сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Enterprise Performance Management (EPM)


Enterprise Performance Management (EPM)

Оценить эффективность деятельности компании и управлять ею возможно при помощи методологии Enterprise Performance Management (EPM).

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: PricewaterhouseCoopers

Дата публикации: 12.08.2012



Enterprise Performance Management (EPM)
Оценить эффективность деятельности компании и управлять ею возможно при помощи методологии Enterprise Performance Management (EPM). В бизнес-среде применяются и другие, альтернативные, термины, например Corporate Performance Management и Business Performance Management.

EPM представляет собой целостную концепцию, сочетающую в себе процессы, методики, показатели и системы, позволяющие оценивать показатели деятельности и управлять ими.

EPM как интегрированная функция включает в себя набор непрерывных процессов:

  • От стратегии к плану
    Этот процесс состоит из таких звеньев, как определение стратегии, ключевых показателей деятельности и рисков, дальнейшее каскадирование показателей по всем уровням управления организации, планирование на долгосрочную перспективу и распределение ресурсов в краткосрочном периоде посредством функционально интегрированного бюджетирования.
  • От измерения к прогнозу
    Посредством этого процесса организации контролируют реализацию долгосрочной стратегии и управляют ею. Результаты деятельности оцениваются путем измерения, консолидации и анализа финансовых и нефинансовых показателей, определенных на этапе «от стратегии к плану». Цель состоит в своевременной идентификации отклонений, с тем чтобы предпринять корректирующие меры для повышения эффективности деятельности.
  • От оценки результатов к вознаграждению
    Этот процесс соотносит систему вознаграждения, развития и обучения сотрудников, принятую в компании, с достижением ими и компанией в целом стратегических целейтем самым мотивируя все уровни организации на достижение стратегических целей.

    Рисунок 1. Методология PwC по управлению эффективностью деятельности компании

    Рисунок 1. Методология PwC по управлению эффективностью деятельности компании

    EPM — целостная концепция, сочетающая в себе процессы, методики, показатели и системы, позволяющие оценивать показатели деятельности и управлять ими.

    Система EPM помогает руководству компании оперативно оценивать текущую ситуацию, своевременно и гибко реагировать на изменения.

    При этом особое значение приобретает тесная взаимосвязь между всеми процессами EPM, непрерывность и качество реализации каждого из них.

    EPM в цифрах


    От стратегии к плану
    80% компаний признают важность и необходимость разработки стратегии; 80% компаний компаний предоставляют своим сотрудникам точную информацию о стратегии на всех уровнях организации; 80% компаний считают, компаний считают, что использование ключевых показателей эффективности деятельности на основе разработанной стратегии и важнейших факторов формирования стоимости имеет большое значение при оценке достижимости стратегических целей;
    От стратегии к плану
    70% компаний оценивают интеграцию процессов стратегического планирования и бюджетирования как полную или почти полную; 70% компаний при формировании бюджетов и подготовке управленческой отчетности используют принципы, приближенные к МСФО;
    От измерения к прогнозу
    80% компаний признают важность автоматизации процессов сбора и обработки информации и интеграции ИТ-систем; 50% компаний за последние два года внедрили изменения, позволяющие повысить достоверность и своевременность информации;
    От оценки результатов к вознаграждению
    76% компаний используют программы краткосрочного вознаграждения; 60% компаний проводят ежегодную оценку персонала, основанную на достижении ключевых показателей деятельности.

    Информация об исследовании и участниках

    Участники исследования представляют собой достаточно разнообразную выборку компаний по отраслям, численности сотрудников и годовой выручке. При этом 3/4 респондентов — руководители высшего уровня.

    Наше исследование в области управления эффективностью деятельности среди российских компаний становится все более популярным. Количество участников в текущем году более чем в два раза превышает количество прошлогодних респондентов. 75% ответивших занимают позиции на уровне генеральных и финансовых директоров компаний. Наиболее активными участниками в этом году стали компании сектора финансовых услуг (24% респондентов) и предприятия розничной торговли и производства потребительских товаров (20% респондентов).

    Исследование получило максимальный отклик со стороны компаний с численностью персонала от 1000 до 10 000 человек, что указывает на высокую заинтересованность руководителей таких компаний в получении информации о текущем состоянии рынка.

    График 1. Должность, занимаемая респондентом в компании

    График 1. Должность, занимаемая респондентом в компании

    График 2. Распределение участников по численности сотрудников (чел.)

    График 2. Распределение участников по численности сотрудников (чел.)

    График 3. Распределение участников по отраслям

    График 3. Распределение участников по отрасля

    График 4. Распределение участников по выручке (млн долларов)

    График 4. Распределение участников по выручке (млн долларов)

    От стратегии к плану


    Культура стратегического целеполагания и последующего управления по целям в российском бизнесе не только сложилась, но и достаточна окрепла. При этом основная ответственность по управлению эффективностью деятельности, помимо генеральных директоров компаний, лежит на финансовых директорах и на директорах по стратегии, как отмечают 36% и 28% респондентов соответственно. Роль директора по стратегии по сравнению с прошлым годом усилилась, что говорит о возросшем понимании участниками основополагающей роли стратегического планирования в рамках подхода EPM.

    График 5. Кто, помимо генерального директора, должен, по Вашему мнению, играть ключевую роль в управлении эффективностью деятельности компании?

    График 5. Кто, помимо генерального директора, должен, по Вашему мнению, играть ключевую роль

    Около 80% респондентов признают важность и необходимость разработки стратегии компании. При этом 62% участников используют специализированные инструменты и методы для формализации стратегии (такие как SWOT-анализ, сценарное моделирование), и еще 16% планируют их применить в будущем.

    Количество респондентов, отмечающих особую важность четкого информирования персонала о стратегии компании на всех уровнях организации, возросло и составляет 65% против 50% в прошлом году.

    График 6. Оцените указанные ниже аспекты управления эффективностью по степени важности

    График 6. Оцените указанные ниже аспекты управления эффективностью по степени важности

    По-прежнему существует потенциал для более последовательного и полного перевода стратегии в плоскость измеримых целей и задач. Так, около 80% респондентов полагают, что использование КПД, разрабатываемых на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости, является важным и очень важным для оценки эффективности деятельности, при этом всего 40% компаний используют систему КПД на практике в качестве рабочего инструмента и только 20% имеют полноценные стратегические карты. Этот факт может также указывать на возможную разрозненность и недостаточную системность показателей КПД, что, в свою очередь, может оказывать влияние на качество и полноту оценки достижения поставленных целей. Нельзя не отметить позитивную тенденцию, которая проявляется в том, что более 30% участников планируют внедрение как стратегических карт, так и системы КПД.

    График 7. На какой стадии находится внедрение следующих аспектов управления эффективностью в Вашей компании?

    График 7. На какой стадии находится внедрение следующих аспектов управления эффективностью в Вашей компании?

    Необходимо отметить, что более 50% респондентов считают, что реализация изменений в сложившейся бизнес-среде планируется и осуществляется в полном соответствии со стратегическими целями компании, что свидетельствует о повышении основополагающей роли стратегического планирования в развитии бизнеса.

    График 8. Выберите наиболее подходящие ответы для оценки эффективности внедрения изменений/реализации проектов в области управления эффективностью деятельности в Вашей компании

    График 8. Выберите наиболее подходящие ответы для оценки эффективности внедрения изменений/реализации проектов

    Оценка эффективности информирования сотрудников об изменениях в части реализации проектов по управлению эффективностью деятельности колеблется от низкой (35%) до высокой (29%), что говорит о недостаточном информировании всех уровней организации о принимаемых решениях и планах по их реализации. В то же время изменения не всегда осуществляются с участием руководителей среднего звена (27%), а обучение персонала зачастую проводится несвоевременно (33%).

    В целом такое положение может указывать на недостаточно эффективное управление изменениями в компании и, как следствие, на недостаточно активную поддержку изменений со стороны персонала. Компании последовательно реализуют на практике все виды планирования (стратегическое, среднесрочное и операционное).

    При этом участики рынка оценивают синхронизацию процессов стратегического планирования и бюджетирования как полную или почти полную (68% респондентов).

    График 9. Оцените степень интеграции процессов стратегического планирования и бюджетирования в Вашей компании (%)

    График 9. Оцените степень интеграции процессов стратегического планирования и бюджетирования в Вашей компании (%)

    Цикл стратегического, среднесрочного и операционного планирования осуществляется преимущественно на ежегодной основе; только планирование ликвидности, как правило, реализуется ежемесячно. Горизонт стратегического планирования, реализуемого большинством компаний, увеличился до трех-пяти лет. Этот факт говорит о том, что компании оценивают внешнюю среду как более прогнозируемую и осознают необходимость заложить параметры своего развития на более долгосрочный период. Увеличение горизонта планирования требует больше времени на проведение работ по планированию: так, среднее время, уделяемое участниками стратегическому планированию, по сравнению с прошлым годом увеличилось и составляет чуть более трех месяцев. Преимущественный горизонт остальных видов планирования остался без изменений: от одного года до трех лет. Время, затрачиваемое на подготовку бюджетов, сократилось до 1,7 месяца.

    График 10. Укажите временной горизонт следующих видов планирования

    График 10. Укажите временной горизонт следующих видов планирования

    График 11. Среднее время, затрачиваемое на планирование (мес.)*

    График 11. Среднее время, затрачиваемое на планирование (мес.)

    Время, затрачиваемое на планирование, и количество итераций при планировании в целом удовлетворяют участников опроса.

    График 12. Насколько Вы удовлетворены тем, сколько времени тратит Ваша компания на работы по планированию и прогнозированию?

    График 12. Насколько Вы удовлетворены тем, сколько времени тратит Ваша компания на работы по планированию и прогнозированию?

    График 13. Насколько Вы удовлетворены количеством итераций в процессе планирования и прогнозирования?

    График 13. Насколько Вы удовлетворены количеством итераций в процессе планирования и прогнозирования?

    У более 55% респондентов вызывает неудовлетворенность уровень автоматизации и удобство ИТ-инструментов в части всех видов планирования. По сравнению с прошлым годом удовлетворенность ИТ-инструментами снизилась. Более 40% участников выражают недовольство степенью участия организационных единиц в процессах планирования. Этот факт указывает на то, что планирование необходимо организации в целом и не ограничивается требованиями финансовой функции.

    График 14. Укажите, насколько Вы удовлетворены существующими процессами планирования и прогнозирования в Вашей компании, оценив каждый из следующих факторов*

    График 14. Укажите, насколько Вы удовлетворены существующими процессами планирования

    Российские компании сделали шаг вперед по обеспечению прозрачности и открытости бизнеса для потенциальных инвесторов, значительно усилив экспертизу в области МСФО. Прямой метод формирования бюджетов и управленческой отчетности на основе принципов, приближенных к МСФО, применяют 44% респондентов (против 25% в прошлом году), и еще 28% используют в качестве основы РСБУ с последующей трансформацией в МСФО.

    График 15. При формировании бюджета и проведения анализа «план-факт» в отношении управленческой отчетности, какой из стандартов используется в качестве основы и планируются ли изменения в подходе в ближайшие годы?

    График 15. При формировании бюджета и проведения анализа «план-факт»

    От измерения к прогнозу


    Ключевые показатели деятельности отражают приоритеты, обозначенные руководителями компаний к достижению.

    В категории «Финансы» основными являются традиционные показатели выручки и дохода, перечень которых увеличился, но в то же время особое внимание уделяется показателям достоверности/точности и своевременности финансовой информации, что говорит об ужесточении внутренних стандартов подготовки отчетности. В категории «Клиенты» новыми по сравнению с прошлым годом являются показатели диверсификации клиентской базы, что свидетельствует о стемлении компаний к обеспечению устойчивого развития.

    Участники рынка впервые по сравнению с прошлыми периодами включили в состав показателей такие КПД, как стоимость, скорость, формализация реализуемых в компании процессов, а также производительность труда. Этот факт убедительно свидетельствует о стремлении участников повысить эффективность и результативность внутренних ресурсов.

    Таким образом, система ключевых показателей деятельности по сравнению с прошлыми периодами имеет два выраженных акцента: с одной стороны, увеличился перечень финансовых КПД, с другой стороны, стали использоваться показатели внутренней эффективности.

    Таблица 1. Укажите по каждой из указанных категорий, какие КПД считаются самыми важными в Вашей компании
    Категория Тип КПД Основные КПД
    Финансы Количественные Выручка
    EBITDA
    Маржинальный доход
    Прибыль
    Рентабельность
    Доходность по видам деятельности
    Качественные Качество отчетности
    Соблюдение сроков предоставления данных
    Соблюдение сроков выполнения установленных процедур
    Клиенты Количественые Доля рынка
    Клиентская база
    Портфель заказов
    Объем продаж, приходящийся на 1 клиента
    Качественные Индекс клиентской удовлетворенности
    Диверсификация клиентской базы
    Соблюдение сроков выполнения установленных процедур
    Процессы Количественные Стоимость процесса
    Скорость процесса
    Производственные затраты
    Коммерческие затраты
    Быстродействие ИТ-системы
    Количество сбоев в ИТ-ситеме
    Качественные Наличие регламентов
    Выполнение регламентов
    Внедрение ИТ-систем
    Персонал Количественные Численность персонала
    Производительность труда
    Операционный доход на 1 сотрудника
    Текучесть кадров
    Доля заработной платы и вознаграждения в расходах/доходах
    Укомплектованность персоналом
    Качественные Компетенции сотрудников
    Соблюдение сроков подбора персонала
    Наличие понимания единой стратегии и своего места в ней

    Подготовка управленческой отчетности в части сбора, расчета, сверки и структурирования данных продолжает быть трудоемкой: компании выделяют на это в среднем 67% времени. На анализ и интерпретацию данных уходит в среднем 29% времени, что выше показателя прошлого года (24%). Несмотря на то что на аналитическую работу уходит большее количество времени, результаты исследования свидетельствуют о сохранении желания респондентов и дальше смещать акценты в сторону аналитичеких заданий и достичь целевого распределения времени по 50% на сбор и обработку информациии на ее анализ и интерпретацию.

    График 16. Среднее распределение времени, затрачиваемого на процессы подготовки и анализа управленческой информации*

    График 16. Среднее распределение времени

    Еще одним подтверждением факта трудоемкости подготовки управленческой отчетности и намерения сократить трудозатраты является то, что факторы автоматизации процессов сбора и обработки информации и интеграции ИТ-систем оцениваются как важные и очень важные около 80% респондентов, при этом 65% участников выражают неудовлетворенность текущим уровнем автоматизации и интеграцией систем в компании.

    График 17. Укажите, насколько, по Вашему мнению, каждый из следующих факторов важен для подготовки управленческих отчетов

    График 17. Укажите, насколько, по Вашему мнению, каждый из следующих факторов

    График 18. Укажите, насколько Вы удовлетворены текущим положением дел в Вашей компании

    График 18. Укажите, насколько Вы удовлетворены текущим положением дел в Вашей компании

    Наиболее значимыми факторами, влияющими на подготовку отчетности, с точки зрения большинства респондентов, также являются точность и достоверность информации и своевременность ее предоставления (80% и 84% респондентов соответственно). Признавая важность этих факторов, компании прилагают усилия и реализуют мероприятия по обеспечению достоверности (51% участников) и своевременности информации (51% участников). Однако степень удовлетворенности текущим положением дел в компании в сравнении с прошлым годом пока не повысилась.

    График 19. Реализованы ли за последние 2 года какие-либо изменения в Вашей компании в отношении факторов, препятствующих эффективному принятию решений?

    График 19. Реализованы ли за последние 2 года какие-либо изменения в Вашей компании

    Среди мероприятий, реализованных участниками за последние 2 года и направленных на повышение эффективности принятия решений, самыми актуальными являются организационная реструктуризация и упрощение системы управления, оптимизация процессов и внедрение регламентов деятельности.

    Таким образом, компании сделали шаг вперед к открытости и управляемости, обеспечивая подготовку бюджетов и отчетности на основе принципов, приближенных к МСФО (более 70%), реализуя мероприятия по обеспечению достоверности и своевременности предоставления управленческой информации (более 50%) и уделяя больше времени аналитике данных.

    От оценки результатов к вознаграждению


    Программы мотивации являются одним из ключевых инструментов реализации стратегических целей. Однако, как и в прошлом году, участники исследования очень неохотно отвечают на вопросы, связанные с вознаграждением. Этот факт может объясняться непрозрачностью системы мотивации или недостаточно точным знанием системы вознаграждения в организации. Подавляющее большинство компаний (76%) используют годовые премиальные выплаты и отмечают их самое большое стимулирующее влияние из всех видов вознаграждения. Но по сравнению с прошлым годом количество респондентов, разделяющих это мнение, уменьшилось (90% респондентов в прошлом году). Популярность отложенного бонуса и долгосрочных премиальных выплат по сравнению с прошлым годом увеличилась (их используют 36% и 35% респондентов соответственно). Эти факты говорят о наметившемся сдвиге в сторону программ долгосрочного стимулирования.

    График 20. Какие из систем мотивации использует / планирует использовать Ваша компания?

    График 20. Какие из систем мотивации использует / планирует использовать Ваша компания?

    Несмотря на то что программы долгосрочного стимулирования используются всего 1/3 компаний, около 70% из них отмечают значительное или очень значительное влияние данных программ на результативность деятельности.

    Нематериальное вознаграждение, т.е. признание успешной работы сотрудника руководством, используют 38% участников, что меньше, чем в прошлом году (45%).

    С одной стороны, нематериальное вознаграждение слабо влияет на результативность деятельности компании в целом (очень низкое и низкое влияние отметили 55% респондентов).

    С другой стороны, 45% участников исследования, работающих в компаниях, где признание успеха активно используется руководством в качестве бонуса, оценивают степень влияния нематериального вознаграждения как сильную. Это означает, что нематериальное вознаграждение важно, и российские сотрудники испытывают потребность в регулярной положительной оценке своего труда со стороны непосредственного руководителя, особенно в условиях, когда ежегодная оценка персонала полностью или частично базируется на персональной субъективной оценке работника непосредственным руководителем (38% респондентов), что случается довольно часто.

    График 21. Каково влияние данных систем мотивации на результативность деятельности компании*

    График 21. Каково влияние данных систем мотивации на результативность деятельности компании

    График 22. Укажите, какую из следующих систем ежегодной оценки персонала использует / планирует использовать Ваша компания

    График 22. Укажите, какую из следующих систем ежегодной оценки персонала использует / планирует использовать Ваша компания

    Большинство компаний проводят ежегодную оценку персонала, основанную на достижении ключевых показателей деятельности (60% респондентов), при этом более 80% респондентов признают сильное и очень сильное влияние системы оценки, основанной на КПД. Таким образом, в рамках подхода EPM последовательная трансляция стратегии в измеримые цели и задачи посредством определения ключевых факторов формирования стоимости, реализации стратегических карт и системы КПД, имеет особую важность.

    График 23. Укажите, в какой мере перечисленные ниже системы ежегодной оценки персонала влияют на результативность деятельности компании*

    График 23. Укажите, в какой мере перечисленные ниже системы ежегодной оценки персонала влияют на результативность деятельности компании*

    Информационные технологии


    ИТ-инструменты и технологии являются значимым инструментом поддержки для всех процессов системы EPM.

    По-прежнему наиболее широко применяется MS Excel. Электронные таблицы достаточно часто используются в качестве основного или вспомогательного инструмента во всех перечисленных областях управления эффективностью деятельности. Из специализированных ИТ-инструментов наиболее часто используются 1С, особенно в части задач финансовой и управленческой отчетности, планирования / бюджетирования, и SAP в части реализации системы ключевых показателей деятельности.

    В части задач по подготовке финансовой отчетности/ консолидации, управленческой отчетности, планирования/ бюджетирования и поддержки системы КПД применение специализированных ИТ- инструментов (от 38 до 42% респондентов) преобладает над использованием MS Excel (от 5% до 16% респондентов). По сравнению с прошлым годом для поддержки системы КПД соотношение уровня использования MS Excel и специализированных ИТ-инструментов значительно изменилось в сторону последних. По другим задачам существенных колебаний в соотношении инструментов не наблюдается.

    Следует отметить, что вопросы об инструментах в области финансового менеджемента, которые планируется внедрить в ближайшие 2 года, вызывают наибольшие проблемы у более чем 70% респондентов. Ответившие на этот вопрос (менее 30% участников) в преобладающем количестве случаев (более 10%) указывают, что внедрение ИТ-инструментов не планируется.

    Среди предполагаемых к внедрению инструментов наиболее часто упоминаются 1C, SAP, Navision.

    График 24. Укажите, какие ИТ-инструменты / технологии Вы используете

    График 24. Укажите, какие ИТ-инструменты / технологии Вы используете

    Все трудности, связанные с внедрением информационных технологий, признаны значимыми и очень значимыми более чем половиной респондентов. В качестве наиболее важного фактора участники отмечают удержание затрат в рамках бюджета проекта по внедрению ИТ-систем (58% опрошенных), необходимость адаптации процессов и возможность настройки методологических требований в ИТ-системе в полном объеме (56% и 55% опрошенных соответственно).

    Внедрение и применение интегрированных ИТ-решений может способствовать совершенствованию процессов планирования и подготовки управленческой отчетности, снижению времени и трудоемкости их реализации.

    График 25. Насколько серьезным препятствием для успешного внедрения нового программного обеспечения в Вашей компании является каждый из нижеперечисленных факторов?

    График 25. Насколько серьезным препятствием для успешного внедрения

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    Сбербанк назван самым дорогим российским брендом

    Сбербанк стал самым дорогим российским брендом по версии Brand Finance, опередив по этому показателю «Газпром» и ЛУКОЙЛ. Мировой топ самых дорогих брендов возглавила компания Google

    Стоит ли вводить dress-code для сотрудников?
    Стоит ли вводить dress-code для сотрудников?

    Внедрять dress-code* целесообразно, если этого требует характер работы специалистов. Например, менеджеру банка не пристало появляться перед серьезными деловыми партнерами в джинсах. Нередко от первой встречи зависит дальнейшее сотрудничество, и внешний облик играет не последнюю роль.


    Хронология развития знаний по управлению организацией. Часть вторая
    Хронология развития знаний по управлению организацией. Часть вторая

    В статье охватывается определенный период ХХ века, с 1950 до 1970 гг, когда были созданы работы Бертона Кларка «Отличительные особенности университета» и Криса Аргириса «Теория и методы инноваций», а также сформулирована теория ожидания мотивации.
    Кто в России платит больше всех налогов


    Определение служебных (должностных) функций сотрудников

    Статья посвящена теме создания эффективной организации с четкой функциональной структурой. Автор утверждает, что этому способствуют слаженные действия, которые в значительной мере достигаются благодаря формализации поведения членов команды, если определены и документально закреплены служебные (должностные, рабочие) функции. Служебная функция, или должностная функция, должна быть частью общеорганизационной цели
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM