сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?



Форумы на нашем сайте

Форумы Управление персоналом Re: 16.06.2011 Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Опции:
Ответить Открытие новой темы
Бабушкин Эдуард
16.06.2011 Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Аудитория: Для руководителей компаний, директоров по управлению персоналом, HR-менеджеров и специалистов, работающих в области оценки и развития персонала

Развитие лояльности и вовлеченности — важнейший тренд в управлении персоналом, пришедший на смену «войнам за таланты». Понятно, что нелояльные таланты бесполезны. Очевидно, что вовлеченность нужна для производительности. Ясно, что лояльность клиентов не повысить без лояльных сотрудников. Однако остается много вопросов, связанных с измерением лояльности, например:

Насколько адекватно применение западных методик оценки в России?

Как вовлеченность/лояльность перевести в производительность/клиентоориентированность?

Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Материалы вебинара основаны на данных исследовательских и консалтинговых проектов компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» 2010-11 гг.

Ведущий:

НИЕСОВ Игорь Владимирович. Зам.директора ИКМ ГУ Высшая школа экономики. Генеральный директор компании «Психология и бизнес консалтинг групп». Консультант по управлению и организационному поведению: «АКАДО», «Берлин Хеми», «ВТБ- 24», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», Мэрия г.Казань, «Роснано», «Связьинвест», Novo Nordisk, Servier, Vitamax и др.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Несмеева Анна Федоровна
Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 18.04.2011 17:27:

Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Аудитория: Для руководителей компаний, директоров по управлению персоналом, HR-менеджеров и специалистов, работающих в области оценки и развития персонала

Развитие лояльности и вовлеченности — важнейший тренд в управлении персоналом, пришедший на смену «войнам за таланты». Понятно, что нелояльные таланты бесполезны. Очевидно, что вовлеченность нужна для производительности. Ясно, что лояльность клиентов не повысить без лояльных сотрудников. Однако остается много вопросов, связанных с измерением лояльности, например:

Насколько адекватно применение западных методик оценки в России?

Как вовлеченность/лояльность перевести в производительность/клиентоориентированность?

Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Материалы вебинара основаны на данных исследовательских и консалтинговых проектов компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» 2010-11 гг.

Ведущий:

НИЕСОВ Игорь Владимирович. Зам.директора ИКМ ГУ Высшая школа экономики. Генеральный директор компании «Психология и бизнес консалтинг групп». Консультант по управлению и организационному поведению: «АКАДО», «Берлин Хеми», «ВТБ- 24», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», Мэрия г.Казань, «Роснано», «Связьинвест», Novo Nordisk, Servier, Vitamax и др.

Уважаемый Игорь!

Позвольте задать два вопроса:

1. Всегда ли нужна лояльность и вовлеченность (как явление)? И если да - то в какой степени?

2. Как можно перевести индекс вовлеченности в данные по производительности, эффективности и т.п. Для обоснования расходов на развитие лояльности было бы не плохо показать сколько денег можно заработать / сэкономить на этой самой лояльности

3. По вашему мнению, при работе с лояльностью какая стратегия - садовника (естественный рост снизу) или архитектора (активное формирование сверху) - оправдывает себя больше?

В силу занятости я не смогу участовать в вебинаре в реальном времени. Но с большим вниманием прочту и просмотрю запись выступления.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Несмеева Анна Федоровна от 03.06.2011 20:20:

Уважаемый Игорь!

Позвольте задать два вопроса:

1. Всегда ли нужна лояльность и вовлеченность (как явление)? И если да - то в какой степени?

2. Как можно перевести индекс вовлеченности в данные по производительности, эффективности и т.п. Для обоснования расходов на развитие лояльности было бы не плохо показать сколько денег можно заработать / сэкономить на этой самой лояльности

3. По вашему мнению, при работе с лояльностью какая стратегия - садовника (естественный рост снизу) или архитектора (активное формирование сверху) - оправдывает себя больше?

В силу занятости я не смогу участовать в вебинаре в реальном времени. Но с большим вниманием прочту и просмотрю запись выступления.

Переслал спикеру

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Ниесов Игорь Владимирович
Re: 16.06.2011 Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 18.04.2011 17:27:

Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Аудитория: Для руководителей компаний, директоров по управлению персоналом, HR-менеджеров и специалистов, работающих в области оценки и развития персонала

Развитие лояльности и вовлеченности — важнейший тренд в управлении персоналом, пришедший на смену «войнам за таланты». Понятно, что нелояльные таланты бесполезны. Очевидно, что вовлеченность нужна для производительности. Ясно, что лояльность клиентов не повысить без лояльных сотрудников. Однако остается много вопросов, связанных с измерением лояльности, например:

Насколько адекватно применение западных методик оценки в России?

Как вовлеченность/лояльность перевести в производительность/клиентоориентированность?

Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Материалы вебинара основаны на данных исследовательских и консалтинговых проектов компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» 2010-11 гг.

Ведущий:

НИЕСОВ Игорь Владимирович. Зам.директора ИКМ ГУ Высшая школа экономики. Генеральный директор компании «Психология и бизнес консалтинг групп». Консультант по управлению и организационному поведению: «АКАДО», «Берлин Хеми», «ВТБ- 24», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», Мэрия г.Казань, «Роснано», «Связьинвест», Novo Nordisk, Servier, Vitamax и др.

Здравствуйте, Анна!

Большое спасибо Вам за вопросы. Они вдохновили меня написать в Блоги HR на тему вовлеченности. Часть первая - http://hrm.ru/db/hrm/109A7FDD51F91E91C32578A80063F9C9/blog.html как раз отвечает на Ваши вопросы. Буду рад продолжить общение!

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Ниесов Игорь Владимирович от 07.06.2011 21:20:

Здравствуйте, Анна!

Большое спасибо Вам за вопросы. Они вдохновили меня написать в Блоги HR на тему вовлеченности. Часть первая - http://hrm.ru/db/hrm/109A7FDD51F91E91C32578A80063F9C9/blog.html как раз отвечает на Ваши вопросы. Буду рад продолжить общение!

презентация вебинара


Прикрепленный файл: 110616 Презентация Лояльность Вебинар.pdf
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Богдан Городницкий
Re: Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Несмеева Анна Федоровна от 03.06.2011 20:20:

Уважаемый Игорь!

Позвольте задать два вопроса:

1. Всегда ли нужна лояльность и вовлеченность (как явление)? И если да - то в какой степени?

2. Как можно перевести индекс вовлеченности в данные по производительности, эффективности и т.п. Для обоснования расходов на развитие лояльности было бы не плохо показать сколько денег можно заработать / сэкономить на этой самой лояльности

3. По вашему мнению, при работе с лояльностью какая стратегия - садовника (естественный рост снизу) или архитектора (активное формирование сверху) - оправдывает себя больше?

В силу занятости я не смогу участовать в вебинаре в реальном времени. Но с большим вниманием прочту и просмотрю запись выступления.

 

Цитата(Несмеева Анна Федоровна@03.06.2011 21:20)

1. Всегда ли нужна лояльность и вовлеченность (как явление)? И если да - то в какой степени?

2. Как можно перевести индекс вовлеченности в данные по производительности, эффективности и т.п. Для обоснования расходов на развитие лояльности было бы не плохо показать сколько денег можно заработать / сэкономить на этой самой лояльности

3. По вашему мнению, при работе с лояльностью какая стратегия - садовника (естественный рост снизу) или архитектора (активное формирование сверху) - оправдывает себя больше?

В силу занятости я не смогу участовать в вебинаре в реальном времени. Но с большим вниманием прочту и просмотрю запись выступления.

 

Здравствуйте, Анна.

1. А что заполнит пустоту, если не будет лояльности? Либо не лояльность, т. е. враждебность. Либо равнодушие. Бойтесь равнодушных....Помните? Поэтому только лояльность, или преданность, или приверженность, или вовлеченность. Это всё то, что говорит нам, что человек член команды и стоит к тебе плечом к плечу. А степень, чем выше и крепче, тем лучше. Другое дело, что эти кирпичики выстраивать очень трудно. А главное, что у лидера, который намерен выстраивать эту самую лояльность должны быть "чистые руки" - пример лидера. Если этого нет, о лояльности можно забыть. Такой коллектив, это группа попутчиков, которые разбегутся и первом удобном случае.

2. Вовлеченность, что я называю приверженностью, имеет прямую корреляцию с эффективностью выполнения работы и финансовым результатом. Это примеры моих клиентов. Сочетание профессиональных компетенций и лояльности, это залог успеха. Сочетание профессиональных компетенций и нелояльности, это залог проблем. Об этом говорит Игорь в своей статье: кто планирует стратегически, думает о лояльности. Старая народная мудрость: кто думает о завтра, выращивает пшеницу. Кто думает о будущем, выращивает детей. В нашем случае будем говорить о команде лояльных профессионалов.

Незнаю, кто готов сегодня посчитать, сколько ему стоит лояльность. Мне достаточно того, что клиент доволен минимизацией уровня деструктивного поведения персонала, это, как понимаете, прямой финанасовый результат.  

3. А теперь самое интересное. Архитектура лояльности начинается только сверху. Лидер компании и есть садовник. Но! Что делает садовник первым делом?   Он выбирает саженцы. Посадочный материал должен быть без изьянов. Если случайно посадить сорняк, результат нелояльного отношения обеспечен, еще и других инфицирует. Поэтому, хороший сад, это сочетание хорошего садовода и хороших семян. Вопрос, как отобрать эти семена? Кто должен помочь садоводу выбирать семена? Насколько и кому этот вопрос действительно важен кроме самого садовода? :)

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Julia Pakhomova
Re: 16.06.2011 Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 18.04.2011 17:27:

Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Аудитория: Для руководителей компаний, директоров по управлению персоналом, HR-менеджеров и специалистов, работающих в области оценки и развития персонала

Развитие лояльности и вовлеченности — важнейший тренд в управлении персоналом, пришедший на смену «войнам за таланты». Понятно, что нелояльные таланты бесполезны. Очевидно, что вовлеченность нужна для производительности. Ясно, что лояльность клиентов не повысить без лояльных сотрудников. Однако остается много вопросов, связанных с измерением лояльности, например:

Насколько адекватно применение западных методик оценки в России?

Как вовлеченность/лояльность перевести в производительность/клиентоориентированность?

Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Материалы вебинара основаны на данных исследовательских и консалтинговых проектов компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» 2010-11 гг.

Ведущий:

НИЕСОВ Игорь Владимирович. Зам.директора ИКМ ГУ Высшая школа экономики. Генеральный директор компании «Психология и бизнес консалтинг групп». Консультант по управлению и организационному поведению: «АКАДО», «Берлин Хеми», «ВТБ- 24», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», Мэрия г.Казань, «Роснано», «Связьинвест», Novo Nordisk, Servier, Vitamax и др.

Эдуард, а  записи этого вебинара нет?

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Julia Pakhomova от 08.08.2011 20:06:

Эдуард, а  записи этого вебинара нет?

Юлия, ну вот здесь все

http://hrm.ru/db/hrm/BBDB755B7942DB03C3257876004D805B/webinar.html

у меня правда долго открывалось, но открылось в итоге

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Julia Pakhomova от 08.08.2011 20:06:

Эдуард, а  записи этого вебинара нет?

Цитата(Julia Pakhomova@08.08.2011 21:06)
Эдуард, а  записи этого вебинара нет?

Юлия, у вас получается прросмотреть запись?

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Богдан Городницкий
Re: 16.06.2011 Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 18.04.2011 17:27:

Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Аудитория: Для руководителей компаний, директоров по управлению персоналом, HR-менеджеров и специалистов, работающих в области оценки и развития персонала

Развитие лояльности и вовлеченности — важнейший тренд в управлении персоналом, пришедший на смену «войнам за таланты». Понятно, что нелояльные таланты бесполезны. Очевидно, что вовлеченность нужна для производительности. Ясно, что лояльность клиентов не повысить без лояльных сотрудников. Однако остается много вопросов, связанных с измерением лояльности, например:

Насколько адекватно применение западных методик оценки в России?

Как вовлеченность/лояльность перевести в производительность/клиентоориентированность?

Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Материалы вебинара основаны на данных исследовательских и консалтинговых проектов компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» 2010-11 гг.

Ведущий:

НИЕСОВ Игорь Владимирович. Зам.директора ИКМ ГУ Высшая школа экономики. Генеральный директор компании «Психология и бизнес консалтинг групп». Консультант по управлению и организационному поведению: «АКАДО», «Берлин Хеми», «ВТБ- 24», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», Мэрия г.Казань, «Роснано», «Связьинвест», Novo Nordisk, Servier, Vitamax и др.

Эдуард, посмотрел материал вебинара по «российской» лояльности и как-то грустно стало. Получается, не видать нам, при нашей жизни, этого явления на Руси.

И, тем не менее, верю, что такая статистика таки убедит наших бизнесменов, что порядочный и лояльный сотрудник, это намного лучше.

 Вовлеченность и финансовые результаты – США

В 25% магазинов верхней группы списка, где персонал был вовлечен в жизнь компании, продажи превышали средний показатель на 4,5%. В 25% магазинов нижней группы, где наблюдалась атмосфера безразличия и равнодушия, продажи были на 0,9% ниже среднего показателя по сети. Разница в товарообороте – 104 млн. долларов. Верхняя группа имела прибыль на 14% выше плана, магазины нижней группы – на 30% ниже плана. Текучесть кадров: каждый лучший магазин сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазины худшей группы. По всей группе, лучшие магазины сохраняют примерно на 1000 сотрудников больше, что снижает издержки на 27 млн. долларов. (По результатам исследования Gallup Institute для крупной розничной сети в США, 300 магазинов).

Вывод : Лояльные сотрудники более качественно обслуживают клиентов. Поэтому лояльность клиентов начинается с лояльных сотрудников.

Помните нашу дискуссию, что успех и качество работы, это не только профессиональные качества, это еще и лояльность/приверженность. Последнее, я убеждён, основано исключительно на личной морально-нравственной порядочности. Непорядочного по своей морали человека нельзя сделать лояльным. Его можно вовлечь и удерживать/сдерживать определённой системой мер и не более.  (вопрос методики оценки лояльности не трогаем, я по сути).

Вебинар: «сделать диагностику лояльности невозможно одними анкетами, необходимо выявлять убеждения организационной культуры.   Организационная (корпоративная) культура – это: …совокупность базовых убеждений (представлений) – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных группой… ».

 Вот об этом я и говорил всегда, возможно не так квалифицированно. Чтобы формировать лояльность, управлять ею, необходимо выполнить диагностику – что мы имеем в основе, какие есть личные убеждения, с которыми человек вырос и пришёл к нам, на что мы можем опираться и к чему «пристраивать» убеждения компании.  При этом, если личные представления и убеждения имеют деструктивную окраску, то положительные убеждения компании не имеют шансов  на успех в голове такого сотрудника.

Поэтому, мы даём возможность получить руководителю вот такую информацию:

Организационные условия

       

 

Согласно результатам удовлетворенность и/или лояльность сотрудника к работодателю находится на уровне выше среднего. Сотрудник в общем удовлетворен своей должностью и взаимоотношениями с руководством. Ему нравится его работа и окружение на работе. Он хочет и надеется работать здесь и в дальнейшем. Он не рассматривает возможность перехода на другую работу. Ему не безразличен успех компании.

       

 

Согласно результатам осознанность/понимание правил и процедур по внутренней безопасности компании находится у сотрудника на уровне выше среднего. Сотрудник понимает, почему необходимо следовать правилам безопасности компании и общепринятым нормам. Он не идентифицирует себя с отклоняющимся от норм поведением и считает такое поведение недопустимым. Считает для себя возможным работать только в нормативных рамках. Таким образом, шансы, что данный сотрудник будет вовлечен в служебное злоупотребление, невелики.

       

 * Результаты свидетельствуют о неудовлетворенности должностью и/или местом работы и о недостатке лояльности к работодателю. Сотрудник чувствует, что не получает должного вознаграждения и отношения к себе, и не видит будущего на этом рабочем месте. Он надеется найти лучшую работу. Наблюдается расхождение или даже конфликт между его личными интересами, между его потребностями и тем, чем обчеспечивает его организация. Можно сказать, что лояльность этого сотрудника находится под вопросом, и в определенных обстоятельствах он может поступить в угоду своим личным интересам, нанеся при этом ущерб компании.

 * Согласно результатам осознанность/понимание правил и процедур по внутренней безопасности компании находится у сотрудника на низком уровне. Поведение и суждения сотрудника далеки от понятия "благонадежность". Он не осознает и не принимает меры по мониторингу и контролю внутренней безопасности в компании, установленные работодателем. Он не верит в эффективность превентивной системы, а так же не видит необходимости в системе наказаний. Он в большей мере идентифицирует себя с теми, кто отклоняется от общепринятой нормы поведения в компании, чем с теми, кто способствует их предотвращению. Он относится попустительски к случаям нарушений. Как следствие, можно предположить, что он на данный момент участвует в каком-либо нарушении, либо может совершить нарушение в будущем.

Согласитесь, что это отличная база для начала анализа ситуации, можно дополнительно выполнить анализ вопросов и ответов. Сколько и каких характерных ответов по тематикам было, категории респондентов. И т.д. и т.п., можно получить массу информации для последующей оценки всех необходимых вопросов, чтобы разрабатывать мероприятия по формированию лояльности. Нужно же с чего-то начинать. 

Конечно, выводы И. Адизеса звучат просто удручающе, но рано или поздно этим нужно начинать заниматься. Хочется верить, что новые руководители уже родились. :-)

 

 

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Богдан Городницкий от 09.08.2011 15:43:

Эдуард, посмотрел материал вебинара по «российской» лояльности и как-то грустно стало. Получается, не видать нам, при нашей жизни, этого явления на Руси.

И, тем не менее, верю, что такая статистика таки убедит наших бизнесменов, что порядочный и лояльный сотрудник, это намного лучше.

 Вовлеченность и финансовые результаты – США

В 25% магазинов верхней группы списка, где персонал был вовлечен в жизнь компании, продажи превышали средний показатель на 4,5%. В 25% магазинов нижней группы, где наблюдалась атмосфера безразличия и равнодушия, продажи были на 0,9% ниже среднего показателя по сети. Разница в товарообороте – 104 млн. долларов. Верхняя группа имела прибыль на 14% выше плана, магазины нижней группы – на 30% ниже плана. Текучесть кадров: каждый лучший магазин сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазины худшей группы. По всей группе, лучшие магазины сохраняют примерно на 1000 сотрудников больше, что снижает издержки на 27 млн. долларов. (По результатам исследования Gallup Institute для крупной розничной сети в США, 300 магазинов).

Вывод : Лояльные сотрудники более качественно обслуживают клиентов. Поэтому лояльность клиентов начинается с лояльных сотрудников.

Помните нашу дискуссию, что успех и качество работы, это не только профессиональные качества, это еще и лояльность/приверженность. Последнее, я убеждён, основано исключительно на личной морально-нравственной порядочности. Непорядочного по своей морали человека нельзя сделать лояльным. Его можно вовлечь и удерживать/сдерживать определённой системой мер и не более.  (вопрос методики оценки лояльности не трогаем, я по сути).

Вебинар: «сделать диагностику лояльности невозможно одними анкетами, необходимо выявлять убеждения организационной культуры.   Организационная (корпоративная) культура – это: …совокупность базовых убеждений (представлений) – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных группой… ».

 Вот об этом я и говорил всегда, возможно не так квалифицированно. Чтобы формировать лояльность, управлять ею, необходимо выполнить диагностику – что мы имеем в основе, какие есть личные убеждения, с которыми человек вырос и пришёл к нам, на что мы можем опираться и к чему «пристраивать» убеждения компании.  При этом, если личные представления и убеждения имеют деструктивную окраску, то положительные убеждения компании не имеют шансов  на успех в голове такого сотрудника.

Поэтому, мы даём возможность получить руководителю вот такую информацию:

Организационные условия

       

 

Согласно результатам удовлетворенность и/или лояльность сотрудника к работодателю находится на уровне выше среднего. Сотрудник в общем удовлетворен своей должностью и взаимоотношениями с руководством. Ему нравится его работа и окружение на работе. Он хочет и надеется работать здесь и в дальнейшем. Он не рассматривает возможность перехода на другую работу. Ему не безразличен успех компании.

       

 

Согласно результатам осознанность/понимание правил и процедур по внутренней безопасности компании находится у сотрудника на уровне выше среднего. Сотрудник понимает, почему необходимо следовать правилам безопасности компании и общепринятым нормам. Он не идентифицирует себя с отклоняющимся от норм поведением и считает такое поведение недопустимым. Считает для себя возможным работать только в нормативных рамках. Таким образом, шансы, что данный сотрудник будет вовлечен в служебное злоупотребление, невелики.

       

 * Результаты свидетельствуют о неудовлетворенности должностью и/или местом работы и о недостатке лояльности к работодателю. Сотрудник чувствует, что не получает должного вознаграждения и отношения к себе, и не видит будущего на этом рабочем месте. Он надеется найти лучшую работу. Наблюдается расхождение или даже конфликт между его личными интересами, между его потребностями и тем, чем обчеспечивает его организация. Можно сказать, что лояльность этого сотрудника находится под вопросом, и в определенных обстоятельствах он может поступить в угоду своим личным интересам, нанеся при этом ущерб компании.

 * Согласно результатам осознанность/понимание правил и процедур по внутренней безопасности компании находится у сотрудника на низком уровне. Поведение и суждения сотрудника далеки от понятия "благонадежность". Он не осознает и не принимает меры по мониторингу и контролю внутренней безопасности в компании, установленные работодателем. Он не верит в эффективность превентивной системы, а так же не видит необходимости в системе наказаний. Он в большей мере идентифицирует себя с теми, кто отклоняется от общепринятой нормы поведения в компании, чем с теми, кто способствует их предотвращению. Он относится попустительски к случаям нарушений. Как следствие, можно предположить, что он на данный момент участвует в каком-либо нарушении, либо может совершить нарушение в будущем.

Согласитесь, что это отличная база для начала анализа ситуации, можно дополнительно выполнить анализ вопросов и ответов. Сколько и каких характерных ответов по тематикам было, категории респондентов. И т.д. и т.п., можно получить массу информации для последующей оценки всех необходимых вопросов, чтобы разрабатывать мероприятия по формированию лояльности. Нужно же с чего-то начинать. 

Конечно, выводы И. Адизеса звучат просто удручающе, но рано или поздно этим нужно начинать заниматься. Хочется верить, что новые руководители уже родились. :-)

 

 

Богдан, вы уж определитесь, хорошо? В одном месте вы говорите, что у нас свои реалии и нечего нам на америку равняться, а здесь вы чего йто вдруг процитировали их

грустно мне от Вас....

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Богдан Городницкий
Re: 16.06.2011 Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 18.04.2011 17:27:

Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России

Аудитория: Для руководителей компаний, директоров по управлению персоналом, HR-менеджеров и специалистов, работающих в области оценки и развития персонала

Развитие лояльности и вовлеченности — важнейший тренд в управлении персоналом, пришедший на смену «войнам за таланты». Понятно, что нелояльные таланты бесполезны. Очевидно, что вовлеченность нужна для производительности. Ясно, что лояльность клиентов не повысить без лояльных сотрудников. Однако остается много вопросов, связанных с измерением лояльности, например:

Насколько адекватно применение западных методик оценки в России?

Как вовлеченность/лояльность перевести в производительность/клиентоориентированность?

Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Материалы вебинара основаны на данных исследовательских и консалтинговых проектов компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» 2010-11 гг.

Ведущий:

НИЕСОВ Игорь Владимирович. Зам.директора ИКМ ГУ Высшая школа экономики. Генеральный директор компании «Психология и бизнес консалтинг групп». Консультант по управлению и организационному поведению: «АКАДО», «Берлин Хеми», «ВТБ- 24», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», Мэрия г.Казань, «Роснано», «Связьинвест», Novo Nordisk, Servier, Vitamax и др.

Поожительный опыт всегда полезен.  Нельзя брать всё, особенно учитывая ментальные особенности.

В подтверждение приведу еще одну выдержку из вебинара, лучше не скажешь:

С учетом текущей ментальности – доверяй, но проверяй.  « ―У нас в России, — писал обер-прокурор Синода К. Победоносцев, — все только людьми можно сделать и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется и люди распускаются и расходятся".

Так, что нужно и опыт перенимать, верить и доверять. Но и контроль нужон на Руси, как не крути. В какой форме, это уже другой вопрос.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Богдан Городницкий от 09.08.2011 16:53:

Поожительный опыт всегда полезен.  Нельзя брать всё, особенно учитывая ментальные особенности.

В подтверждение приведу еще одну выдержку из вебинара, лучше не скажешь:

С учетом текущей ментальности – доверяй, но проверяй.  « ―У нас в России, — писал обер-прокурор Синода К. Победоносцев, — все только людьми можно сделать и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется и люди распускаются и расходятся".

Так, что нужно и опыт перенимать, верить и доверять. Но и контроль нужон на Руси, как не крути. В какой форме, это уже другой вопрос.

Вам не кажется Ваша позиция слегка ангажированной?)

Ведь если бы в России приняли законодательство о применении полиграфа аналогичное США, вы бы не так вольготно могли предлагать свои услуги

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Богдан Городницкий
Re: Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 08.08.2011 20:26:

Цитата(Julia Pakhomova@08.08.2011 21:06)
Эдуард, а  записи этого вебинара нет?

Юлия, у вас получается прросмотреть запись?

Да причём тут мои услуги.  Пускай кто-то другой свои предложит. И наконец, хочу напомнить, я вообще не занимаюсь полиграфом, Эдуард. Прошлый разговор о легитимности полиграфа к данной теме не имеет отношения.

Вебинар содержит интересную информацию и выводы. Я по сути темы говорю.  Что нам делать с лояльностью? Как работодателю начинать или продолжать работу в этом направлении. Проблемы, пути, решения....

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Богдан Городницкий от 10.08.2011 10:14:

Да причём тут мои услуги.  Пускай кто-то другой свои предложит. И наконец, хочу напомнить, я вообще не занимаюсь полиграфом, Эдуард. Прошлый разговор о легитимности полиграфа к данной теме не имеет отношения.

Вебинар содержит интересную информацию и выводы. Я по сути темы говорю.  Что нам делать с лояльностью? Как работодателю начинать или продолжать работу в этом направлении. Проблемы, пути, решения....

Богдан, для меня имеет значение.

Сначала человек говорит (простите за интерпретацию) в одном месте: Америка нам не учитель, пошли они нафик

в этом месте человек говорит: а вот поучитесь у Америки, у нее надо брать хорошее

Я не понимаю после этого: где вы правду говорили?

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Богдан Городницкий
Re: Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 08.08.2011 20:26:

Цитата(Julia Pakhomova@08.08.2011 21:06)
Эдуард, а  записи этого вебинара нет?

Юлия, у вас получается прросмотреть запись?

Эдуард, оба случая имели конкретный контекст. В каждом случае я говорил правду, более того с конкретными примерами. Ну нельзя же акцентировать внимание на "А", при этом упуская остальные буквы из который состоит смысл высказываний.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 10.08.2011 10:17:

Богдан, для меня имеет значение.

Сначала человек говорит (простите за интерпретацию) в одном месте: Америка нам не учитель, пошли они нафик

в этом месте человек говорит: а вот поучитесь у Америки, у нее надо брать хорошее

Я не понимаю после этого: где вы правду говорили?

Богдан, абсолютно с Вами согласен! Можно упоминать только в контексте!

В прошлый раз вам ВЫГОДНО было сказать про то, что не стоит слушать америку в делах полиграфа, а сейчас вам выгодно (или нейтрально) привести пример пользы америки

Богдан, для Вас Америка - аргумент в дискуссии, разменная монета. Вам нельзя верить. Завтра американцы изменят законодательство о применении полиграфа и вы начнете говорить, какие они молодцы. По мне, так это не очень корректная и не очень этичная позиция

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Богдан Городницкий
Re: Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 09.08.2011 17:32:

Вам не кажется Ваша позиция слегка ангажированной?)

Ведь если бы в России приняли законодательство о применении полиграфа аналогичное США, вы бы не так вольготно могли предлагать свои услуги

Чтобы подтвердить свою этичность, мне придется перетащить сюда всю тему по вопросу законности испоьзования полиграфа, которая, еще раз прошу Вас  обратить внимание, не имеет никакого отношения к вебинару по лояльности.

Мы с Вами давние спорщики, правда без личных выпадов с моей стороны :-)   Поэтому оставим тему и одну и вторую на суд зрителя. Наши позици ясны давно. :-)

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Лояльность/Вовлеченность 2011. Почему западные методики плохо работают в России
Ответ на сообщение Богдан Городницкий от 10.08.2011 12:22:

Чтобы подтвердить свою этичность, мне придется перетащить сюда всю тему по вопросу законности испоьзования полиграфа, которая, еще раз прошу Вас  обратить внимание, не имеет никакого отношения к вебинару по лояльности.

Мы с Вами давние спорщики, правда без личных выпадов с моей стороны :-)   Поэтому оставим тему и одну и вторую на суд зрителя. Наши позици ясны давно. :-)

Богдан, вы только что сделали личный выпад: вы указали, что с вашей стороны выпадов не было, подразумевая, что они были с моей стороны)))

так что были, Богдан. И мне бы хотелось все таки вас вернуть к тому, что вы так и не ответили на мой вопрос. А это ведь тоже - неуважение к собеседнику. Не согласны?

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Ответить Открытие новой темы

Тема закрыта для добавления сообщений!

Share |

 


Поиск в форумах
Примеры запросов: "уход за ребенком", "аттестация персонала", "ассессмент OR assessment"

О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM