R.E. (1967), Goal setting and self-directed behavior change, Human Relations,

      23 (5), 439 - 457.

      Meyer, Herbert H., Kay, Emanuel, & French, John R.P., Jr. (1964), Split roles in performance appraisal,

      Harvard Business Review, 43, 124 —129.

      10 Latham G.P., & Locke, E.A. (1979; Autumn) Goal setting: A motivational technique which works,

      Organizational Dynamics, 68 —80.

      Развитие и карьера 307

      11 Raven, J. (1977), Education, values and society: The objectives of education and the nature and

      development of competence, London: H.K. Lewis; New York: Psychological Corp.

      12 Burke, M.J., & Day, R.R. (1986), A cumulative study ofthe effectiveness of managerial training. Journal of

      Applied Psychology, 71, 232 —245. Эти результаты могут представить наибольшее, на что способно

      обучение, так как о неудачах сообщается нечасто: только те тренинговые программы, которые

      срабатывают, записываются, публикуются и подвергаются метаанализу. Тем не менее, множество

      исследований демонстрирует результаты той же величины, и этого достаточно, чтобы

      представить стандарты, за которые будут бороться профессионалы из области HR.

      13 Spencer, L.M. (1986), Calculating human resource costs and benefits (pp. 106 —109), New York: Wiley.

      14 Burke, M.J., & Day, R.R. (1986), A Cumulative study ofthe effectiveness of managerial training, Journal

      of Applied Psychology, 71, 232 - 245.

      15 Lambert, С (1990 November-December), The electronic tutor, Harvard Magazine, 42 - 51.

      16 Dreyfus, С (1990), Scientists and engineers as effective managers: A study ofthe development of interpersonal

      abilities, unpublished doctoral dissertation, Case Western Reserve University Weatherhead School of

      Management Department of Organizational Behavior, Cleveland, OH.

      17 Spencer, L. (1989), Stimulating innovation and entrepreneurship in mature organizations, Boston: McBer.

      18 Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organizational climate, Boston: Harvard Business School

      Research Press.

      19 McBer (1991), Competency-based Training Seminar, Boston: McBer.

      20 Spencer, L.M. (1986), Calculating human resource costs and benefits, New York: Wiley.

      21 Подробное описание программы обучения мотивации достижения появляется у McClelland,

      D.C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, New York: Free Press. Also see McClelland,

      D.C. (1965, November-December), Achievement motivation can be developed. Harvard Business

      Review, 3 —20.

      22 Miron, D., & McClelland, D.C. (1979), The effects of achievement motivation training on small

      business, California Management Review, 21(4), 13 —28.

      23 Spencer, L.M.(\ 978, April), The Navy Leadership and Management Training Program; A competency-based

      approach, Proceedings for the Sixth Symposium: Psychology in the Department of Defense, Colorado Springs:

      U.S. Air Force Academy Department of Behavioral Sciences and Leadership. Also see McBer, (1987),

      A History ofthe U.S. Navy Leadership and Management Education and Training Program, Boston:

      McBer.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Российские и зарубежные компании ценят в менеджерах совершенно разные качества

      Результаты анализа компетенций 2800 российских и западных управленцев

      Как привлечь внимание руководителей к hr-метрикам (Часть 1 из 2)
      Как привлечь внимание руководителей к hr-метрикам (Часть 2 из 2)

      Метрики успели стать и будут оставаться незаменимым инструментом для управления любой корпоративной службой в стратегическом ключе. К сожалению, не все метрики одинаково ценны. Данная часть будет посвящена тому, как сделать ваши начинания более заметными, значимыми, и как акцентировать внимание на их влиянии.



      Рекрутинг. По ту сторону баррикад. Часть первая: для соискателей

      Сидел как-то вечером перед экраном, читал ДОУ. Смотрю, у людей столько вопросов по рекрутингу; то отослали резюме, а обратной связи не получили, то вопросы на собеседовании задают дурацкие, то рекрутеры в ответ чего-то понапишут и с ними все спорят, не наспорятся.

      HR вице-президент Google назвал 9 показателей успешного руководителя

      В июле 2001 года, через три года после основания компании вместе с Сергеем Брином, Ларри Пейдж решил уволить всех менеджеров Google. Этот жест был направлен против корпоративной бюрократии. Но вскоре ему пришлось изменить свое решение, и признать, что менеджеры – это «необходимое зло» для компании
      Трагичность роли HR менеджера сильно преувеличена?

      Размышления после проведения круглого стола "Руководитель и HR специалист. От конфликта к доверию" в компании IGRO- Центр современных речевых технологий.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM