сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Элияху М. Голдратт и теория ограничений систем


Элияху М. Голдратт и теория ограничений систем

Предлагаемый материал представляет собой перевод с английского одного из разделов известной книги Доменико Лепорэ и Одеда Коуэна «ДЕКАЛОГ». В данном разделе книги приводится биографическое описание деятельности Элияху Моше Голдратта (31.03.1947 - 11.06.2011).

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Статьи

Источник: www.leanzone.ru

Автор: Сергей Жаринов

Дата публикации: 22.07.2012



Элияху М. Голдратт и теория ограничений систем
11 июня 2011 года ушел из жизни Элияху Голдратт - создатель и главный разработчик основных идей и подходов Теории Ограничений Систем (ТОС), которая получила признание во многих странах мира как мощное средство повышения экономической эффективности предприятий. Предлагаемый материал представляет собой перевод с английского одного из разделов известной книги Доменико Лепорэ и Одеда Коуэна «ДЕКАЛОГ» (в оригинале: Lepore D., Cohen O. Deming and Goldratt: The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge (The DECALOGUE). – North River Press, 1999). В данном разделе книги приводится биографическое описание деятельности Элияху Моше Голдратта (31.03.1947 - 11.06.2011).


* * *

Д-р Элияху (Эли) Голдратт является создателем ТОСД-р Элияху (Эли) Голдратт является создателем ТОС, теории ограничений систем. Начиная с 1975 года, он занимается разработкой подходов, концепций и инструментов реализации процесса непрерывного совершенствования.

Всё началось с программного обеспечения для календарного планирования под названием OPT (Optimized Production Technology) или технология оптимального управления производством. Решение было основано на одной оригинальной идее, которую Голдратт предложил ещё в своей докторской диссертации. Тогда же им была создана компания для продвижения этого программного продукта сначала в Израиле, а позднее в Соединённых Штатах и в Европе.

Огромное желание постичь суть процесса непрерывного совершенствования способствовало тому, что в ходе развития своей компании доктор Голдратт выверял каждый шаг с точки зрения применимости предлагаемых им идей.

В результате постоянного анализа текущей ситуации он пришёл к выводу о необходимости разработки новых подходов и поиска ответов на многие другие слабо изученные вопросы.

Самой известной публикацией Голдратта считается его книга «Цель» (The Goal), изданная в 1984 году в качестве “маркетингового хода” для рекламы решения автора в области управления производством. Книга написана в стиле, отличном от традиционного, и представляет собой изложение событий в настоящем времени от первого лица. И, тем не менее, история директора небольшого завода Алекса Рого, который ведёт борьбу за сохранение рабочих мест для себя и своих коллег, была с энтузиазмом воспринята менеджерами во всём мире. В Америке продано больше двух миллионов экземпляров книги, и ещё несколько сотен тысяч разошлись за её пределами. «Цель» переведена более чем на двадцать пять языков. Причём сегодня книги Голдратта популярны не только в развитых странах, но и в Индии, Китае, Южной Африке и Центральной Европе, - не говоря уже про Израиль, страну, в которой любому человеку особенно тяжело стать пророком в своём родном отечестве.

Что же такого особенного в «Цели»?

Первое и самое главное заключено в способе, которым эта книга воздействует на читателей. Менеджеры верят, что автор тайно побывал на их заводе, что он рассказывает про их конкретную ситуацию, про их проблемы, и часто даже про их сотрудников. Каждый легко узнаёт в своём окружении Алекса, его босса Билла Пича, заказчика Баки Бернсайда, начальника производства Боба Донована, а в ряде случаев даже Джулию, которая не очень довольна своим мужем-трудоголиком.

Голдратт прекрасно понял, что начальным шагом для привлечения внимания и достижения вовлечённости людей в процесс должно стать согласие о сути решаемой проблемы. И сделал это путём подробного изложения жалоб и недовольства работников теми ситуациями, в которых дела идут не так, как хотелось бы. Такие проблемы он назвал “нежелательными явлениями” (undesirable effects, UDE). Первая глава «Цели» представляет собой описание повседневной действительности, типичной для большинства руководителей производства любого уровня во всём мире. Так что книга обращена к их реальным проблемам, использует их язык и терминологию, и апеллирует к их собственной интуиции. При этом доктор Голдратт верит в интуицию людей. Он утверждает, что интуиция не возникает из ниоткуда, а является следствием приобретённых в течение многих лет знаний и опыта. Причём в большинстве случаев таких знаний, о которых не говорится в явном виде и о наличии и важности которых многие даже не подозревают. Интуиция служит главным инструментом выявления ключевой проблемы, оценки способов её решения и реализации предлагаемых изменений по улучшению текущего положения дел.

Согласие по поводу сути проблемы это важный, но только первый шаг на пути, по которому читатель проходит в «Цели». Предложенное далее решение проблемы является простым, практичным и понятным, причём даже для тех, кто никак не связан с производством.

В начале 1987 года одна небольшая американская компания сообщила в журнале «Inc.»о том, что после прочтения книги «Цель» её руководству удалось за 12 месяцев значительно повысить эффективность работы и тем самым улучшить конечные показатели результативности. Голдратт был сильно удивлён. Каким образом такие мизерные инвестиции (приобретение 20 экземпляров «Цели») могли принести гораздо больше пользы, чем огромные затраты на консультационные услуги или дорогое программное обеспечение? Именно эта небольшая история указала ему направление поиска того упущенного элемента решения, который он так долго пытался нащупать.

Дело в том, что четырьмя годами раньше, в начале 1983 года, на одном из заседаний высшего руководства своей разветвлённой организации Creative Output Голдратт впервые предпринял попытку начать изучение “процесса непрерывного совершенствования” (Process of Ongoing Improvement, POOGI). В то время в активе Creative Output уже имелось современное программное обеспечение для производственного планирования под названием OPT (Optimized Production Technology). Это был достаточно совершенный по тем временам продукт, разработанный в 1975 году и уже успешно внедрённый более чем в 200 компаниях.

Указанное программное обеспечение, развёртыванием которого занималась весьма квалифицированная команда, поддерживало принципиально новую концепцию планирования. Производственные графики представляли собой не просто расписание всех работ во времени, а имели три важных особенности. Они были реалистичными (учитывали конечные мощности оборудования), обеспечивали финансовую отдачу (как следствие своевременного выполнения заказов) и были устойчивы к непредвиденным обстоятельствам (проявлению закона Мэрфи).

Надо сказать, что реальностью производства конца 1970-х годов были узкие места, в роли которых выступали тормозящие весь процесс огромные и очень дорогие станки. А программное обеспечение Голдратта OPT могло хорошо справляться с этими узкими местами. Оно помогало выявлять ресурсы с ограниченной мощностью, планировать их работу с максимально полезной загрузкой и отслеживать своевременный запуск производственных заданий.

В период с 1975-го по 1982-й годы всё шло замечательно. Компания Creative Output (CO) значительно выросла. После нескольких успешных проектов в Израиле Голдратт с партнёрами в 1979 году создаёт в Соединённых Штатах фирму под названием CO Inc., а в 1982 году открывает дочернее предприятие в Великобритании. Компания занимает шестое место в рейтинге журнала «Inc.» по темпам роста, и в 1983 году её общий штат насчитывает 250 человек.

Однако 1982-й год оказывается очень тяжёлым. Рецессия, охватившая в то время аэрокосмическую отрасль, привела к сворачиванию многих программ, а автомобильная промышленность начала испытывать сильную конкуренцию со стороны Японии. Рецессия означала спад производства, что оборачивалось сокращением заказов, а это, в свою очередь, вело к исчезновению узких мест.

Рецессия затронула и Creative Output. Несмотря на то, что дела компании шли совсем неплохо, имидж “укротителя узких мест” сильно сказался на её маркетинговых позициях, продажах и внедрении программного обеспечения.

Как председатель совета директоров и главный идейный вдохновитель своей компании Голдратт проанализировал создавшуюся ситуацию. Ему стало ясно, что японцы побеждают в конкурентной борьбе благодаря лучшей реакции на потребности рынка, а их низкие запасы являются важнейшим конкурентным преимуществом. Однако программное обеспечение и знания самого Голдратта представляли собой адекватный и быстрый ответ на японский вызов. Тогда почему же им было так трудно убеждать предприятия приобретать этот программный продукт?

Голдратт начинает внимательно изучать работу и поведение своих нынешних клиентов. Поскольку со своевременностью отгрузки готовой продукции проблем не было, исследованию подверглась та сфера деятельности, в которой они определённо уступали японцам, то есть запасы. При этом особое внимание было уделено анализу той части запасов, от которой существенно зависело время цикла, а именно незавершённому производству, НЗП (WIP, Work in Progress, Work in Process).

Вскрывшаяся в результате закономерность, - говоря об этом с британской лаконичностью, - оказалась весьма интересной. За первые шесть месяцев с момента начала типичного проекта по внедрению пакета планирования размер НЗП обычно сокращался не менее чем на 50% от первоначального уровня. Однако в течение последующего периода продолжительностью от 6 до 12 месяцев скорость сокращения запасов начинала резко падать, а в отдельных случаях наблюдалось даже ухудшение ситуации. В целом полученная картина графически выглядела следующим образом:


В целом полученная картина графически выглядела следующим образом

Вообще говоря, всё было не так уж плохо. В большинстве компаний считали, что сокращения запасов на 30% (а тем более на 50%) вполне достаточно для удовлетворения своего руководства. Однако этого было не достаточно для Эли. К тому времени он уже знал о том, что у японцев ситуация была гораздо лучше и что они проводили свою собственную программу непрерывного совершенствования, - последовательно, хотя и слишком медленно.

Голдратту стало ясно, что он находится на правильном пути, но что-то мешает предприятиям успешно продолжать улучшения. Он понимал, что с помощью его программного обеспечения этого можно было добиться, но большинство компаний неправильно им пользовалось и поэтому не получало от него всего, на что оно способно.

То, что так сдерживало дальнейшее совершенствование, не было ни узким местом, ни каким-либо иным физическим ресурсом ограниченной мощности. Здесь имело место ограничение другого рода – в системе показателей или в организации производства. Это стало очевидно в результате выявления фактов замедления скорости сокращения запасов через шесть месяцев после запуска проекта. То есть как раз после того, как группа внедрения из Creative Output покидала объект, а задача составления и контроля выполнения планов переходила к местным специалистам. Технически все они были достаточно хорошо подготовлены, но оказывались перед необходимостью бороться со своим собственным руководством, а также с действующими критериями оценки, наказывающими их за работу по построенным планам.

Таким образом, решение проблемы лежало в области изменения стратегии Creative Output. Вместо продажи программного продукта компания стала заниматься комплексными проектами, включающими внедрение, подготовку персонала и консультирование. Кроме собственно работ по развёртыванию программного обеспечения, такие проекты предполагали серьёзное обучение менеджеров высшего и среднего звена концепциям планирования и основам методики “барабан-буфер-верёвка” (Drum-Buffer-Rope).

В какой-то степени этот новый подход снял остроту проблемы, способствовал появлению у сотрудников Голдратта лучшего понимания ситуации и принёс компании дополнительных клиентов. Однако продвижение такой идеи на рынке и раньше вызывало большие трудности, а теперь из-за возросшей цены предлагаемых услуг усложнилось ещё больше. Причём если предприятия в конечном итоге и соглашались на выполнение проектов, то даже высокая стоимость работ не гарантировала от вмешательства менеджмента в уже составленные планы.

А год спустя, в 1984 году, Голдратт публикует «Цель». Что стало попыткой разъяснить свои идеи способом, легко доступным даже для непосвящённых. Книга была написана с использованием так называемого “сократического метода” изложения. Имея академическое образование, Голдратт дал себе слово не соперничать с университетскими профессорами в деле подготовки учебников, доставляющих студентам одни мучения. И потому написал книгу в форме романа. Но даже с учётом её огромного успеха преодолеть ограничения маркетингового характера в полной мере так и не удалось.

За время новогодних каникул 1986 года Голдратт и его соратники попытались сформулировать задачи компании Creative Output. Было ясно, что движение за непрерывное совершенствование сталкивается с сильным сопротивлением. В результате дискуссии возникло чёткое понимание главной цели организации: делать деньги за счёт повышения доходности бизнеса своих заказчиков с использованием самых современных знаний.

Для организации, зарабатывающей деньги продажей программных продуктов и консультированием, это оказалось серьёзным ударом. В течение нескольких месяцев компания разделилась на две части, которые всё больше и больше отдалялись друг от друга. Первая (меньшая) часть поддержала Голдратта в его стремлении двигаться по пути создания ценности для клиентов, однако большинство решило продолжать заниматься продажей программного обеспечения. Главным аргументом последних было то, что покупатели это вполне самостоятельные люди и должны сами нести ответственность за последствия своих решений. Так что если уж они приобретают такой замечательный программный продукт, то вопрос его правильного и полезного использования является их собственным делом.

Подход Голдратта состоял в том, что поставщик может дать своему клиенту гораздо больше. Он исходил из того, что маркетинговое ограничение на самом деле было вовсе не в рынке, а находилось внутри самой компании; что возможности продаж могут резко сокращаться из-за неверного способа предложения продукта, ошибочной политики компании или косных взглядов продавцов. Ему хотелось, чтобы команда продолжала поиск адекватных путей воздействия на клиентов на основе этих идей. Изменения в политике компании стали неизбежны. Больше никакого консультирования. Больше никакого программного обеспечения.

Подобные выводы были вызваны осознанием того обстоятельства, что ни программный продукт, ни консультирование сами по себе не приводят к непрерывному совершенствованию. Голдратт чувствовал, что упускает в своих рассуждениях что-то очень важное. Он называл это “мыслительным обеспечением” (thoughtware), но тогда эти разработки находились ещё в зачаточном состоянии, и большинство людей не понимало, о чём идёт речь.

И вот через два месяца Голдратт покидает компанию. Партнёры, владеющие большинством акций, в августе 1986 года созвали специальное собрание и сместили его с поста председателя совета директоров той самой организации, которую он основал десятью годами раньше. Голдратт уходит из Creative Output с небольшой группой единомышленников и начинает всё сначала.

В октябре 1986 года он учреждает Институт Авраама Голдратта (Avraham Y. Goldratt Institute, AGI), некоммерческое партнёрство со штаб-квартирой в Нью-Хейвене, штат Коннектикут. Такова часть истории жизни человека, не на словах, а на деле доказавшего приверженность своей главной цели и своему пониманию того, как должен поступать настоящий “суперконсультант”. Это стоило ему компании и многих миллионов долларов. А его новая организация приступила к развитию того самого упущенного ранее элемента непрерывного совершенствования, то есть к образовательной деятельности.

При создании новой организации Голдратт предложил и оригинальную конструкцию для поддержки её особого предназначения, которым стало производство и распространение знаний.

В качестве организационной структуры AGI было выбрано партнёрство, а подход Голдратта тогда же получил название теории ограничений систем (ТОС, Theory of Constraints).

Первые десять лет деятельности AGI были посвящены развитию ТОС, её концепций, обучающих продуктов и методик. При этом ТОС определялась как средство построения и описания решений на основе здравого смысла. Главная разработанная институтом образовательная программа называется “курсами Ионы” (Jonah Program). Голдратт выбрал такое имя как синоним понятия “суперконсультант”. Иона это человек, обладающий мощным набором специальных инструментов метода логических рассуждений (Thinking Processes), позволяющих ему помогать тем, кто хочет помочь самому себе. Иона это человек, надлежащим образом подготовленный, который обучает, консультирует, инструктирует и воспитывает учеников, направляя их усилия на поиск и реализацию самостоятельных решений в процессе непрерывного совершенствования.

Первые “курсы Ионы” состоялись летом 1987 года, и с тех пор такую подготовку прошли тысячи высших руководителей со всего мира. В своих компаниях все эти люди обычно являются лидерами преобразований с общим видением ситуации либо посредниками, помогающими другим менеджерам в разработке и внедрении своих собственных решений.

Чтобы стать “Ионой”, требуется разрешить важнейшую дилемму, которая неизбежно возникает перед любым менеджером, вступившим на путь непрерывного совершенствования. Дело в том, что каждому руководителю, желающему преуспеть в своей работе, необходимо удовлетворить два главных условия. Он должен выполнять свои текущие обязанности (в рамках утверждённого бюджета или указаний более высокого начальства) и в то же самое время оказывать поддержку своим людям и способствовать росту их потенциала для ответа на постоянно растущие вызовы.

Оба указанных условия очевидны, но обычно конфликтуют друг с другом.

Конфликт вызван разным характером требующихся от менеджера действий. Первое условие предполагает получение быстрых и конкретных результатов, а второе подразумевает участие работников в процессе принятия решений, их соответствующее обучение, воспитание и делегирование полномочий. А это два принципиально разных стиля управления – автократический и более демократичный.

Жёсткий автократический подход при управлении компанией обладает определёнными достоинствами, но во многих случаях имеет и серьёзные недостатки. Здесь есть опасность того, что после достижения краткосрочного успеха может наступить стагнация или даже ухудшение ситуации. Типичный результат работы при таком стиле руководства выглядит следующим образом:


Типичный результат работы при таком стиле руководства выглядит следующим образом

И наоборот, противоположным подходом является достижение консенсуса, основанного на знаниях. Поначалу это занимает больше времени, поскольку много всего нужно будет сделать предварительно. Это необходимо для того, чтобы правильно идентифицировать проблему, затем разработать простые и практичные решения и, наконец, получить поддержку людей, от которых потребуется сотрудничество. Однако инвестиции в команду и выработку общего языка скоро окупятся сторицей, поскольку такая команда будет в состоянии гораздо более успешно отвечать на будущие вызовы.

Решение дилеммы получается в результате передачи знаний Ионы двум ключевым фигурам – лидеру команды, задающему направление изменений и поддерживающему процесс преобразований, и его помощнику, работающему непосредственно с самой командой и её отдельными членами. Для этого Голдратт и предложил метод логических рассуждений - специальный набор средств методологического обеспечения поиска и реализации решений на основе здравого смысла.


специальный набор средств методологического обеспечения поиска и реализации решений на основе здравого смысла

Разработка инструментария метода логических рассуждений отняла много времени и сил. Однако таким способом Голдратт намеревался сделать из менеджмента науку. В его понимании управление людьми и организациями должно стать не гуманитарной, а точной наукой, такой как физика, химия или биология. С его точки зрения, любая наука проходит в своём развитии через три стадии: классификацию, выявление закономерностей и построение причинно-следственных связей. Причём в то время как точные науки по этой градации находятся уже на третьей стадии развития, гуманитарные – имеющие дело с людьми – пока только на стадии выявления закономерностей.

Главное в менеджменте это предвидение. Предполагается, что любой руководитель принимает некоторые решения и выполняет определённые действия по их реализации. Поэтому исключительно важно, чтобы он мог уметь предсказывать результат своих действий. А чтобы прогнозировать развитие событий, необходимо обладать соответствующими знаниями. Следовательно, наука менеджмента должна перейти на стадию построения причинно-следственных связей.

Анализ причинно-следственных связей это процесс, в результате которого любая наука продвигается в своём развитии, то есть в понимании причин, вызывающих наблюдаемые явления. Такой процесс состоит из двух шагов. На первом шаге изучается следствие, и в качестве гипотезы для его объяснения выстраивается цепочка соответствующих причинно-следственных отношений. На втором шаге процесса корректность построенных логических взаимосвязей подвергается тщательной проверке путём выявления наличия других следствий, которые должны были бы иметь место в случае справедливости выдвинутой гипотезы.

Последние три абзаца нашего текста наглядно демонстрируют трудности с пониманием взглядов доктора Голдратта. И несмотря на все старания максимально упростить их изложение, многим людям они по-прежнему кажутся сложными и запутанными. Особенно тяжело воспринимается подход к менеджменту с позиций научного метода познания. Поскольку менеджмент до сих пор считается гуманитарной дисциплиной, и многие руководители получали свои должности без надлежащего обучения и подготовки, то концептуальные представления и системное мышление обычно не являются их сильными сторонами.

Средством преодоления данного препятствия мог бы служить новый язык общения, нацеленный на непрерывное совершенствование. И Голдратт, используя научный метод познания, предложил такой язык. Имея докторскую степень по физике, поначалу он сделал попытку привнести в менеджмент язык физических представлений. Но только очень немногие, кто был хорошо знаком с предметом, смогли его понять и применить для решения своих задач. Частично изложение этого подхода можно найти в книге Голдратта «Что такое теория ограничений?» (What Is This Thing Called TOC?). Описанные там конкретные методики не прижились, но была заложена твёрдая основа для дальнейших разработок. В качестве такой основы выступили логические “деревья” причинно-следственных отношений для представления знаний и “грозовые тучи” для выявления проблем и стимулирования усилий по поиску прорывных решений.

Однако как только появилась соответствующая методологическая база, так сразу возникла проблема передачи этих знаний другим людям. Нужны были чёткие инструкции, но тогда они были ещё слабо проработаны. Главным показателем корректности проведенных логических построений служило утверждение участников процесса о том, что “это же просто здравый смысл”. Конечно, подобный аргумент в данном случае можно считать наивысшей похвалой, но вопрос формулировки правил описания и объяснения здравого смысла по-прежнему оставался открытым.

В 1991 году, после глубокого анализа ситуации, доктор Голдратт в очередной раз меняет направление исследований. Теперь за основу метода логических рассуждений он принимает “старую добрую интуицию”. Интуиция это такая штука, которая подсказывает нам, когда что-то идёт не так, говорит с позиций здравого смысла и направляет наши действия при необходимости быстрой инстинктивной реакции.

Поворот в сторону интуитивной базы логических построений оказал огромное воздействие на дальнейшее развитие ТОС и способов её изложения. За период с конца 1991-го и до 1996-го года соответствующий набор инструментов был разработан и проверен во множестве организаций разных отраслей. Хорошей новостью было то, что он легко воспринимался молодёжью. В мае 1998 года Главный инспектор министерства образования Великобритании посетил детский сад и начальную школу в Ноттингеме. Британская вещательная корпорация BBCпровела тогда беседы с детьми 5-6 летнего возраста, и те рассказали репортёрам о применении ими “грозовой тучи” и решении с её помощью своих проблем и разногласий. Несколько средних школ Детройта, штат Мичиган, сообщили об успешном использовании навыков ТОС при разрешении групповых конфликтов. Плохой новостью стало сопротивление со стороны многих представителей старшего поколения.

С помощью средств метода логических рассуждений разработано несколько типовых приложений, самыми известными из которых являются решения в области производства и логистики. Здесь Голдратт сформулировал ряд оригинальных подходов, работоспособность которых со временем была подтверждена огромным числом практических реализаций. Однако главным его достижением стала идея об ограничении как о единственном элементе, определяющем генерацию дохода всей системой. Сегодня “управление по ограничениям” (Constraint Management) считается одним из самых передовых методов организации производства и логистики в США. Это положение закреплено в стандартах качества QS9000 для автомобильной отрасли, а в скором времени будет включено и в новые редакции ISO9000.

Помимо производства, Голдратт предложил новые идеи и подходы для задач дистрибуции, управления проектами, продажами и маркетингом, цепочками поставок, для построения показателей результативности систем и решения текущих проблем.

Наконец, в середине 1996 года он объявил о том, что разработка основных инструментов и методик достигла вполне удовлетворительного состояния, и о смещении акцентов в сторону их широкого распространения (он назвал это массовым производством). Одновременно было снято ограничение, которое длительное время определяло политику Института. Он устранил запрет на использование программного обеспечения и консультационные услуги. Завершив тем самым полный цикл, движение по которому было начато в 1983 году. Теперь весь процесс непрерывного совершенствования опирался на три базовых элемента.

Обучение – Программное обеспечение - Поддержка


Голдратт посчитал, что наличия этих трёх элементов, а также необходимого языка, методологии и инструментов вполне достаточно в качестве основы для дальнейшего развития ТОС и распространения соответствующих знаний.

И когда он понял, что его организация должна изменить парадигму и перейти от разработок к “массовому производству”, то решил, что сам теперь может стать ограничением для AGI, и потому по достижении пятидесятилетнего возраста покинул Институт.

После отставки 31 марта 1997 года Голдратт посвятил всё своё время вещам, которыми ему всегда нравилось заниматься. В частности, он продолжил исследования в области управления проектами, особенно в мультипроектной среде, а также собирался написать ещё несколько книг. На сегодняшний день* им опубликовано шесть книг. Три из них – романы: «Цель» (The Goal, о производстве), «Критическая цепь» (Critical Chain, об управлении проектами и разработке продукции) и «Дело не в везении» (It’s Not Luck, о маркетинге и продажах, методе логических рассуждений и решении текущих проблем). Остальные имеют формат учебников: «Гонка» (The Race, о роли запасов в производстве), «Синдром стога сена» (The Haystack Syndrome, о принятии решений и информационных системах) и «Что такое теория ограничений и как её применять?» (What Is This Thing Called Theory of Consrtaints and How Should It Be Implemented?, о научном подходе к менеджменту).

* Сведения приводятся по состоянию на 1997 год. В начале 2000-х Голдратт создаёт Goldratt Group, продолжает заниматься консультированием, обучением и развитием ТОС, пишет новые книги. (С. Жаринов)

Уникальность доктора Эли Голдратта в том, что всю свою жизнь он стремится к определённой цели. Сам он утверждает, что ещё в 20-летнем возрасте ему очень хотелось “научить мир мыслить”. И все его усилия были направлены на движение к этой цели. Его девизом всегда было высказывание: “Я никого не собираюсь приносить в жертву ради достижения своей цели, но я никогда не принесу в жертву свою цель ради кого бы то ни было.” Послание, которое он стремится до нас донести, состоит в следующем: “Если вы хотите исполнения своих желаний, используйте ТОС и сделайте это реальностью.”

Голдратт родился в 1947 году в Израиле. Там же в университете Бар-Илан в 1975 году он получил докторскую степень по физике. В результате своих исследований в области течения жидкостей он разработал оптимизационную процедуру, которая могла принести ему известность в академической среде. Однако он предпочёл не публиковать её, а применить к вопросам бизнеса. И такая возможность представилась, когда его попросили помочь в решении проблем управления производством. Он воспользовался своими наработками, и в результате появилось программное обеспечение для планирования OPT. Несмотря на то, что сам Голдратт не любит, когда его называют гением или гуру, окружающих до сих пор поражает его удивительная способность анализировать самые сложные ситуации и находить неординарные решения.

Список главных работ Э. М. Голдратта


1. Goldratt E.M., Cox J. The Goal (A Process of Ongoing Improvement). North River Press, 1992 (2nd rev. ed.). (Перевод: Голдратт Э.М., Кокс Дж. Цель: Процесс непрерывного совершенствования. – Мн.: Попурри, 2004).

2. Goldratt E.M. It’s Not Luck. North River Press, 1994. (Перевод: Голдратт Э.М. Цель-2. Дело не в везении. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011).

3. Goldratt E.M., Schragenheim E., Ptak C.A. Necessary but Not Sufficient: A Theory of Constraints Business Novel. North River Press, 1998. (Перевод: Голдратт Э.М., Шрагенхайм Э., Птак К.А. Цель-3. Необходимо, но не достаточно. – М.: ТОС Центр, 2007).

4. Goldratt E.M. Critical Chain. North River Press, 1997. (Перевод: Голдратт Э.М. Критическая цепь. – М.: ТОС Центр, 2006).

5. Goldratt E.M., Eshkoli I., Brownleer J. Isn’t It Obvious! North River Press, 2009. (Перевод: Голдратт Э.М., Эшколи А., Браунлир Дж. Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011).

6. Goldratt E.M., Fox R.E. The Race. North River Press, 1986.

7. Goldratt E.M. The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean. – North River Press, 1990.

8. Goldratt E.M. What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented? – North River Press, 1990.

9. Goldratt E.M. Late Night Discussions on the Theory of Constraints. – North River Press, 1998.

10. Goldratt E.M. Production the TOC Way with Simulator. – North River Press, 2003.

11. Goldratt E.M. The Choice.– North River Press, 2008.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
В Магнитогорске открылась уникальная выставка картин, созданная работниками ММК

Кадровый вопрос в России
Кадровый вопрос в России

Все стенания по поводу нехватки квалифицированных кадров, отсутствия трезвых работников, недостаточного трудолюбия, а другими словами лености, неумения и нежелания работать, нанятых сотрудников – не более чем миф, культивируемый собственниками и менеджерами, чтобы оправдать неумение эффективно управлять своим бизнесом.


Текучесть кадров: нет худа без добра
Текучесть кадров: нет худа без добра

Когда просматриваешь интернет-сайты и газеты, посвященные предложениям о работе, часто видишь объявления одних и тех же компаний, приглашающих одних и тех же специалистов. «Требуются рекламные агенты, мерчендайзеры, менеджеры по продажам, рабочие…». Текучесть кадров — это проблема или, может, в этом явлении есть свои «плюсы»?
Флоренция эпохи Возрождения — модель инноваций на все времена

Во всем мире специалисты по городскому планированию стремятся повторить успех Силиконовой долины: Thames Valley в Англии и Silicon Oasis в Дубае — лишь два примера таких попыток

Раздел II. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ. Оптимизация организационной структуры предприятия.

Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать, как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM