сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Джугад: экономный, гибкий подход к инновациям


Джугад: экономный, гибкий подход к инновациям

В последние несколько лет на Западе все больше говорят о методологии улучшений, которая носит название Джугад. Движение имеет индийские корни и буквально означает: "инновации малыми силами".

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Статьи : Организационное развитие и управление
Общий менеджмент : Организационная структура

Источник: www.leanzone.ru

Автор: Дмитрий Стукалов

Дата публикации: 02.07.2013



Джугад: экономный, гибкий подход к инновациям
В последние несколько лет на Западе все больше говорят о методологии улучшений, которая носит название Джугад. Движение имеет индийские корни и буквально означает: "инновации малыми силами". Настоящая публикация прeдставляет собой перевод двух дополняющих друг друга материалов, поясняющих основные принципы подхода Джугад. Первая публикация - интервью с авторами книги «Инновации Джугад: думай расчетливо, будь гибким, расти за счет прорывов», вторая - справочный материал по Джугад из англоязычного сектора Wikipedia.

В своей книге «Инновации Джугад: думай расчетливо, будь гибким, расти за счет прорывов» (Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth) авторы Нави Раджоу (Navi Radjou), Джайдип Прабху (Jaideep Prabhu) и Симонэ Ахуджа (Simone Ahuja) представляют новый подход к инновациям, стимулирующий рост как на новых рынках сбыта, так и на рынках развивитых стран. В книге они описывают шесть принипов Джугад,- слова, на языке Хинди означающее импровизированное решение, родившееся от изобретательности: «Ищи возможности в неблагоприятных факторах, делай больше из из меньшего, думай и действуй гибко, стремись к простоте, довольствуйся минимальной прибылью, следуй своему сердцу». Авторы книги Нави Раджоу и Симонэ Ахуджа встретились с корреспондентом Knowledge@Wharton (журнал школы Уортона при университете Пенсильвании) для того, чтобы рассказать о том, как их метод способствует инновациям в нашем "гиперконкурентном" мире.

Ниже приводится печатная расшифровка стенограммы беседы.

Knowledge@Wharton: Нави и Симонэ, спасибо за то, что уделили время для Knowledge@Wharton. Для начала, не могли бы вы рассказать немного о принципах джугад-инноваций, а также о том, как Бенджамин Франклин, основатель нашего университета, стал для них примером?

Раджоу: Бен Франклин – один из наших любимых героев, поскольку он пришел к Джугад еще в ранние годы Америки. Он вырос в большой семье, где он постиг принцип «делай больше из меньшего», который подразумевало их весьма небогатое существование. И конечно же эта экономность, была олицетворением не только его личного стиля жизни, но и его подхода к разработке продукции и организации сервиса. Он стал предпринимателем еще до того, как это слово обрело популярность. Одно из его изобретений, которое мы рассматриваем в качестве примера – печь Франклина. Это очень остроумное изобретение, которое требует меньше дров, чем это обычно необходимо, но производит гораздо больше тепла. По сути, он создал продукт, который потребляет меньше ресурсов, но производит больше ценности для потребителя.

Печь Франклина была очень хорошо принята в 18-м веке. Феноменально еще и то, что это изобретение также воплощает в себе еще один принцип Джугад: «думай и действуй гибко», в том смысле, что Франклин стал пионером движения open-source (сегодня обычно связывается с программным обепечением, имеющим открытый исходный код), потому что никогда не пытался запатентовать свое изобретение. В действительности, Бен Франклин никогда не пытался запатентовать ни одно из своих изобретений. Он чувствовал, что они должны приносить пользу самому широкому кругу людей, в частности тем, кто не имеет возможности воспользоваться другими (платными) изобретениями. Это означает, что он также практиковал и другой принцип джугад – «include the margin» (делай минимальную наценку). Другими словами, он всегда думал о том, чтобы его изобретения приносили пользу как можно более широкому кругу людей, можно сказать - массам, в противовес платежеспособной элите. В известном смысле, он был впереди своего времени в том смысле, что был предпринимателем, который исповедовал дух Джугада и искренне заботился об окружающих его людях. Он пытался взращивать такие решения, которые принесут больше ценности при гораздо меньшей стоимости и для наибольшего числа людей.

Knowledge@Wharton: Вы также говорите в своей книге о том, что машина западных инноваций чрезмерно закостенела, стала слишком ограниченной и неповоротливой для того, чтобы оставаться эффективной. Она потребляет множество ресурсов, производит много шума и мало существенного продукта. Почему ситуация сложилась именно так? Что можно с этим сделать?

Раджоу: По сути, ситуация развивалась таким образом под влиянием одной причины. После Второй мировой войны, западные компании увлеклись одной серьезной концепцией, суть которой заключалась в том, чтобы все вокруг поставить на промышленную основу. Они пытались автоматизировать все процессы. Это делалось для того, чтобы добиться экономии в результате роста масштабов производства. В результате, они создали чрезмерно формализованные пути развития продуктов и сервисов. Например, мы видели рост так называемых R&D департаментов (департаментов исследований и разработок), а также значительные инвестиции в методики, подобные Six Sigma (шесть сигм), Total Quality Management (всеобщее управление качеством) и т.п. Все эти методики разрабатывались для того, чтобы добиться большей предсказуемости в поведении организаций. Предсказуемость стала «священной» во многих сферах деятельности, потому что интуитивно было понятно, что имея большую предсказуемость процессов можно обеспечить большую производительность, от которой зависит благополучие Уолл-стрит, поскольку в их деятельности будет меньше осознанного риска, поскольку, в силу сказанного выше, все предсказуемо.

Но предсказуемость обладает и обратной стороной,- когда мир начал меняться все быстрее и быстрее, предсказуемость стала препятствием к способности компаний быть гибкими и восприимчивыми к существенным изменениям потребностей клиентов, или, например, к значительным изменениям в технологической сфере. Мы полагаем, что в известном смысле многие компании сделали правильные шаги, когда в 20-м веке инвестировали в формализованные R&D процессы, в дорогие R&D лаборатории и в крайне систематизированный тип развития. Но затем, в последние 10-15 лет, мы наблюдаем, что по мере того, как мир становится все более сложным, те значительные инвестиции, сделанные компаниями, начинают оборачиваться против них.

Один из интересных результатов исследования, которое выполнила компания Booz&Company - консультанты в области менеджмента, показывает, что в 2010 году, 1000 самых крупных мировых инвесторов в области R&D потратили на эту сферу огромные деньги - 550 миллиардов долларов. Но в действительности они не получили столь же значительной прибыли, сколь значительные инвестиции они сделали. Мы предлагаем альтернативный подход к инновациям, который отличается экономичностью, гибкостью и содержательностью. Мы называем этот подход – Джугад (jugaad). Мы пытаемся сказать - смотрите, есть традиционный подход, который работал очень хорошо в течение долгого времени, но этот подход очень дорогой. Он очень негибкий, а также совершенно элитарный, в том смысле, что только несколько человек в компании занимаются инновациями. Но ведь все мы знаем, благодаря таким штукам, как социальные медиа-ресурсы, что инновации стали делом каждого. Это означает, что мы должны очень быстро идти к новой модели, которая будет гораздо более экономически эффективной, более гибкой, и, что еще более важно, и что я называю «inclusive» (всеобъемлющей), является очень демократичной в том смысле, что открыта всем и пополняется всеми: сотрудниками, клиентами и партнерами. Вот, где мы действительно подошли к идее Джугад. Я передаю слово Симонэ, чтобы он немного подробнее объяснил - что это такое.

Aхуджа: Некоторые из ваших читателей, уже могут быть знакомы со словом Джугад. Это слово из Хинди, означающее «импровизированное решение, рожденное от изобретательности». В ходе нашего обширного исследования мы опросили сотни людей по всей Индии, чтобы глубже понять значение этого слова, которое зачастую несет в себе негативные оттенки. Но мы выделили из него главное - то, что как мы чувствовали, имеет важное значение, особенно для неискушенных предпринимателей. В основе духа Джугад лежит действительно инновационный подход, особенно в условиях острой ограниченности в ресурсах. Джугад - это о том, чтобы быть гибким перед лицом неблагоприятных обстоятельств. И это о том, чтобы оставаться экономным, делать больше с меньшими затратами, и как упомянул Нави, в условиях дефицита.

Knowledge@Wharton: Симоне, можно чуть подробнее о моменте, о котором вы только что упомянули – как джугад-инноваторы ищут возможность в неблагоприятных условиях? Не могли бы вы привести примеры начинающих (неподготовленных, непрофессиональных) предпринимателей, которые смогли это использовать?

Aхуджа: Конечно. Один из наших любимых примеров повествует о сельском жителе, по имени Мансух Праджапати (Mansukh Prajapati), который живет в пустыных местах Индии. В этих местах сельские жители не только не имееют доступа к электричеству, но даже если бы они и имели его, то большинство из них не могло бы себе этого позволить. Мансух хотел понять, как использовать основные принципы инноваций, чтобы создать холодильник, не использующий электричество, который стал бы существенным прорывом в образе жизни людей своей общины. Он обратился к природному охлаждающему свойству глины, которое позволило ему создать совершенно независимый от сети, экологичный, био-холодильник, который он назвал Миттикул, в котором можно хранить фрукты и овощи сроком до пяти дней, а молочные продукты до двух дней.

Самое примечательное во всем этом то, что он использовал материал тысячелетней давности для создания холодильника с двумя отделениями, одно из которых, вверху, содержит воду, которая стекает по стенкам, и испаряясь, охлаждает нижнюю камеру. Замечательная гибкость и понимание того, что материал, который все время был в этом месте на протяжении большого количества лет, может использоваться таким уникальным образом, и стать основой такого фундаментального новшества.

Knowledge@Wharton: Это действительно поражает. Еще один принцип джугад, который Нави упоминал выше, это принцип делать больше с меньшими затратами. Расскажите, как компания KPIT Cummins использовала этот подход в Индии и какие получила результаты?

Раджоу: Компания KPIT Cummins работала с производителями автомобилей для того, чтобы создать доступные и экономные способы повышения эксплуатационных характеристик автомобилей. Спустя некоторое время их стремление к доступности и экономичности привело их к созданию решения, вдобавок ко всему еще и продляющего срок службы автомобиля, и названного ими Револьво (Revolvo). По сути, это недорогой, легко подключаемый узел. В течение нескольких часов с его помощью можно преобразовать обычный автомобиль в разновидность гибридного. Это замечательный пример одного из воплощений духа Джугад в том смысле, что просто один инженер, в один прекрасный день, застряв в пробке в Мумбаи, задал себе вопрос, а что, если преобразовать любой автомобиль, работающий на газе, в экономичный и мощный гибрид? Револьво - это комплект для переоборудования. Он включает в себя блок перезаряжаемых аккумуляторов, электрический маркер и шкив. За шесть или немного более часов Вы можете переоборудовать практически любой автомобиль с помощью механика KPIT Cummins. Но что действительно очаровывает в этом устройстве - это его цена, которая составляет около 2000 долларов, в отличие от Западных аналогов, стоимость которых начинается от 5000. Но, что еще более важно, система стоит на 80% меньше, чем обычный автомобиль с гибридными функциями. Феноменально, что это устройство может реально увеличить экономичность на 35% и сократить выбросы парниковых газов не менее чем на 35%. Это и означает, «большее за меньшее», в том смысле, что устройство представляет гораздо больше ценности при гораздо меньшей стоимости для водителей.

Это замечательный пример того, как можно выйти на рынок с доступным способом, подходящим для модернизации "прожорливых" автомобилей, так популярных на Западе, в экологически чистые и мощные гибриды. Я думаю, это прекрасный пример инноваций, обеспечивающих большую ценность при меньших затратах.

Knowledge@Wharton: Вы также говорите в своей книге, что компаниям следует изменять структуру своих организаций в сторону упрощения. Как же это можно сделать?

Раджоу: Я приведу несколько примеров компаний, которые сделали это. Philips очень известна своей приверженностью к простоте, как ключевому принципу философии дизайна. Простота становится важной, потому что многих клиентов отталкивает технологическая сложность. Любой из вас, кто пытался использовать те или иные электронные устройства, например, такие как телевизорвысокой четкости, который вы пытаетесь установить в своей гостиной, знает, насколько сложной технология становится в наши дни. Это значит, что есть некое преимущество, которое может быть ассоциировано с простотой. Это означает, что мы можем выйти с решением, которое является достаточно хорошим, в противоположность слишком "навороченному" инженерному решению. Например, многие данные указывают на то, что, в программном обеспечении Microsoft почти 90% свойств возможно никогда не будут задействованы пользователями. Вопрос - зачем надо утруждать пользователей чрезмерными "наворотами" продукта, если вы можете упростить его, сделав жизнь пользователей проще? Вместе с подобным порывом Вы видите, как такие компании как Philips, делают простоту главной идеей своей философии дизайна. В Philips сделали простоту ключевой особенностью всех своих продуктов, гарантируя, что все их продукты будут очень удобными как в использовании, так и в обслуживании. Они сделали этот принцип едвали не краеугольным камнем модели развития своих продуктов.

Еще одна компания, которая, на мой взгляд, действительно воплощает в себе принцип простоты – Facebook, поскольку интерфейс Facebook очень и очень прост. У них нет множества сложных "наворотов". Навигация по сайту очень проста. Причина кроется в том, что они задействовали так называемый социальный дизайн, который по существу является воплощением философии дизайна, в которой технология отодвигается на задний планотносительно опыта пользователя. Это радикальное отклонение от традиционной R&D модели, где усилия состредоточены на том, чтобы преподнести ваши технологические возможности, в надежде услышать "Вау!" от потребителей. Вместо этого получается, что клиента отталкивают технические сложности. Facebook использует социальный дизайн для того, чтобы дать пользователю насладиться своим опытом, то есть дать ему возможность управлять на основе своего опыта и получать "драйв" именно от этого, а не от технологий.

Наконец, третья компания, которая олицетворяет дух простоты - европейский промышленный конгломерат Siemens. Они также начали выходить на рынок с множеством продуктов, которые очень просты в использовании. Для меня это весьма примечательно, поскольку Siemens известен именно своим инженерным мастерством. Они все время двигали вперед технологическую основу. Но пресытившись этим за последние 100 лет, они наконец-то поняли, что дальнейшее добавление технологий в продукт не поможет потребителю. Теперь они возвращаются назад, к основам и задаются вопросом - а можем ли мы придумать достаточно хороший медицинский прибор, или достаточно хороший электрогенератор, которые могли бы быть достаточно функциональны и производительны, но по-прежнему были бы очень простыми в использовании и обслуживании?

Knowledge@Wharton: Что ж, это замечательно! Как джугад-инноваторы могут влиться в маргинальные (малорентабельные) рынки?

Ахуджа: Один из советов, который мы даем нашим читателям и клиентам - мы должны помнить о растущем разнообразии на рынках всего мира, а не только здесь, в США. Мы должны осознать, что средний класс сокращается, и, по существу, становится маргинальным классом (с низкой покупательной способностью). Соответствующим образом меняются потребности и нужды клиентов. Потребители смотрят на ценность, которую они получают, отдавая деньги, а не только на технические характеристики. Соответственно, компании должны приспосабливаться к этому. Например, Procter&Gamble (P&G) выяснила, что многие из их потребителей теперь ищут продукцию с низкой ценой. Впервые приблизительно за 38 лет, Procter&Gamble разработала бюджетную линейку средств для мытья посуды и мыла для рук. Они понимают, что им просто необходимо получить доступ к этой большой группе людей, так как Джини-индекс (Gini index) США, который является показателем распределения богатства среди населения (1 - означает, что все богатство принадлежит одному человеку, 0 - означает, что все богатство распределяется поровну между людьми), сегодня очень близок к индексу таких стран как Филиппины и Мексика. Я думаю, что тот факт, что P&G разработал новую линейку продуктов для этой группы, ясно указывает на то, что они понимают необходимость получения дохода из этой ниши. Кроме того, тот факт, что они проводят самостоятельные исследования и разработки, направленые на эту группу, означает, что это надолго.

Я думаю, другим примером может быть Walmart. Они сейчас предоставляют финансовые услуги в некоторых своих магазинах и филиалах. К этим услугам относятся такие как обналичивание чеков прямо в магазинах Walmart, в которых множество людей предпочитают платить наличными. Это еще один путь работы с минимальной прибылью и получения дохода для компании, в то время как традиционные банки (как самостоятельные финансовые учреждения), не удовлетворяют требованиям клиентов. Все это потому что: А - они не тратят время на то, чтобы понять их нужды, и Б - потому что они просто чувствуют, что это не принесет им выгоды. Это совершенно неверно.

Раджоу: Мы привыкли называть эту концепцию - дно пирамиды. Как говорят в P&G - очень унизительно понимать, что дно пирамиды существует прямо здесь, в США. Если бы не тот факт, что дно составляет 60% всей этой страны. Согласны? По своей сути, это средний класс страны, который переместился в слой с низкой покупательной способностью. Шестьдесят процентов, это большая популяция, верно? Это еще одна причина, по которой экономический здравый смысл таких компаний, как Procter&Gamble и Walmart диктует им необходимость проникновения в низкорентабельные сегменты, которые растут и цветут. Если они не сделают этого, то будут иметь дело с "проворными" продуктами и развивающимися рыночными конкурентами, которые могут прийти и украсть эту долю рынка.

Ахуджа: Это правда. Например, в финансовом секторе, 60 миллионов граждан этой страны не охваченны совсем банковскими услугами или охвачены ими недостаточно. В секторе здравоохранения, у нас около 50 миллионов людей, которые не имеют доступа к медицинскому страхованию. Это, несомненно, огромный рынок, который требует внимания.

Knowledge@Wharton: У нас почти истекло время, но у меня остался один последний вопрос. Какой совет вы дали бы компаниям, которые хотят внедрить принципы инноваций Джугад ? Как они должны действовать?

Раджоу: В книге мы описываем шесть принципов. Для начала они могут просто выбрать один из них. Например, это может быть принцип "делать больше с меньшими затратами". Затем они могут выяснить - есть ли особые области в пределах их организаций, где они могли бы применить этот принцип. Например, General Motors говорит - Хорошо, мы можем повторно использовать запчасти и компоненты. Зачем нам вновь изобретать колесо для каждого автомобиля во всех рынках? Давайте начнем стандартизацию ряда платформ и будем повторно использовать комплектующие и компоненты таким образом, чтобы снизить общую стоимость разработки автомобилей.

Вы можете начать с R&D. Но я думаю, вы можете применить принцип "делать больше с меньшими затратами" и в других частях организации. Например, если вы работаете в департаменте маркетинга, вы можете думать о том, как использовать социальные медиа для запуска маркетинговой кампании, поскольку эти средства гораздо более экономически выгодны, по сравнению с инвестированием в дорогую телевизионную рекламу и во что-то подобное. Наверняка есть различные функциональные зоны в организации, в которых вы можете реализовать один из этих принципов очень быстро. Но я думаю, что в этом деле крайне важна роль лидерства. Потому что, в конечном счете, то, что определяет Джугад как философию, это трансформация культуры и мыслей людей в организации. Мы замечаем, что в реальности это не так уж и трудно, и вполне можно сделать с молодежными рабочими массами, которые вливаются в корпоративную Америку. А вот для традиционных менеджеров, руководителей среднего звена, это может оказаться подрывающим традиционые устои. В том смысле, что это изменение сложившегося состояния, не так ли? Я думаю, должна быть какая-то система стимулов, или какой-то механизм, запускаемый на местах лидерами, чтобы управлять изменением поведения менеджеров. В конечном счете, джугад сам будет трансформировать корпоративную культуру организации. Мои две рекомендации могли бы быть: во-первых, начать с малого, реализуя один из шести принципов отдельно на небольшом участке, во-вторых, если вы хотите выжать максимум из Джугад, вы должны быть в состоянии управлять массивными культурными преобразованиями, с системой стимулирования и правильных измерителей. Симонэ, хотите что-нибудь добавить?

Ахуджа: Нет. Я думаю, что это действительно так. Это способы, которые мы видели как наиболее эффективные. Как правило, когда корпорации хотят интегрировать Джугад и двигать джугад-инновации в своих компаниях, они делают это в небольших сегментах, с партнерами или другими группами, кто уже понимает, как это делать, например – рядовыми предпринимателями, или выпусниками таких программ, как программа подготовки предпринимателей Стэнфордского университета. Это лучший способ, которым они управляют инновациями в своих корпорациях.

Knowledge@Wharton: Нави и Симонэ, большое спасибо за беседу с Knowledge@Wharton!

P.S. С фрагментом книги можно познакомится в заметке блога "Джугад: стратегия прорывного роста".

{- id=4292}

Джугад: Материал из Wikipedia

Автор перевода: Антон Чистяков

Джугад - это особый термин, который широко используется как в самой Индии, так и выходцами из Индии по всему миру. Jugaad (также иногда jugard) - это термин, который часто применяется по отношению к творческой и инновационной идее, которая предлагает альтернативный, быстрый путь решения или исправления проблемы. Буквально Джугад означает импровизированные действия, которые возникают вследствие дефицита ресурсов.

Сегодня понятие Джугад объединило большое количество людей в своеобразное сообщество, которое полагает, что именно Джугад является доказательством вырывающейся вовне индийской креативности и низко затратным, эффективным средством для решения повседневных вопросов.

Очень часто термин используется для описания обходных путей для решения логистических или правовых проблем. В некоторых случаях под словом Джугад подразумевают людей, которые умело (здесь читай "бережно/разумно") обходятся со своим семейным бюджетом. Существует и еще одно определение джугада, когда богатство можно приобрести незаконным путем, например, через кражу электроэнергии, газа и т.д.

Джугад и транспорт


Этот же термин широко используется для описания автотранспортных средств местного производства, которые в основном используются в небольших деревнях в качестве недорогого средства транспортировки и перемещения.

Стоимость этих автомобилей обычно не превышает 1000 долларов США. Работают от дизельного двигателя, который используется в насосах оросительных систем. Развивает скорость не более, чем 60 км/ч, и страдает от частых поломок тормозов, что, в таком случае, заставляет людей попросту спрыгивать с такого автомобиля. За один раз может вместить более 20 человек. Такие автомобили не регистрируются в местных бюро транспорта и не имеют номерных знаков, соответственно, никто из владельцев не платит дорожный налог. По своей сути это нелегальный и иногда очень опасный вид транспорта. Но при этом автомобили Джугад остаются достаточно популярными в сельской местности и помимо перевозки людей используются для транспортировки разнообразных грузов.

Джугад как концепция


В разговорном хинди Джугад может означать инновационное решение или простой обходной путь для решения конкретной проблемы. Иногда используется для описания действий или ресурсов, которые нарушают сложившиеся правила игры (работы), или же для характеристики человека, который справился со сложной проблемой. Этот термин применим как для описания механиков, которые собирают сельские машины, так и для политических посредников и лоббистов.

Это значение часто используется как символ творчества, способного улучшить существующую работу или сделать что-то новое, имея ограниченные ресурсы.

Концепция Джугад иногда сравнивается с изначально американскими концепциями взлома (hack) или клуджа (устройство, программа или часть программы, которые теоретически не должны работать, но почему-то работают). Но это не совсем верно. Термин Джугад можно рассматривать скорее, как тактику выживания, в то время как термин взлома рассматривается в качестве интеллектуального вида искусства. Но в то же время оба понятия выражают возможность сделать то, что может быть сделано, не обращая внимания на то, насколько реально воплощение действия в жизнь.

В последнее время Джугад все чаще воспринимается как метод управления и приемлемая форма бережливого инжиниринга. Компании в Индии воспринимают Джугад как практику сократить расходы на научные исследования и разработки, делая ставку на творчество и нестандартное/оригинальное мышление своих сотрудников. Это в свою очередь позволяет экономить ресурсы предприятий и получать бОльшую прибыль.

Темная сторона Джугад


Иногда практическое применение и реализация принципов Джугад часто пренебрегают такими вопросами, как безопасность. Существуют примеры, когда применение этих принципов было неудачным, что привело к излишней трате денег и гибели людей. Некоторые эксперты утверждают, что, за этим очаровательным восточным словом просто напросто скрывается обычное желание акционеров сократить затраты и максимизировать прибыль, зачастую пренебрегая вопросами безопасности и качества.

Основные принципы Джугад


1. Ищи возможности в трудностях.

2. Делай больше с меньшими затратами.

3. Думай и действуй гибко.

4. Будь проще.

5. Включай минимальную прибыль.

6. Следуй своему сердцу.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Мировые OTT-гиганты увеличивают расходы на рекрутинг специалистов
Часть II. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 4. Концепция ''человеческого капитала''

Можно сказать, что последние полтора — два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: “инновации” и “человеческие ресурсы”. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности.
''Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала''

В настоящий момент в связи с активным ростом объема операций происходит разделение стратегического и оперативного управления компании, что инициирует реструктуризацию и оптимизацию многих бизнес-процессов.


Корпоративный портал. Несколько советов тем, кто задумался о его приобретении

Попробуем понять, когда корпортал излишество, а когда без него не обойтись.
Управление знаниями: как Альфа-Банк минимизировал риски, создав корпоративную википедию

Банкиры, как никто, понимают, что знание – сила, а риски – это прежде всего деньги. Несвоевременное информирование сотрудника о требованиях регулятора, предоставление клиенту устаревших сведений о продукте могут повлечь серьезные потери. Построение новой базы знаний будет иметь колоссальный экономический эффект, ожидают в Альфа-Банке.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM