Уважаемые коллеги!

Прошу рекомендовать агентство, которое смогло бы вполнить комплекс услуг по сопровождению процедуры оценки в инвестиционно-строительной компании в Москве.  Оценку планируется провести в декабре этого года.

В Москве много компаний, которые предлагают подобный вид услуг, но хотелось бы рекомендаций от тех, кто уже проходил с агентством эту процедуру и видел агентство в действии. Психологических тестов, полиграфов, 360 градусов, ассессмента не предполагается.

В комплексе подразумевается: информирование руководителей подразделений о процедуре оценки, обучение руководителей, как это делать, полное сопровождение в качестве экспертов-оценщиков самой процедуры, последующая обратная связь. Оценка в компании никогда не производилась, обучение руководителей необходимо. Сама оценка подразумевает оценку деятельности (результативности),  прописание неких КПИ. В дальнейшем эту процедуру планируется проводить ежегодно, поэтому не хочется обращаться в первое попавшееся агентство, чтобы не провалить процесс.

Елена, мне кажется, я вас знаю)

вы грандов рынка не рассматриваете?

Эдуард, извините, что отвечаю с задержкой.

Может быть, мы знакомы, но на этом форуме пишу в первый раз, хотя очень многое читаю:)

Я думаю, что грандам это будет не очень интересно. Объясню подробнее.

В компании около 150 человек, у руководства есть понимание, какова будет программа оценки, каковы должны быть результата, есть даже примерное описание что должно в эту оценку входить. Компании совершенно не нужны тесты SHL, 360 градусов, ассессмент, здесь хотят сделать все попроще, по принципу "какие задачи ставились - какие результаты получились".

Вопрос в том, что во-первых, это делается впервые, т. е. должно быть какое- то информационное вступление, чтобы не спровоцировать негатив со стороны персонала, во-вторых, в силу небольшого размера компании и отсутствия энного количества сотрудников в HR я в одиночку сделать этого не смогу, физически не хватит рабочих рук. В-третьих, не хочется провалить процедуру, если местные руководители будут делать это самостоятельно, без присмотра. Нужна супервизия. Ну,и на закуску, все это нужно провести срочно, на подготовку времени не дают, хотят сделать буквально "завтра".

Плюс, естественно, вопрос бюджета. Поэтому хочется рекомендаций на агентство, которое уже проводило оценку по результатам, заказчики остались довольны, сотрудники не заработали инсульт, ну и все в таком ключе.

тогда может договориться напрямую со спецом из грандов - например смотрите в Линкетдине, добавляетесь во френды и предлагаете работу спецу

Здесь вопрос политический.

нужен тендер на коммерческое предложение, референции и все такое.

С отдельно взятым спецом не пройдет, неважно, из грандов он или нет.

Елена, когда же предполагается проводить тендер на коммерческое предложение, если все надо сделать завтра? Тендер это серьезная процедура с оценкой претендентов по многим параметрам.

Елена, приветствую Вас! 

Если я правильно понял задачу, которую предстоит решить, то речь не идет об оценке компетенций (это которая assessment, с помощью личностных опросников, тестов способностей, центра оценки и иже с ними), а об оценке текущей деятельности тех руководителей, которых Вы упоминаете. Иными словами, речь идет про performance appraisal (извините за англоязыцизм, но на термин "оценка эффективности деятельности" не все реагируют с пониманием о чем, собственно речь идет! :-) ) с последующим выходом на формирование программы обучения персонала.

Если мое понимание поставленной задачи соответствует действительности, то у меня к Вам (как это обычно бывает!) две новости: хорошая и плохая.

По традиции начну с хорошей! Консультационных компаний, которые с удовольствием возьмутся за разработку наборов KPI (да еще с использованием идеологии BSC, в просторечьи ССП-Сбалансированной Системы Показателей) для указанных должностей, в Москве и прочих крупных городах как... звезд на небе безоблачной ночью. Рекомендовать никого из них не возьмусь, поскольку процедура настолько незамысловата, что все, в кого ни ткни, реализуют ее на приблизительно одинаковом уровне. Так что, если Вы нуждаетесь в такой рекомендации, просто забивайте в поисковике "разаработка KPI", "разработка КПЭ", "оценка персонала на основании KPI" или что-нибудь аналогичное. Со своей колокольни я бы посоветовал разобраться в вопросе разработке "ключевых показателей" самостоятельно и самостоятельно же их разработать. Сформируйте рабочую группу, закажите обучение на эту тему (тренера-консультанта потом, если придется по душе, можно включить в ту же самую группу в качестве еще одной мозговой единицы, например), и действуйте. Может быть до декабря не успеете, зато сбережете компании кучу денег, времени и нервов, которые неизбежно будут потрачены, если все это будут делать исключительно внешние люди. Полагаю, что это заняло бы у Вас (у рабочей группы) не более месяца, то есть в сроки Вы бы вполне уложились! Возьму на свою душу еще один совет, на тот случай, если пойдете этим путем, начать с небольшого набора KPI, три - пять, для каждой из должностей. Примите во внимание, что такого рода оценка должна предшествовать постановка задачи (плановых величин показателей). Если такого не было (а с Ваших слов я понимаю, что не было), то проблемы-конфликты-инсульты при проведении оценки того, о чем в самом начале не договаривались будут обязательно. Единственный вариант - минимизация этих негативных последствий путем небольшого набора действительно важных показателей деятельности. Ну и плюс тот факт, что разработку вела рабочая группа из "своих", а не пришлые "головорезы".

Плохая новость. К сожалению, у руководства, которое Вы упоминаете в качества постановщика задачи, в голове полная каша относительно той самой оценки, которую хочется провести, в свете тех задач, которые при этом хочется решить. Позвольте пояснить свой вывод насчет этого, отталкиваясь от Ваших слов. Точнее, от моего понимания Ваших слов, так правильнее будет!

С Ваших слов, смысл проведения оценки видится руководству в том, чтобы по ее итогам проводить обучение персонала (предположу, что с целью повышения эффективности работы оного!). В этом случае речь идет о развитии как раз компетенций, т.е. тех поведенческих характеристик, которые важны для выполнения деятельности. Оценивать, в этом случае, придется их же! Оптимальный вариант для оценки компетенций именно в той ситуации, которую Вы задали, это как раз те самые 360. Или, если идти от простого к сложному, то обратная связь от руководителя по компетенциям. Для этого надо будет не столько KPI, сколько модели компетенций под должности разрабатывать. Разумеется, компетенции также можно рассматривать как один из KPI, но при этом четко понимать, что KPI чаще описывают результат деятельности, в то время как компетенции - скорее процесс ее выполнение (поведение - это еще не результат, пусть даже и предтеча, но все- таки не результат!). И руководителей, которые будут обратную связь давать, также обучать надо давать ее именно по компетенциям. На мой взгляд, представляется весьма маловероятным, что оценка такого показателя как "план продаж" или "процент новых клиентов" даст ответ на вопрос о том, в каких именно действиях имеется пробел и, соответственно, какие именно знания-навыки нужны для того, чтобы этот пробел восполнить.

Извините великодушно, что получилось что-то намного больше текста, чем я изначально планировал. Тем более, что вопрос Ваш был насчет дать рекомендации, а не пускаться в объяснения на заданную тему! Просто решил, что будет уместно предостеречь Вас от тех "граблей", которые, как мне показалось, уютно устроились на Вашему пути.

Разумеется, буду рад ответить на любые вопросы, которые могут у Вас возникнуть как в связи с вышеизложенным, так и в связи с теми либо иными аспектами проведения оценочных мероприятий в целом. 

С уважением (и к Вашим услугам!), Дмитрий Поляков

Уважаемые коллеги!

Спасибо за все комментарии. 

Елена, я Вам отправил дополнения в личную почту через этот сайт, напишите, если не получили.

Не могу согласиться с Дмитрием, что: "Оптимальный вариант для оценки компетенций именно в той ситуации, которую Вы задали, это как раз те самые 360." Как раз 360 чаще всего дают искаженную оценку компеттенций по многим причинам и, прежде всего потому, что подчиненные по своему положению не могут правильно оценить большинство компетенций эффективности руководителя - они всегда судят о нем с одной своей колокольни - "хороший" - "плохой" начальник для нас. Он может быть для них "плохим" потому, что заставляет всех пахать как это надо для плана, а не для показушного популизма. Кроме того, результатом применения 360 в компании чаще всего оказывается всеобщий ажиотаж и нервозность по причине ожидания массовых сокращений. Методов создания модели компетенций вполне достаточно и других, они и более достоверны и менее трудозатратны. О других проблемах с 360 можете прочитать на этом сайте достаточно авторитетное мнение: http://hrm.ru/top-40-problem-ocenki-360-gradusov-chast-1

Игорь, приветствую Вас!

Ваше несогласие мне вполне понятно! Разумеется, если 360 проводится по модели "хороший-плохой" или "нравится-не нравится", то искажения и, как следствие, проблемы неизбежны. Апелляция к статье Салливана - лучшее, на мой взгляд, тому подтверждение! Только есть одно "но...", касающееся соображений изложенных в этой статье. Фактически Салливан пишет о том, какие проблемы возникают в том случае, если 360 проводить коряво. При этом, что, по моему мнению, более чем странно, он ни словом об этом не упоминает! Хотя нет, вру, упоминает (специально проверил!), в самом начале есть упоминание о том, что "именно популярность и привела к некоторой самонадеянности в ее использовании". Практическая ценность статьи Салливана на предмет использования "обратной связи 360", таким образом, крайне невелика, о проблемах написано много, а о том, как и что надо с этим делать,

Поясняя свой тезис о том, что Салливан рассматривает "левые" варианты проведения 360 и делает соответствующие выводы о проблемах, приведу несколько примеров из этой статьи.

Начать можно хотя бы с того, что целью проведения 360 не является измерение отношения сотрудников к компании или к руководителю, на что постоянно указывает Салливан. Точно также не задаются вопросы относительно мнения сотрудников о существующих проблемах. Целью 360 в корректном варианте является компетенции, т.е. действия / поведенческие характеристики человека. Делает он так, проявляет то или иное поведение или не проявляет, является наблюдаемой характеристикой, поэтому степень субъективизма будет значительно меньшей. Разумеется, кто-то может спецом сказать о том, что "нет, такое поведение не проявляется", хотя оно проявляется, но, при условии нормальных рабочих отношений в коллективе, это будет скорее исключение, нежели правило.

Еще один момент, которые не имеет никакого отношения к корректному проведению 360 заключается в том, что "процесс оценки занимает несколько месяцев, а исследование, как правило, проводится только раз в год". Даже интересно, откуда Салливан взял такие правила! При корректном проведении 360 вся процедура занимает максимум день, ну пусть несколько дней. Точно также проводится она не раз в год, а по мере необходимости в получении обратной связи. Салливан, судя по всему, рассматривает в качестве примера те компании, которые используют 360 именно как инструмент оценки с выводами в сторону вознаграждения, карьерного роста и прочих орг.выводов "шкурного" плана. При этом как-то упускается из вида то обстоятельство, что для решения именно таких задач 360 является катастрофически непригодным инструментом! Исследования, проводившиеся на эту тему, предлагают однозначный вывод о том, что 360 может эффективно использоваться (и используется! в тех компаниях, до которых Салливан, судя по всему, не дошел!) исключительно в целях развития компетенций оцениваемого. Иначе говоря, с целью повышения эффективности его текущей деятельности. О каких таких месяцах и "раз в год" при такой цели идет речь?!

Третий момент (и на этом, с Вашего позволения, Игорь, шабаш, нет никакого желания проводить семинар в письменном режиме! :-) ). Само по себе заявление "оценка не может повысить производительность" дорого стоит! Это все равно что сказать "показание стрелки на спидометре не могут повысить скорость". Гениальное наблюдение! И, самое главное, совершенно справедливое!!! Никакая оценка никогда еще не оказывала никакого влияния на результат, этому меня, например, еще на 4 курсе института, в рамках дисциплины "автоматика" учили. Влияет на результат реакция на данную оценку, низкая скорость - добавь газу! По результатам обратной связи выплывает, что руководитель задачи ставит скорее расплывчато и туманно, не согласовывая сроки, критерии оценки и прочее, организуется и проводится соответствующее обучение. И оно тоже, как не забавно, не повысит производительность! Повысит производительность только то, что прошедший обучение руководитель будет эти знания и навыки применять, т.е. изменит свое поведение. А если не будет, то стрелка спидометра останется на том же месте, все равное как если бы я пришел к выводу, что надо бы нажать на газ, но так и не нажал. Вот что такое - обратная связь на самом деле. Ожидать, что обратная связь сама по себе возьмет и повысит производительность, это, честно, вне пределов моего воображения! :-)

Так что, Игорь, позвольте мне не согласиться с Вами относительно того, что выводы Салливана - мнение авторитетное. Там по каждому пункту можно пройтись и отловить "косяк". Не думаю, что он это со зла. Мое предположение, уже высказанное в начале этого сообщения, исследовательская база подкачала. В нее попали компании с "кривой" процедурой 360! Что касается других авторитетных мнений, то я бы порекомендовал, например, Манфреда Кетс Де Вриза (можно сделать однозначный вывод насчет эффективности "прямых коммуникаций" о которых Салливан говорит со ссылкой на Google), Рикардо Семлера (там даже есть простенькая форма проведения обратной связи, а также четкие выводы насчет "показушного популизма"). Еще есть Linda Sharkey (How to Develop Leaders in Real Time), Manuel London & Walter Tornow (360-Degree Feedback - More Than a Tool!") и очень много других дельных авторов.

Соглашусь с тем, что насчет "оптимальный" - это я погорячился. Но, в качестве оправдания, я же следующей фразой написал "или, если идти от простого к сложному, то обратная связь от руководителя по компетенциям". Надеюсь, мои оправдания приняты?! :-)

С уважением, Дмитрий Поляков

Елена, так может вы обозщначите здесь официальные требования к тендеру?

да может и я подам

Эдуард, приветствую тебя!

Не, ни в коем случае! :-)

На тендер точно не пойду. Стар я уже регалиями меряться! :-)

Заглянуть в гости "на чашку чая" и помочь в ситуации разобраться, мозги вправить руководству, рабочую группу обучить и помочь им в работе добрым словом (флаг подержать, например!) это без вопросов и завсегда пожалуйста. А в том виде как задача поставлена, а именно "полное сопровождение в качестве экспертов- оценщиков, последующая обратная связь" даже браться не буду, а если меня спросят, то всяко разно постараюсь отговорить от такого пути. Потому что к хорошим последствиям предлагаемый подход не приведет, будет весь тот негатив, которого не хочет Елена. Этот негатив спишут на консультантов, ибо по-другому если, то не понимаю даже смысла того, что обратную связь по итогам будут давать именно они.

Для меня, в приницпе, дико звучит сама идея, что обсуждать деятельность (по KPI и/или компетенциям) с человеком будет не его руководитель, а  внешний консультант.  Как это вообще? Консультант человека видит в работе? Консультант знает обстоятельства, в коорых выполняется данная работа? На моей памяти это первый случай, когда оценку деятельности (performance appraisal) предполагается проводить силами внешнего провайдера. Я поэтому и говорю, что у руководства, которое такую задачу ставит, в голове присутствует смешение жанров относительно оценки вообще и оценки деятельности (performance appraisal) с оценкой компетенций (competencies assessment) в частности. Не говоря уж о том, что нет как таковой цели проведения данной оценки. Сама по себе оценка целью проведения оценки быть не может, это азбука, а вопрос о том, для чего именнно и как именно будут использованы полученные результаты никак не освещен.

Прекрасно понимаю при таком раскладе изначально подозрительное отношение к мероприятию со стороны людей, которых оценивать предполагается. Я бы тоже занервничал, если бы ко мне подошел незнакомый мне ранее человек с линейкой, циркулем, всякими разными блестящими штучками в руках и сказал: "Тэ-экс, а теперь скажите "а-а-а!"!!

Так что не, не пойду. Все-таки инвестиционно-строительная компания, вдруг мне еще с их помощью дом придется строить?!

Помочь разобраться в ситуации и дров не наломать, это, как уже сказал раньше, без вопросов. И с большим удовольствием! :-)

а я так понял, что Елена ищет все таки кандидатов на тендер

Да, Эдуард, и я тоже так понял!

Более того, я понимаю, что такие обязательно найдутся! Выгребут из конторы всю кассу, а потом будет как у Бабеля "тикать с конторы!" И ведь делать будут именно так, как задача поставлена, не подвергая сомнению резонность такой постановки вопроса! Представляешь, сколько консультанто-часов можно отмыть на "полном сопровождении процедуры в качестве экспертов-оценщиков" и "последующей обратной связи"? Да немеряно!! :-)

Даже представить себе боюсь, какой под это дело надо заложить бюджет... Да не, вру, не боюсь! Деньги - это смазка, компания еще заработает. А боюсь того, что сама по себе идея оценки, которая при грамотном исполнении полезна крайне, будет дискредитирована под корень. Боюсь потому, что лично мне это неприятно, как эксперту.

Впрочем, дело такое, своя рука - владыка! Хочется поэкспериментировать - ну вперед тогда. О последствиях предупреждены? Предупреждены! Что в этом случае можно еще добавить?! :-)

Дима, да просто мне бы хотелось состязательности проектов сделать.... понимаешь, как вкусно было бы на форуме устроить такое состязание проектов?

Елена, мы надеюсь, не флудим

Чего-то мне не хочется, Дмитрий, на этом шабашить, тем более, что вроде пока как-то не совсем разругались.

У меня месседж состоит в том, что 360 вообще не дает достоверных результатов, независимо от корректного или некорректного его проведения. Как-то мы, вернее Вы об авторе темы совсем перестали упоминать, а ее, полагаю, не слишком интересуют критические изыскания косяков у Салливана и др. А не дает 360 достоверных результатов независимо от корректного или некорректного поведения ИМХО потому, опять привожу то, чего Вы не пожелали увидеть, что как бы ее не проводили, в любом случае подчиненные оценивают начальника не относительно выполнения им своих обязанностей, а относительно его отношения к ним. Недостаток данной методики состоит как в неадекватных задачам позициях оценщиков, так и в отсутствии процедур устранения их субъективизма - результаты получаются путем механического усреднения их оценок. Да еще оцеивают они тех, кого хотят, а не тех, кого действительно знают, что не одно и то же, отбор экспертов в принципе не предусмотрен, главное всех повалом опросить.  Самое большее, что там кто-то применяет, это выясняют согласованность оценок у всех оценщиков между собой. Если им всем начальник умеет понравиться, то и рейтинг у него всегда в порядке, независимо от работы. Это у меня выводы не на основании штудирования заморских авторитетов (ими тоже интересовался), они, кстати, от наших реалий вообще далеоковато отстоят, чтобы их так подробно цитировать, а на основании собственного многолетнего опыта применения разных вариантов оценки, и не только 360.

Еще есть и организационные проблемы, прямо относящиеся к вопросу автора темы. Ей-то надо 150 чел. оценить. Если 360 проводить, то надо каждого найти, объяснить, для чего весь огород, убедить, что его не сократят после всего, трудоустроить опросом, собрать у всех анкеты, все их обработать и т. д. и т. п. Технологичность методики вообще сомнительна. Наша проблема сейчас в том, что на ней все перебесились, тупо стуча строевым шагом за западными фишками, независимо от их эффективности или неэффективности в родном отечестве.

Пока писал, не видел, что у вас там уже тема по орг. вопросам развивается, тоже надо среагировать.

Я, например, от такого проекта не отговаривался бы разными надуманными аргументами. А эффективность выполнения доказывается просто - все результаты заказчиком определяются заранее, согласовываются с исполнителем и устанавливаются договором с вариантами поэтапной оплаты. 

Интересно, как это можно провести эту нужную им оценку без внешнего провайдера, если ее у них проводить никто не умеет. "На чашку чая", конечно бесплатный консультатнт может заглянуть, если пригласят, не вопрос, да только вот сомнительно, что захотят с ним делиться информацией о своей компании, его же эта "чашка чая" вообще ни к чему не обязывает, в отличие от стандартного для всех договора с внешним провайдером (консультатнтом).

Коллеги, заранее прошу простить великодушно, что только сейчас реагирую. Написано вчера глубокой ночью, поэтому ближе к концу уже, по-моему, несколько сумбруно получилось. Разместить ночью же не получилось, какой-то сбой на сайте случился, что ли? Доступа не было. Эдуард, ты, часом не в курсе, что это было? Далее текст ответа на заданные вопросы.

Игорь, приветствую!

Не понял насчет "не совсем разругались", на мой взгляд, мы и не ругались еще пока даже совсем! :-)

Ну разве что засчитать Ваше несогласие с моим посылом насчет оптимальности 360 для решения поставленной задачи. Но несогласие засчитывать за повод к ругани не принято, а лишь как повод для аргументации своей точки зрения. На том, то есть на аргументации и контраргументации, предлагаю порешить! Мир?! :-)

Что до изыскания "косяков" у Салливана, то Ваша правда, Елене это может быть вовсе не интересно, ибо изначально вопрос был про помощь в поиске провайдера достойного. Даже не про правильность-неправильность выбранного подхода к решению задачи, а просто про рекомендации. На обсуждение методов свернули с моей подачи, признаю.

Однако ж, на Салливана сослались Вы, как на авторитетный источник, и я назвал те самые несколько "косяков", потому как, если бы я этого не сделал, то в эфир безнаказанно ушла бы весть об авторитетности Салливана в этом вопросе. Вопрос, зачем Вы про него вообще вспомнили, если, как Вы говорите, "штудирование заморских авторитетов" не стоит того, чтобы засорять эфир? Прошу понять меня правильно, я не придираюсь (хотя люблю и умею это делать, признаюсь честно!), я просто обращаю внимание на некоторые противоречия в Ваших действиях. Мои аргументы были направлены на то, чтобы опровергнуть тезис о несостоятельности 360, который заявляет Салливан. Честно, даже как-то обидно было услышать в свой адрес, что я "не пожелал увидеть" Ваше отношение к данному инструменту! Помилосердствуйте, я просто, на основании Вашей ссылки на данного заморского дядю, решил, что Ваша позиция основывается на его мнении.

Добро! Порешили на том, что заморские реалии от наших далеко и заморскость нам не указ (ха, а кто использовал слово "месседж", кстати?!). Согласен. С небольшой правда оговоркой, что люди везде одинаковые, если говорить о том, что всем свойственно руководствоваться своими интересами и искать где лучше, да и мотивы, которые ими (нами!) движут, тоже в целом совпадают.

Возьмем пример, где реалии от наших далеко не отстоят. Компания производственная, персонал, по большей части, люмпенизированный, мягко говоря, не любящий начальство и богатых вообще, традиционная нелюбовь к работе как таковой, нестабильная экономика, коррумпированные чиновники. Такие реалии подходят? Компания Semco, Бразилия. Использует ну не то, чтобы совсем 360, а 180, как это принято называть, т.е. обратную связь / оценку руководителя подчиненными. Работает. Причем люди пашут, а руководители не ищут "показушного популизма", о котором Вы говорите, и не заискивают перед подчиненными. Производительность труда, опять же, даже сопоставить не с кем. Конечно, вполне может быть, что Семлер все врет, от первой странице до последней, но я верю, что не врет. Уж больно стыкуется это все с моим собственным жизненным опытом. А я ему, своему жизненному опыту, доверю не в меньшей степени, чем, насколько я понимаю, Вы - своему.

Разумеется, мне трудно судить о причинах проблем, с которыми Вы сталкивались при использовании 360, и на основании которых сделали столь неутешительные выводы относительно данного инструмента, ибо я не в курсе того, ни с какой целью данный инструмент использовался, ни, собственно, как именно были сформулированы вопросы в опроснике. И от первого, и от второго зависит возникновение негативных эффектов или их отсутствие.

Соответственно, первая причина возникновения проблем, некорректно сформулированные вопросы опросника.

С Ваших слов, Игорь, хотя может быть и ошибочно, я понял, что в опроснике людям предлагалось высказать свое отношение к руководителю или к его действиям (либо что-нибудь подобное, типа "способен воодушевлять подчиненных"), вместо того чтобы подтверждать/опровергать факты наблюдаемого поведения. Такое бывает, даже когда заявлено, что опросник построен по компетенциям. К сожалению, многие компании, разрабатывая модели компетенций, допускают первостатейные залипухи вроде "способен...", "стремится...", "руководствуется...", "заинтересован..." и прочие похожие формулировки, имеющие очень опосредованное отношение к понятию "поведенческий индикатор". Вопрос, в который все утыкается, очень прост, могут люди это видеть, чтобы сказать "да, он так действует/ведет себя, для его действий это характерно" или "нет, он так не действует/не ведет себя, для его действий это нехарактерно". Если они видеть этого не могут, то смысла большого не будет. Фактически будет предложено строить догадки и умозаключения. В этом случае, готов подписаться под Вашими словами, ничего толкового на выходе не получится. В ход пойдут отношенческие вещи, искажения неизбежны.

Разумеется, как Вы и говорите, когда люди дают обратную связь не тому, кого знают, а тому, кому хотят, проблемы также неизбежны. Дать обратную связь по действиям/поведению человеку, которого я никогда не видел, это уже что-то запредельное получается.

Конечно же, как я уже говорил ранее, может случиться такое, что человек намеренно говорит "нет", когда имеет место "да". Если это носит массовый характер, то есть все подчиненные как один действуют таким образом, то я небезосновательно заподозрю, что у данного руководителя есть серьезные проблемы. Так настроить людей против себя не каждому дано! А в то, что люди совершают немотивированные поступки, то есть без каких-либо причин, берут и перевирают реальность с ног на голову, не соглашусь ни в коем случае. Даже если бы речь шла просто о мнении, типа "считаете ли Вы Вашего непосредственного руководителя идиотом", то групповой ответ "да! конечно да!" не берется на пустом месте.

И потом, обратная связь 360 потому так и называется, что ее дают не только подчиненные. Иначе говоря, если подчиненные хором "наш руководитель просто душка!", а результатов нет ни хрена, то это отнюдь не считается высоким рейтингом.

Вторая причина возникновения проблем - цели проведения оценки.

Здесь как раз имеем дело с тем, что действия людей всегда носят мотивированный характер. Если я что-то выиграю от того, что дам ложную информацию, и если этот выигрыш существенно больше, нежели тот, который я получу, если скажу как есть, то я дам ложную информацию. Для разных людей порог различный, но паталогических лжецов, как и патологических правдорубцев, по 5 - 10% каждого вида от популяции. Все остальные - нормальные.

Если цели проведения оценки носят "шкурный" характер, а именно, деньги, карьера и иже с ними, то искажения не просто возможны, они неизбежны! Именно поэтому я и говорил, что единственной целью проведения оценки, при которой 360 оказывается непревзойденным по эффективности инструментом, является развитие / повышение квалификации человека, которого оценивают.

На мой взгляд, и по собственному опыту (соответствует мнению заморских авторитетов, но это я так, к слову), ничуть не худший результат для решения данной задачи дает обратная связь от руководителя (т.е. 0 градусов, если вспоминать про градусы). Разумеется, при условии, что он обучен навыкам наставничества / конструктивной обратной связи и умело их использует. Так что тоже согласен, 360  - это не единственный вариант.

Полностью присоединяюсь к Вам относительно того, что наша (не моя, но готов присоединиться, потому что боль общая!) основная проблема - "тупо, стуча строевым шагом, внедрять заморские фишки, независимо от их эффективности или неэффективности в родном отечестве". Не знаю, правда, на какое именно слово Вы делаете смысловое ударение, но я искренне полагаю, что, как и я, Вы его делаете на слове "тупо". Я всегда на семинарах так и говорю, что ни в коем случае не надо делать это "тупо", над "по-умному". То есть сначала ознакомиться с опытом использования, что работает, что нет, почему да или нет, и так далее, и только потом внедрять. А то получается как в том анекдоте "нашел Иван-Царевич в лесу лягушку, и ну давай на ней жениться всяко разно". При таком подходе сетовать на то, что "ощущения совсем не те, что в сказке", как-то уже не приходится!

В моей практике хреновые результаты от тупого внедрения - сплошь и рядом. Примеров успешного и результативного внедрения по-умному - считанные единицы. Про модели компетенций деланые по принципу "у всех уже есть, а чем мы хуже?!" я уже говорил, лежат на полках и про них никто не вспоминает, кроме уборщицы, которой с них пыль каждую неделю вытирать. И что? Модели компетенций виноваты? Или компетентностный подход лажа в целом? Да нет, криво сделали, криво используется.

Невольно вспомнил цитату из Жванецкого, еще во времена советской власти: "Странно получается. У них C6H8F12 на пару берет, а у нас делают - и не берет! В чем причина? Может лаборанту, который все это смешивает, руки вымыть? С мылом?! Может применить силу, если будет сопротивляться?!" (за точность цитирования не поручусь, дело давнее). А также история про суперсильных и суперумных на вступительных экзаменах. Полностью согласен, Игорь, полностью! Нельзя тупо стучать сапогами строем, ничего хорошего из этого не выходит.

Игорь, я прошу меня простить, если был излишне резок или позволил себе какие- нибудь непозволительные действия (надеюсь, впрочем, что такового не было!) просто уже давно по команде отбой наступило темное время суток. Спасибо за повод провести письменный семинар, хотя я и зарекался. Если с Вашей стороны есть что к этому добавить, буду рад ознакомиться. Я же на этом ставлю точку, ибо все аргументы какие считал правильным привести, привел. По моему совершенно нескромному, а очень даже экспертному мнению (и опыту тоже!), 360 инструмент шикарной эффективности при условии его корректного применения.

Отдельно прошу простить за сумбурность изложения ближе к концу. Если на пользу, то искренне рад.

С уважением, Дмитрий Поляков

Теперь отчвечу по второму сообщению, которое пошло к первому вдогонку.

Как цитаты ставить пока не разобрался, поэтому просто копирую.

"Я, например, от такого проекта не отговаривался бы разными надуманными аргументами."

Не думаю, что идея давать оценку причинам и мотивам моих решений, заявляя об их надуманности, продуктивна для цивилизованного обсуждения, но оставляю это, Игорь, на Вашей совести. Мне такие домыслы с Вашей стороны слышать неприятно, поэтому прошу впредь от оценочных суждений в мой адрес воздерживаться. Если я, паче чаяния, чем-либо Вас задел в своих сообщения, то приношу свои извинения. Хотя я очень тщательно слежу за своим языком, но бывает, тоже могу скатиться в оценки оппонента. Если такое имело место в Ваш адрес, то еще раз прошу меня извинить.

Что касается Ваших решений и намерений, то не могу Вам ни запретить, ни разрешить. Если Вы бы не стали "отговариваться разными надуманными аргументами", то в чем же проблема? Я, признаться, даже смысла писать о том, что я стал бы или не стал бы делать, большого не вижу. Впрочем, это мое решение.

По содержательной части Вашего вопроса насчет того, что как можно провести нужную компании оценку без внешнего провайдера, я, в принципе, уже давал. С тем пор мнения своего на этот счет я не поменял, поэтому извините великодушно за повторение.

Цитирию из ранее размещенного сообщения.

"Со своей колокольни я бы посоветовал разобраться в вопросе разработки "ключевых показателей" самостоятельно и самостоятельно же их разработать. Сформируйте рабочую группу, закажите обучение на эту тему (тренера- консультанта потом, если придется по душе, можно включить в ту же самую группу в качестве еще одной мозговой единицы, например), и действуйте. Может быть до декабря не успеете, зато сбережете компании кучу денег, времени и нервов, которые неизбежно будут потрачены, если все это будут делать исключительно внешние люди. Полагаю, что это заняло бы у Вас (у рабочей группы) не более месяца, то есть в сроки Вы бы вполне уложились! Возьму на свою душу еще один совет, на тот случай, если пойдете этим путем, начать с небольшого набора KPI, три - пять, для каждой из должностей. Примите во внимание, что такого рода оценка должна предшествовать постановка задачи (плановых величин показателей). Если такого не было (а с Ваших слов я понимаю, что не было), то проблемы-конфликты-инсульты при проведении оценки того, о чем в самом начале не договаривались будут обязательно. Единственный вариант - минимизация этих негативных последствий путем небольшого набора действительно важных показателей деятельности. Ну и плюс тот факт, что разработку вела рабочая группа из "своих", а не пришлые "головорезы".

Опять-таки повторюсь, что приглашать внешних консультантов для проведения оценочной обратной связи по итогам деятельности за период - явление выше моего понимания. При проведении оценки деятельности такую обратную связь, в виде оценочного интервью по итогам деятельности, что достигнуто, что нет, насколько выполнены заднные KPI и все такое прочее - работа непосредственного руководителя.

Опять цитата.

""На чашку чая", конечно бесплатный консультатнт может заглянуть, если пригласят, не вопрос, да только вот сомнительно, что захотят с ним делиться информацией о своей компании, его же эта "чашка чая" вообще ни к чему не обязывает, в отличие от стандартного для всех договора с внешним провайдером (консультатнтом)."

Бесплатных консультантов не бывает. Бывают только консультанты, которым все равно, чем заниматься, лишь бы за это заплатили! Я не из их числа, полагаю, что и Вы, Игорь, тоже. Разумеется, "если пригласят, то я смогу понять, что послужило причной возникновения задачи, связанной с оценкой, что конкретно хочет получить на выходе данной процедур руководство компании и для решения каких именно задач планируется использовать полученное. Делиться информацией о компании, раскрывая страшно секретную конфиденциальную информацию о том, где фин.директор прячет свою заначку, в рамках такого обсуждения не придется. Нет необходимости даже знать профиль деятельности и численность компании (что, кстати, уже даже известно!).

Формулировка "на чашку чая" используется именно потому, как Вы справедливо заметили, что это никого и ни к чему не обязывает. Мне говорят, чего хочется (только не ввиде "проведите нам оценку!" потому что это ноль целых, ноль десятых смысла), я говорю, что и как нужно сделать, чтобы желаемое получить. То есть даже не консультирую, а даю совет! Давать советы, надеюсь Вы со мной согласитесь, это вообще не работа, поэтому денег за это я никогда и ни с кого не спрашивал. Считайте, что это моя принципиальная позиция - брать деньги (и не просто брать, а даже требовать!) только за работу.

Если компании придется по вкусу мой совет, то я подскажу как реализовать его своими силами или как обойтись минимальным участием внешних консультантов. Ибо, на мой взгляд, нет ничего хуже, чем подсесть на "иглу" внешней экспертизы, не нарашивая свою собственную. После этого мозги могут вообще атрофироваться за ненадобностью! Разумеется, если компания решит обратиться после всего этого ко мне, за той самой экспертизой (обучить HR-специалистов, обучить участников рабочей группы, обучить руководителей необходимым знаниям и навыкам), то это будет мой персональный "день жестянщика" с заключением договора, прописыванием взаимных обязательств и выставлением счета.

Браться за работу, в которой не вижу никакого смысла ни для себя, ни для компании, я не буду ни в коем случае. Тем более, когда я совершенно четко понимаю, что реализации задачи таким образом, каким хочет это сделать компания (в силу непонимая, незнания, недоразумения или еще там по каким причинам) не принесет не только пользы, но создаст вполне предсказуемые и серьезные проблемы.

Вот, как-то так.

И в завершении данного сообщения, Игорь, еще раз повторю свою просьбу, либо мы обсуждаем вопросы и обменивамся своими точками зренмя и аргументами относительно той или иной задачи, либо ничего не обсуждаем. Если Вам интересно первое, то прошу Вас воздержаться от оценочных суждений в мой адрес. Если Вы не хотите, не можете или не умеете этого делать (в последние два пункта поверить не могу, заранее прошу простить, потому как это, по моим представлениям, этот навык - свойство любого грамотного консультанта!), то тогда второе.

С уважением, Дмитрий Поляков