сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Хэнди, Чарлз Хэнди, Чарлз (1932), Handy, Charles. Работы Чарлза Хэнди посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Тематические разделы:
HR-Менеджмент
Организационное развитие и управление
Психология, теории HR
Психология, теории HR : Персоналии

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Хэнди, Чарлз (1932), Handy, Charles


1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение

Краткие биографические сведения

родился в 1932 г. в семье священника в Кильдаре, Ирландия;

работал в компаниях Shell International и Anglo American;
в 1967 г. основал и возглавил реализацию Слоановской программы менеджмента в Лондонской школе бизнеса;
с 1972 г. профессор и с 1974 г. руководитель Лондонской школы бизнеса;
с 1977 г. руководитель исследовательского центра St. George’s House в Виндзоре.

Основные работы

Understanding Organizations (1976)
Gods of Management: The Changing Work of Organizations (1979)
The Future of Work (1984)
The Age of Unreason (1989)*
Waiting for the Mountain to Move: And Other Reflections on Life (1991)
The Empty Raincoat (1994)
Beyond Certainty: The Changing World of Organizations (1996)*

Резюме

Работы Чарлза Хэнди посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Он успешно сочетает требование радикального изменения способа существования организаций с проявлением искренней заботы о благосостоянии живущих в сложные времена перемен людей. Настоящий гуру менеджмента, постоянно демонстрирующий комплексность своего мышления, Ч. Хэнди пытается придать науке об управлении духовное и этическое измерения. Он предлагает такие понятия как “боги менеджмента” — архетипы, выведенные из классического прошлого Европы и используемые в качестве метафоры культуры организации, и организация-трилистник (для описания новой децентрализованной или “федеративной” организации будущего).

1. Ведение

К. Кеннеди называет Ч. Хэнди “единственным британским гуру мирового класса, чьи сочинения по вопросам экономических и социальных изменений могут сравниваться с трудами Питера Друкера” (Kennedy, 1994: 7). Ч. Хэнди изначально определил свою цель в опубликованной в 1976 г. работе Understanding Organizations (“Понимание организаций”). Последующие его книги, такие как The Age of Unreason (“Время безрассудства”) и The Empty Raincoat (“Пустой дождевик”) стали бестселлерами. Основное внимание в них уделялось входящим в состав организаций индивидам. Его сочинения отличаются богатством содержания и иногда оказываются трудными для чтения. Он использует множество метафор, дополняя свои работы цитатами из разных источников — от Библии до Гилберта и Салливана. Ч. Хэнди рассматривает такие вопросы как непоследовательность изменений и человеческая динамика и видит организации будущего относительно малыми но тесно связанными между собой; все наиболее важные функции в них будут выполнять стержневые команды, а остальные на будут предаваться на контрактной основе внешним организациям или квалифицированным специалистам. Подобно П.. Друкеру он верит, что вся работа будет, в конце концов основываться на знании (см. ДРУКЕР, П.). В качестве замены корпоративной иерархической лестнице, которая после исчезновения жестко структурированных компаний перестанет существовать, Ч. Хэнди предлагает портфельную карьеру, когда менеджеры будут стремиться приобрести разнообразные знания и станут перемещаться между частями организации-трилистника или между разными организациями.

2. Биографические данные

Чарлз Хэнди родился в 1932 г. в Республике Ирландия в семье архидиакона. Он учился в Oriel College в Оксфорде и в Слоановской школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Впоследствии он работал администратором в компании Shell International и экономистом в корпорации Anglo-American, а в 1967 перешел в Лондонскую школу бизнеса. Там Ч. Хэнди в течение нескольких лет преподавал психологию менеджмента и вел курсы повышения квалификации менеджеров. Однако основной след в работе школы он оставил благодаря созданию и многолетнему руководству Слоановской программой менеджмента. В 1972 г. он стал профессором, а два года спустя членом совета управляющих Лондонской школой бизнеса. В 1977 г. Ч. Хэнди был назначен руководителем частного исследовательского центра St. George’s House в Виндзоре, а затем — председателем Королевского общества поощрения искусств, промышленности и торговли. После ухода из Лондонской школы бизнеса (где он продолжал в течение нескольких лет работать по совместительству), Ч. Хэнди сосредоточил основные усилия на написании книг и выступлениях на радио. В качестве автора книг и консультанта по проблемам менеджмента он регулярно участвует в религиозно-философской программе компании ВВС “Thought for the Day” (“Мысли на день”). Ч. Хэнди женат и проживает в Норфолке.

3. Основной вклад

В Understanding Organizations, работе, которая впервые обратила на Ч. Хэнди внимание публики, автор приходит к выводу о том, что изучение людей в организациях не может осуществляться с предсказуемой определенностью. Организации являются чрезвычайно сложными институциями, и процесс получения знаний о них может быть медленным и тяжелым (1976: 219). Происходящее в организациях зависит от слишком большого числа переменных (автор насчитал их свыше шестидесяти). Далее Ч. Хэнди рассматривает эти переменные, распределив их по шести основным группам: мотивация, роли и взаимодействия, руководство, власть и влияние, внутренняя динамика групп, культуры организаций. В ходе рассмотрения он перечисляет, суммирует и анализирует множество старых и новых мыслей об этих понятиях и в тех, областях, которые оказываются ему наиболее близкими, добавляет собственные толкования.
Его обсуждение проблемы мотивации к труду (1976: 25-59) сосредотачивается на понятии “мотивационного исчисления”: каждый индивид в контекстах своих потребностей и возможных последствий того или иного действия рассчитывает, сколько усилий он должен затратить для того, чтобы достичь желаемого результата. Однако эти расчеты осуществляются не “в вакууме”, поскольку каждый человек также действует в условиях одного или нескольких психологических соглашений с организациями, к которым он или она принадлежит, причем типы этих организаций могут быть различными:

      1. подразумевающие принуждение, где индивиды не имеют выбора, а лишь выполняют действия от лица организации;
      2 подразумевающие расчет, где индивиды действуют, руководствуясь личной выгодой или получением вознаграждения;
      3. подразумевающие сотрудничество, где индивиды отождествляют свои цели с целями организации и стремятся максимизировать вознаграждение как для организации, так и для себя лично.
Перечисленные выше соображения дают представление о многообразии и сложности уровней анализа Ч. Хэнди. Он рассматривает организацию главным, если не единственным образом, в терминах человеческой динамики. Мотивация взаимодействует с властью и влиянием. Важно признать, что абсолютной свободы индивидов не существует; все мы имеем определенные ограничения и в тот момент, когда становимся членами любой организации или даже общества в целом, мы уступаем часть нашей свободы и признаем над собой власть других людей. В свою очередь, для обеспечения нашей свободы в том объеме, в котором мы оказываемся способными ее сохранить мы усваиваем различные способы подражания, и подвергаемся стрессам, когда не можем этого сделать.
Организации подразделяются на группы. Группы имеют много названий и множество функций. Организации же рассчитывают на их использование для достижения различных целей: распределения, управления и проверки выполнения рабочих заданий, решения проблем и принятия решений, сбора и обработки информации и новых идей, координации различных видов деятельности внутри организации, для повышения обязательств и степени вовлеченности, для ведения переговоров и улаживания конфликтов. Однако, заявляет Ч. Хэнди в равной мере важно осознавать цели, ради которых индивиды используют группы: как средства удовлетворения своих социальных потребностей или потребностей в принадлежности к группе, как средства определения концепции собственного “Я”, как средства получения поддержки для достижения личных целей, или как средства участия в достижении общей цели.
Эффективность групп зависит от многих факторов. Ч. Хэнди классифицирует их по трем типам:
      1. заданные факторы, включающие размер и состав группы, поставленную перед ней задачу и внешнюю среду, в которой она оперирует;
      2. вмешивающиеся факторы, учитывающие стиль руководства группой, процессы и методы, которые она использует для выполнения задач, мотивацию ее членов;
      3. выходные факторы, в том числе производительность группы и удовлетворенность от труда ее членов.
Все эти факторы и влияния объединяются в разработанной Ч. Хэнди концепции культуры. Для объяснения ее основ, он использует организационные метафоры, основанные на культуре Древней Греции. Греки, считает Ч. Хэнди, верили в богов, обладавших человеческими характеристиками и отождествляли себя с теми из них, на которых, они, по собственному мнению, больше всего походили и которые удовлетворяли их личные нужды. Древнегреческие боги были, фактически, социальными и индивидуальными архетипами; отсюда следует, что в их круг могли быть приняты как индивиды, так и организации. Здесь Ч. Хэнди признает влияние Гарета Моргана, который описывает объясняющую силу метафоры для понимания и анализа организаций (см. МОРГАН, Г.).
В Uderstanding Organizations и вновь в Gods of Management (“Богах менеджмента”) Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством.

Культура власти (названная в Gods of Management клубной культурой) управляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди. “гордятся лишь силой”. Они судят по результатам, а не по используемым средствам и терпимо относятся к индивидам. Нередко они оказываются достаточно гибкими и способными к быстрым реакциям, особенно, когда имеют малые размеры. Однако проблема состоит в том, что они сильно зависят от характера господствующего индивида, который может оказаться непостоянным. Ч. Хэнди приписывает этот архетип Зевсу, главному из богов, восседающему на своем олимпийском троне и по собственной прихоти раздающему милости и мечущему молнии.
Напротив, ролевая культура является иерархической и бюрократизированной. Организация в этом случае стремится к разделению, в соответствие с выполняемыми функциями, на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Ч. Хэнди сравнивает эту структуру с колоннами древнегреческого храма — упорядоченными, устойчивыми, поддерживающими верхний слой организации, но не взаимозависимыми — и приписывает этот архетип Аполлону, богу логики и размышления. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях. Координация ролей осуществляется узкой группой высших руководителей организации.
В культуре задач основная ориентация делается работу или проект. Ч. Хэнди символически представляет ее в виде сети, хотя он утверждает, что некоторые образующие ее нити являются, по-видимому, более прочными и толстыми. Такая культура отличается высокой гибкостью и адаптивностью; внутри организации группы и команды по мере необходимости могут создаваться и расформировываться для решения конкретных задач или преодоления возникших затруднений. Основная проблема этой культуры связана с осуществлением контроля; сеть не имеет выраженного центра, и поэтому в организации трудно найти людей, принимающих на себя ответственность за решение таких вопросов, как, например, распределение ресурсов. Ч. Хэнди отмечает, что сейчас такая модель считается модной, но предостерегает против ее поспешного принятия:
Эта культура наиболее созвучна современным идеологиям изменения и адаптации, индивидуальной свободы и незначительного различия статусов. Но ... она “выживает” только в благоприятных технологических и “климатических” условиях. Если не все организации принимают эту культуру, это может означать, что они являются устаревшими и старомодными, но в то же время достаточно разумными (1976: 189).

Любопытно, что Ч. Хэнди приписывает этот архетип богине Афине в ее роли военного руководителя, хотя на самом деле ей больше бы подошла роль богини, покровительствующей ремесленникам и ткачам.
Наконец, существует личностная культура, которая “существует для обслуживания и помощи индивидам, но только в своих пределах” (1976: 189). Ч. Хэнди описывает ее как гроздь и использует для ее представления совокупность рассеянных точек, отображающих организации, объединяющиеся исключительно на основе взаимного корыстного интереса. Их совсем немного —в качестве примера Ч. Хэнди приводит корпорации адвокатов и объединения хиппи. Он приписывает этот архетип эгоистичному богу Дионису, который, можно сказать, является единственным подходящим патроном для обоих примеров.
Ч. Хэнди не отдает приоритет ни одному из перечисленных архетипов. Подобно тому, как у древних греков было множество богов, в наше время существует пространство для различных организационных культур. Для Ч. Хэнди идеальный тип организации имеет в себе пространство для всех этих культур, отражающих многообразие характеров групп и индивидов. Его решение проблемы контроля над этим многообразием заключается в децентрализации, которую он определяет в Gods of Management как “федерализм” или “организационные деревни”. Малые организационные подразделения, действующие относительно независимо от центра, могут свободно развивать в себе те культуры, которые наилучшим образом подходят нуждам их собственных групп и индивидов.
В The Age of Unreason Хэнди вновь рассматривает “организационные деревни”, но теперь уже в виде организации-трилистника, имеющей трехчастную структуру. Первый, центральный листок и стебель состоят из стержневых, основных работников: квалифицированных рабочих, менеджеров и технических специалистов, чья работа составляет суть деятельности организации. Они являются основными хранителями знания, используемого организацией, и именно они определяют неповторимость ее лица, задают ее направление развития. Стержневые работники получают высокую зарплату и пользуются дополнительными преимуществами, за что они, как ожидается, должны посвящать работе значительную часть своего времени, принимая на себя многочисленные обязательства.
Вторая часть состоит из вспомогательных видов работ, которые безусловно должны выполняться, но осуществляются силами не самой организации, отдаются на “откуп” внешним организациям или специалистам. Заключение контрактов со сторонними специалистами означает, по крайней мере теоретически, что передаваемая им работа может быть сделана более качественно и с меньшими затратами, чем в самой организации. Третья часть представляет собой гибкую рабочую силу — работников, принимаемых на неполный рабочий день или на ограниченный срок — которую организация в случае необходимости использует для дополнения первых двух частей. Здесь, отмечает Ч. Хэнди, организация должна проявлять осторожность и не поддаваться искушению платить временным работникам наименьшую возможную зарплату и выжимать из них максимальную производительность. Работники не отличающиеся высокой надежностью и лояльностью вряд ли адекватно отреагируют на явную дискриминацию в оплате. Для того, чтобы они выпускали качественную продукцию, им следует платить хорошую зарплату.

Особое внимание Ч. Хэнди уделяет проблеме управления различными организационными культурами и, в частности, корректировке различных управленческих стилей при переходе руководителя из одного подразделения организации в другое. Вопрос состоит в поддержании гибкости и адаптируемости менеджеров (не только для повышения организационной и групповой эффективности, но и ради самих менеджеров, которые подвергаются все более сильным стрессам). Руководителям, вынужденным улаживать конфликты между различными культурами, часто приходится одновременно решать проблемы завоевания доверия и осуществления контроля. В Gods of Management Ч. Хэнди с оптимизмом оценивает наши возможности решать эти задачи и создавать новые организационные формы, но при этом признает сложность возникающих проблем. Он ставит несколько ключевых вопросов. Если традиционные образцы организаций будут разрушены, то как люди станут зарабатывать деньги на жизнь? Как они будут получать образование? И самое главное, как они будут обеспечивать свою личную безопасность в нашем все менее безопасном мире?
Эти противоречия не так-то просто разрешить, и Ч. Хэнди возвращается к ним в своих самых известных книгах The Age of Unreason и The Empty Raincoat. В них он советует нам принять неизбежность изменений и постоянного движения. Он рекомендует выбирать те вещи, которые являются неизменными: последовательность, которой мы являемся и из которой мы происходим; связанность, наши взаимоотношения с другими людьми и окружающим миром; и самое трудное из всего, направление, причину работы ради чего-то в эпоху неустойчивости и случайностей. В конечном итоге, Ч. Хэнди верит в то, что наши этические и духовные ценности подскажут нам верный путь.

4. Оценка

Сравнение Кэрол Кеннеди (Kennedy, 1994) Ч. Хэнди с Питером Друкером (см. ДРУКЕР, П.) является вполне обоснованным. Оба ученых писали об изменении и постоянном движении окружающего нас мира и убеждали организации учиться реагировать на происходящие события; оба подчеркивали значение человеческой динамики организаций и, рассматривая менеджмент скорее как философию, чем как прикладную науку. Оба, находясь под воздействием идеалов европейского гуманизма, говорили о необходимости развития и самореализации личности в рамках организаций, хотя Ч. Хэнди в этом отношении пошел дальше П. Друкера.
Сравнение с П. Друкером справедливо и в другом плане. И тот, и другой стремились, в конечном итоге, стать вдохновителями человечества, придать ему уверенность в себе перед лицом наступающего будущего. Однако с точки зрения практических проблем, подразумеваемых предстоящим столкновением с будущим, их рекомендации носили ограниченный характер. Ч. Хэнди является оптимистом и верит в то, что большинство людей придут к соглашению относительно изменчивости, парадоксальности и ненадежности. Что произойдет, если они этого не сделают, он не объясняет. Однако это не умаляет значения его гениальной обеспокоенности проблемами, вызываемыми этими тремя тенденциями; в отличие от многих своих современников, например, Тома Питерса, которые видят новую эру бизнеса только как полную приятных волнений, Ч. Хэнди имеет представление о социальных и духовных издержках грядущих изменений (см. ПИТЕРС, Т.). Его главная посылка, ясно выраженная в его последней книге The Hungry Spirit (“Голодный дух”) состоит в том, что человеческие существа обладают врожденной способностью и желанием сделать мир лучше и для достижения этого они опираются на рассудок и веру. The Hungry Spirit является важной книгой в том смысле, что она позволяет увидеть разрыв между экономическими и моральными ценностями западного общества; но пока читатель не подвергает сомнениям природу проблемы, ее решение останется столь же неуловимым, как и прежде.
Возможно, что наиболее важный урок, который следует извлечь из работ Ч. Хэнди, состоит в том, что организации и экономики следует рассматривать в первую очередь как результаты взаимодействий людей. Его обращение к историческому прошлому Европы в попытках найти архетипы, которые смогут описать наши образы мыслей об организациях является темой, требующей дальнейшего развития, и указанием на то, что европейская культура по-прежнему может предложить для изучения бизнеса нечто, что должно быть тщательно исследовано. Рассматривая организации как ментальные построения, а не как материальные факты, Ч. Хэнди открыл путь к лучшему пониманию того, как мы можем изучать организации и, в конечном итоге, формировать их с учетом наших потребностей. Возможно, что поступая таким образом, мы подойдем ближе к решению более значительных социальных проблем, на которые, как нам представляется перемещается и фокус внимания Ч. Хэнди.

5. Вывод

В своих работах Ч. Хэнди анализирует будущее организаций и особенности процесса труда в периоды конфликтов, сдвигов и постоянных изменений. В сравнении с сочинениями всех виднейших теоретиков менеджмента его книги имеют наибольшую гуманистическую направленность и в наименьшей мере могут считаться “научными”. Он предлагает ценный паллиатив как формальному рационализму, по-прежнему во многом являющемуся неотъемлемой особенностью делового мира, так и для стимулов к изменениям любой ценой, присутствующим в сочинениях многих его научных коллег. Исследования Ч. Хэнди заключаются в поиске мира, в котором изменения и вечное движение являются нормальными и желательными явлениями. Он верит в возможность примирения преемственности и парадоксальности и в достижение гармонии в организациях, экономике и обществе.


Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM