сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Формирование организационной культуры на промышленном предприятии


Разработка официальной философии управления предприятием – это всего лишь первый шаг на пути к созданию новой организационной культуры.
Тематические разделы:
Менеджмент : Корпоративная культура
Производство
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: ''Управление персоналом''#2, 2000

Автор: В. Катков

Дата публикации: 14.12.2000



Разработка официальной философии управления предприятием – это всего лишь первый шаг на пути к созданию новой организационной культуры. Руководство предприятия вполне осознает, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия – процесс трудоемкий и длительный. Сейчас важно другое – этот процесс начался.
Подавляющее большинство руководителей современных предприятий проводят реструктуризацию с целью адаптации предприятия к быстроменяющейся внешней среде. Спектр средств, используемых в рамках реорганизационных программ, весьма широк. Специалисты выделяют «жесткие» и «мягкие» инструменты реструктуризации [1].
Под «жесткими» понимают все инструменты реструктуризации, которые работают независимо от человека. Они отражают философию предметно-ориентированной организации, ставящей на первый план создание оптимальных структур для решения стратегических задач предприятия.
Основная особенность «мягких» инструментов состоит в том, что они ориентированы на учет специфики персонала предприятия, под них подпадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психиологическое состояние отдельного работника.
Анализ показывает, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов из-за недостаточного внимания к «мягким» инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально-психологическому климату. Все это вместе чаще всего называют корпоративной (организационной) культурой.

В акционерном обществе «Муромский радиозавод» при разработке проекта реструктуризации была принята политика, объединяющая оба эти направления, реализуемые одновременно и последовательно. Руководство предприятия рассматривает такой комплексный подход как главное достоинство проекта, который создает уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечивает синергетический эффект в процессе его внедрения.
Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, т.е. умения приспосабливаться в постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью индентификации работников с организацией и целями ее развития.
Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели [2]. Формулирование организационной культуры, или «философии управления», создает эффект «социального облегчения».
“Философия управления” включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников. Миссия – основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе.
Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.
Второй элемент «философии управления» предприятием – базовые цели (принципы) – предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.
Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.
Третий элемент философии – это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели – это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того, чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Разработку новой организационной культуры руководство решило начать с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов. Было опрошено 265 человек. Как уже отмечалось, организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.
Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?»,- утвердительно ответило 72% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом: «не учитывает интересы подчиненных» – 19,3%; «нет взаимо- понимания» – 14,4%; «нет доверия к подчиненным» – 10,5%; «не умеет слушать» – 10%; «не рассматривает вопросы повышения квалификации» – 7%; «недостаточный уровень квалификации» – 6,5%.
Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» – 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» – 29,3%; «умеренно контролировать» – 23,9%; «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» – 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» – 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» – 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» – 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.
Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% – как директивный и 21% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.
Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» – 18,6% опрошенных; «нормальный» – 57%; «удовлетворительный» – 16,7%; «тяжелый» – 6,9%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.
Патриотизм персонала по отношению к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию [3]. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.
Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» – получены следующие ответы: «она очень важна» – 25,2%, «она необходима» – 52,4%, «трудно сказать» – 30,6%.
На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?»,- только 44 % ответили – «вполне достаточно», а 15% – «информации недостает, и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.
Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?»,- только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» – 60,7% опрошенных ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные – затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» – 40,2% опрошенных ответили «нет».
При опросе 23,5% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9% – как «достаточный» и 21,6% – как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» – ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» – 56%; «важность выполняемой работы» – 26%; «высокое доверие руководителя» – 25%, «возможность проявлять свои способности» – 24%.
А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?»,- только 15% опрошенных ответили «да», а 85% – «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.
Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» – 80,4% ответили «да», 19,6% – «нет». Из опрошенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,3% и 82,4%. Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» – только 18% ответили «да», 82% – «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?» – только 4% ответили «да», 83,4% – «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» – 12,1% ответили «да», 75,2% – ответили «нет».
Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» – 66,7% респондентов ответили «нет», 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% – хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльность работника на предприятии еще не создано.
Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ДЕЛОВАЯ ИГРА РФУП
В условиях административно-командной системы проблема создания организационной культуры предприятия не ставилась.
Руководство АО «МРЗ» поставило задачу: добиться широкого и активного участия коллектива в формировании организационной культуры своей фирмы. С этой целью под руководством ученых Муромского института, Владимирского государственного университета была разработана и проведена на предприятии проблемно-ориентированная игра [4] «Рыночная философия управления предприятием» (РФУП). Игра проходила в течение двух дней по следующей программе.
Программа проблемно-ориентированной деловой игры РФУП
1-й день
Вступительное слово генерального директора.
Вводная проблемная лекция руководителя игры.
Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».
Мозговая атака по проблеме «Миссия предприятия».
Конференция «Разработка миссии предприятия».
Социологический опрос «Заглянем в будущее».
Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) предприятия».
Конференция «Разработка базовых целей предприятия».
Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.
2-й день
Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы».
Конференция «Кодекс поведения на предприятии».
Мозговая атака «Главные направления развития предприятия».
Конференция «Пути развития предприятия».
Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

В игре участвовало 60 человек: все высшее звено управления, среднее и низовое звено управления, специалисты и активные рабочие.
Во вступительном слове были поставлены задачи перед участниками игры, представлены руководители и организаторы игры, объявлена ее программа.
В проблемной лекции давалась установка: преодолеть психологическую инерцию мышления руководителей, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время оторвать руководителей от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления.
После лекции проводится несложная ролевая игра – выбор директора стратегического центра. Такой центр предусмотрен во вновь разработанной организационной структуре управления предприятием с целью придания ей гибкости. Игра преследовала две цели: первая – выявить, кого хочет видеть коллектив во главе этого нового и важного подразделения, и вторая – активизировать участников игры, пробудить в них творче±кие силы, сблизить друг с другом, так как ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии – с другой.
Все участники произвольно делятся на три равные группы, каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование.
Ролевая игра проходит в быстром темпе, развивая импровизационное мышление у игроков.
После этого три равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник-методист, задача которого сводится к умелой организации мозговой атаки.
Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача - дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения.
Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем был новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким путем достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться руководители низшего уровня или специалисты.
По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам предъявляются следующие требования:
1. Дать краткий анализ поставленной проблемы.
2. Обосновать выработанные предложения.
3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.
В проблемно-ориентированной игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно недопустима критика личности – разрешается высказывать любые идеи.
На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую организационную культуру.
Участники создают варианты путей формирования новой организационной культуры и мотивацию своего участия в этом процессе, что гарантирует успешность их практических действий.
Лидеры, выступающие на конференциях, сдают записи своих выступлений руководителям игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Проводится видеозапись всех конференций проблемно-ориентированной игры, таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов был подготовлен совместный отчет по, в котором представлены миссия, базовые цели и кодекс поведения сотрудников от каждой группы.
Комиссия, созданная руководством предприятия, обобщила полученные материалы и на их основе разработала единый проект философии управления. Проект рассматривался на совещании у генерального директора и был принят в качестве официальной концепции.


ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
М И С С И Я
1. Служить обществу и потребителям, создавая высококачественную радиоаппаратуру.
2. Организовывать эффективные коммуникации надежными системами связи по индивидуальным заказам потребителей.
3. Повышать качество жизни людей.

Б А З О В Ы Е Ц Е Л И
(П Р И Н Ц И П Ы)
1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, общества.
2. Справедливую прибыль – высокому качеству нашей компании.
3. Прогресс во всем – основа нашей корпоративной культуры.
4. Наша компания – единая команда, высокий дух.
5. Качество нашей продукции – это наше лицо.
6. Каждый работник – достояние нашей фирмы.

К О Д Е К С П О В Е Д Е Н И Я
1. Имидж фирмы – наша честь и гордость.
2. Желание потребителя – для нас закон.
3. Творческий потенциал каждого – общей цели.
4. Трудовой коллектив – наша общая семья.
5. Полному доверию – высочайшую ответственность.
6. Организуй самого себя: делай трудное привычным, привычное – легким.
7. В здоровом теле – здоровый дух.

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Разработка официальной философии управления предприятием – это всего лишь первый шаг на пути к созданию новой организационной культуры. Руководство предприятия осознает, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия – процесс трудоемкий и длительный, он займет несколько лет. Сейчас важно другое – этот процесс начался.
Какие реальные пути его освоения видит руководство предприятия? Вначале будет разработана специальная брошюра, которая поступит во все подразделения предприятия и будет доступна каждому. Всем руководителям подразделений предложено обсудить новую философию управления предприятием со своими подчиненными, выяснить и наметить реальные пути реализации новых целей и идей, заложенных в организационную культуру. Каждому будет предоставлена возможность сверить свои действия и поведение с новой философией.
При аттестации персонала (не реже одного раза в год) будет учитываться понимание работником установок новой философии и конкретных методов ее реализации на каждом рабочем месте. При приеме на работу претенденту предложат ознакомиться с философией управления фирмой и обсудят вопрос о приемлемости ее для кандидата. Если претендент не разделяет философии фирмы, то маловероятно, что он впишется в ее коллектив.
Проблемы философии управления будут входить во все виды обучения на предприятии. На предприятии будут вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующие новую организационную культуру.
Решающая роль при внедрении новой организационной культуры принадлежит службам управления персоналом. В новой организационной структуре эта служба централизована, усилена, вместо начальника отдела труда и кадров (ОТЗК), как это было раньше, ее возглавляет директор по персоналу. Работа с персоналом получила статус стратегической значимости в деятельности предприятия. В службу управления персоналом входит вместо отдела кадров (ОК) – отдел развития человеческого потенциала (ОРЧП), а также отдел корпоративной культуры (ОКК).
На предприятии разрабатывается новая система распределения полномочий, которая также базируется на новой философии управления. В положении о подразделениях и должностных инструкциях обязательно определяется цель деятельности каждого подразделения и его работников, закладываются современные методы и принципы управления, определяются критерии оценки выполнения возложенных на подразделение функций. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций связана с новым наполнением деятельности подразделений и отдельных должностей.
Одним из важнейших направлений совершенствования работы предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с новой философией управления.

Литература:
1. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства// Проблемы теории и практики управления, 1996, № 4, с. 116.
2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: Издательство ПРИОР, 1998, 288 с.
3. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество// Управление персоналом, 1998, № 11, с. 43.
4. Катков В.М., Чайковская Н.В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно-ориентированной деловой игры. – Муром, 1989. - 50 с.

Share |

 

Версия для печати

Читайте также

Компании стараются создать в офисе неформальную атмосферу
Компании стараются создать в офисе неформальную атмосферу

Приготовить обед, поесть в парижском кафе или выпить чаю за барной стойкой теперь можно в пространстве офиса. Сегодня многие компании стараются создать в офисе неформальную атмосферу.

Пять заблуждений об HR-брендинге

12 лет HR-брендинг активно развивался на Западе и на сегодняшний момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов.



Y?

Теорию поколений придумали в 1991 два американских ученых Нейл Хоув (Neil Howe), и Вильям Штраус (William Strauss), используя для этого парогенератор и логарифмическую линейку.


Зачем работодателям устраивать «слежку в сетях» за своими подчиненными
Зачем работодателям устраивать «слежку в сетях» за своими подчиненными

В попытках поднять боевой дух сотрудников работодатели становятся все изобретательнее.

Как истории из жизни помогут сплотить коллектив
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM