сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Хэмел, Гэри Хэмел, Гэри (1954), Hamel, Gary. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Тематические разделы:
Организационное развитие и управление
Психология, теории HR : Персоналии

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Хэмел, Гэри (1954) и К. Прахалад (1941)

Hamel, Gary
Prahalad, C.K.

1. Биографические данные
2. Статьи в “Harvard Business Review” и докторская диссертация
3. Работа Competing for the Future
4. Стратегия как революция
5. Оценка

Краткие биографические сведения

Гэри Хэмел

родился в 1954 г.;
в 1975 г. получил степень бакалавра в Университете Эндрюс, а в 1976 г. — степень магистра в Мичиганском университете;
в 1990 г. в Мичиганском университете получил степень доктора философии (бизнес);
в 1983 г. работал Лондонской школе бизнеса, где преподавал глобальную стратегию и одновременно работал над диссертацией;
в 1994 г. основал Strategos;
в настоящее время по совместительству занимает должность профессора стратегии и международного менеджмента в Лондонской школе бизнеса;
председатель Strategos и член совета управляющих Общества стратегического менеджмента.

К. Прахалад

родился в 1941 г.;
окончил Колледж Лойолы Мадрасского университета (бакалавр естественных наук), учился в Индийском институте менеджмента в Ахмедабаде (1966), Гарвардском университете (1972, 1975);
в 1960-1971 гг. работал в промышленности;
в 1975 г. по совместительству работал исследователем в Гарвардской школе бизнеса;
в 1975-1977 гг. профессор и председатель Программы управленческого образования в Индийском институте менеджмента в Ахмедабаде;
летом 1981г. прочитал курс лекций в INSEAD, Франция
в 1978-1986 гг. адъюнкт-профессор в Мичиганской школе бизнеса;
в настоящее время является профессором управления бизнесом и профессором корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганской школе бизнеса.

Основные работы

Competing for the Future: Breakthrough Strategies (1994)

Резюме

Слава Гэри Хэмела неразрывно связана с результатами его исключительно успешного сотрудничества с К. Прахаладом. Вместе они разработали ориентированные на управление стратегии, которые шли вразрез с распространенными в 1980-х гг. концепциями уменьшения размеров организаций и финансового контроля. В то время, когда многие корпорации задумывались над сложностью реструктурирования, Г. Хэмел и К. Прахалад обеспечили окно для принятия топ-менеджерами решения, делающего возможным будущие альтернативы. Их идеи оказали большее воздействие на практику бизнеса, чем на теоретические исследования. Однако, изменяя существующую практику, они повлияли и на анализируемые учеными феномены.

1. Биографические данные

Гэри Хэмел учился и закончил основанный сектой адвентистов седьмого дня с целью предоставления “высококачественного христианского образования” Университет Эндрюса, расположенный в городке Берриен Спрингс (штат Мичиган). Впоследствии Г. Хэмел получил степени MBA и доктора философии (бизнес) в Мичиганском университете. Незадолго до защиты докторской диссертации он поступил на работу в Лондонскую школу бизнеса, где в течение нескольких лет преподавал глобальную стратегию бизнеса.
В Мичиганском университете Г. Хэмел изучал международную торговлю и стратегию; здесь же началось его сотрудничество с профессором К. Прахаладом, оказавшим в те годы значительное влияние на формирование научных взглядов ученика. К тому времени К. Прахалад пользовался известностью в научных кругах благодаря своим острым статьям по вопросам организации и стратегии мультинациональных корпораций. Работы К. Прахалада часто имеют картезианскую точность в развитии теоретических принципов, подкрепленных ценными примерами из бизнеса. Его аналитическое, но в то же время не лишенное практицизма мышление отчетливо проявляется в его статье о “доминирующей логике” (разработанной Ричардом Беттисом и Стивеном Брэдли), в которой описывается подразумеваемая стратегическая ориентация фирмы. Их опубликованная в “Strategic Management Review” статья “Доминирующая логика: новые взаимосвязи между разнообразием и результатами” (Prahalad and Bettis, 1986) была признана лучшей научной работой года. Вопреки общепринятым научным взглядам К. Прахалад открыто защищает необходимость использования в качестве отправного пункта исследований практики менеджмента.
Без сомнения взгляды К. Прахалада повлияли на формирование того предпочтения, которое Г. Хэмел стал отдавать публикации своих статей в изданиях, ориентированных на проблемы управления, в особенности в “Business Review”, и на его критику общепринятых научных подходов. Например, он так писал в своей диссертации о проблеме коллаборации:
Практики, по крайней мере те, которым научное исследование приносит пользу, по-видимому видят мало ценного в заявлениях о каузальных связях, однако твердо уверены в том, что являются зависимыми от точного и редко случающегося смешения определяющих условий. Практику необходима теория, которая признает и синтезирует сопряженные обстоятельства, компромиссы и взаимосвязи, являющиеся столь обескураживающими для традиционного исследователя (102).

Г. Хэмел опубликовал несколько вызвавших большой интерес статей в “Harvard Business Review”, причем большинство из них были написаны в соавторстве с К. Прахаладом. Некоторые их них были признаны лучшими публикациями года в этом издании (Г. Хэмел получал премию McKinsey чаще, чем любой другой автор). Эти статьи были посвящены разработке концепций стратегических намерений, стержневых компетенций и экспедиционному (исследовательскому) маркетингу. Успех пришел к Г. Хэмелу уже во время работы над докторской диссертацией. Несоответствие между его статусом преподавателя, а позднее внештатного профессора с одной стороны и его растущей славой теоретика менеджмента и консультанта с другой способствовали усилению его критических выпадов относительно пристрастия представителей научного мира к эмпирически и теоретически аргументированным исследованиям. Г. Хэмел получил степень доктора философии в 1990 г.
К. Прахалад и Г. Хэмел продали принадлежавшую им консультационную фирму за сумму, величина которой, по некоторым оценкам, составила несколько миллионов долларов. Продолжая сотрудничать с Лондонской школой бизнеса, Г. Хэмел переехал в северную Калифорнию. Там в 1994 г. он основал консультационную фирму Strategos, которая, по его словам, “помогала компаниям формулировать представления о желаемом будущем, и создавать его в соответствие с этим вИдением”. В последние годы Г. Хэмел, независимо от К. Прахалада, выдвинул откровенно антикартезианское требование развития креативности и революционной стратегии.

Статьи в “Harvard Business Review” и докторская диссертация

Совместно написанные Гэри Хэмелом и К. Прахаладом и опубликованные в “Harvard Business Review” работы демонстрируют проникновение их ранних инициатив в последовательную стратегическую доктрину. Заметный интерес вызвала уже их первая посвященная глобальной стратегии статья (не во всем оригинальная). К. Прахалад в своей докторской диссертации применил понятия интеграцию и дифференциации П. Лоуренса и Дж. Лорша к мультинациональной фирме; интеграция представлялась силой, движущей фирму к признанию взаимосвязи между ее дочерними предприятиями в различных странах; дифференциация отражала многообразие культурных, потребительских и политических факторов различных стран (см. ЛОУРЕНС, П. и ЛОРШ, Дж.). В статье К. Прахалада и Г. Хэмела различия между стратегиями начинались в том месте, где утверждалось, что успех глобальной стратегии корпорации основывается на субсидировании, переходящем границы отдельных стран. Менеджмент корпорации может использовать денежные средства, заработанные в одной стране, для укрепления положения фирмы в другой части света. Эта структура несла на себе отчетливый отпечаток метода матрицы денежных потоков и во многом напоминала концепцию денежных коров Бостонской консультационной группы (БКГ), примененную к международным рынкам.
Более поздняя совместная работа ученых была посвящена изучению роли коллаборации и совместных предприятий в международной стратегии. В ней К. Прахалад и Г. Хэмел (а также их соавтор Ив Доз (Prahalad, Hamel, Doz, 1989)) подчеркивали важность обучения. Важно напомнить о спорах, часто возникавших по поводу распространенного убеждения в том, что японские фирмы обычно использовали совместные предприятия для приобретения технологий западных партнеров, которых они потом бросали (данная точка зрения была четко выражена в статье будущего министра труда США Роберта Рейча, опубликованной в “Harvard Business Review” (Reich and Mankin, 1986) (см. РЕЙЧ, Р.). Это убеждение в стремлении японцев перенять иностранные технологии нашло свое частичное выражение в статьях, написанных в то время и Г. Хэмелом и К. Прахаладом. Акцент Г. Хэмела на роли совместных предприятий как “обучающих гонок” в более тонкой форме отражает обеспокоенность опасностью перехода “ключевых технологий” к японским партнерам.
Как видно из завершенной в 1990 г. диссертации Г. Хэмела позднее точка зрения об угрозе, которую представляла собой японская конкуренция, была преобразована в более широкую схему создания ценностей в совместном предприятии посредством повышения “восприимчивости” фирмы к обучению. В диссертации рассматриваются теоретические основы, позволяющие предложить эклектичный подход к коллаборации:
Исследователи, которые привязывают себя к конкретной границе диапазона своих догадок ... по-видимому уделяют намного больше внимания демонстрации применимости существовавшей ранее теории к созданию феномена сотрудничества, чем развитию теории коллаборативного поведения, вырастающего из этого феномена. При такой преданности этих исследователей существующим теоретическим построениям, каждый из них, образно говоря, держится за разные части слона и рассказывает о нем собственную историю. Однако неясно, знает ли кто-нибудь из них, как выглядит слон целиком (99).

Вместо того, чтобы описывать свой вклад в развитие теории, Г. Хэмел более глубоко детализировал многие аспекты своих предыдущих публикаций. Используя результаты интервьюирования топ-менеджеров из разных стран, он показал на практических примерах, что успешно работающие фирмы оказываются более восприимчивыми к обучению.
Благодаря своим быстроразвивающимся контактам с японскими фирмами, возникающими в силу специфики их области исследований и других видов деятельности, К. Прахалад и Г. Хэмел смогли разработать более тонкую интерпретации японской стратегии: они представляли ее в виде долгосрочной стратегии, основанной на определенном наборе основных знаний и способностей. Такая интерпретация встречается и в трудах японских ученых, в особенности в книгах Имаи, Кагоно и Нонаки, сравнивавших долгосрочные эволюционные цели японских фирм с революционными стратегиями американских компаний. Авторы рассматривали широко рекламируемые стратегии некоторых японских фирм, самоуверенно заявлявших о своих глобальных намерениях в терминах применения стержневых технологий. Известным примером из этой области является компания NEC, заявившая о своем намерении стать лидером в использовании “2 К” (коммуникации и компьютеры).
В то же время в 1980-е гг. многие американские фирмы предприняли радикальную, основанную на дивизионализации реконструкцию, когда в них были созданы относительно небольшие подразделения, перед которыми поставлены конкретные финансовые цели. Такие высокотехнологичные фирмы как Corning и AT&T находились в постоянном поиске наиболее адекватных организационных форм, которые могли бы обеспечить финансовые стимулы и средства контроля над решениями менеджеров. Основы стратегического мышления, как учили в бизнес-школах и консультационных фирмах, во многом были сформированы под воздействием научных трудов и результатов практической деятельности Майкла Портера (см. ПОРТЕР, М.), профессора Гарвардской школы бизнеса и основателя консультационной фирмы Monitor. М. Портер разработал “отраслевой структурный” подход к определению границ рынка и идентификации источников конкурентных преимуществ. Он подчеркивал важность понимания сил, негативно воздействующих на прибыльность фирмы и факторов, приводящих к обострению соперничества участников сложившихся отраслей. Его схема отраслевой структуры и ценностная цепочка обеспечили появление ряда эвристических методов, которые были выведены из экономикс и могли, в более тонком смысле, стать “мостиком” к теории игр и стратегии.

Г. Хэмел и К. Прахалад написали три оригинальных статьи, выражавших их понимание стратегии, которое радикально отличалось от отраслевого структурного подхода. Вначале они утверждали, что их взгляд находится в большем соответствии с неожиданно успешными действиями японских фирм, чем со стратегиями сокращения размеров и дивизионализации американских компаний. Наиболее известная из этих статей, “The core competence of corporation” (“Стержневые компетенции корпорации”), была написана в 1990 г. и стала наиболее часто перепечатываемой публикацией в истории HBR. Основанная на сравнении NEC и GTE, эта статья отражала важную особенность подхода авторов: готовность отмечать достижения и одновременно критиковать рассматриваемые фирмы. В ней утверждалось, что успешно работающие фирмы (такие как NEC) уделяют основное внимание своим стержневым компетенциям, которые реализуются при создании основной продукции. Авторы определяют стержневые компетенции как навыки и умения, воспроизводство которых конкурентами чрезвычайно затруднено, которые высоко ценятся потребителями и могут найти применение на различных рынках. Такое определение отражает их убеждение в том, что отличительной особенностью успешной стратегии является ориентация на потребителя. Определение основных компетенций in vacuo (в пустоте) предопределяет основную аналитическую ошибку, когда в качестве стержневых выделяются не имеющие стратегического значения компетенции. Основные компетенции могут быть идентифицированы только в терминах потребностей потребителей. В двух других статьях говорится о важности долгосрочной ориентации “стратегических намерений” и о поиске новых областей исследования путем выявления “белых пятен” между рыночными стратегиями подразделений и стратегических групп.

Работа Competing for the Future

Квинтэссенция предыдущих работ содержится Г. Хэмела и К. Прахалада в одной из самых удачных из когда-либо издававшихся книг по проблемам бизнеса — Competing for the Future (“Конкурируя за будущее”) (1994). Эта книга стала самой успешной публикацией в истории издательства Harvard Business School Press. В ней представлены идеи авторов, ранее излагавшиеся ими в отдельных статьях, причем основной акцент делается на важности конкуренции в долгосрочном плане. Отказавшись от детальной критики других стратегических подходов, Г. Хэмел и К. Прахалад по поводу отраслевого структурного подхода кратко замечают, что он превратился в устаревшее оружие прошлых сражений. Компаниям необходимо сделать акцент на развитии долгосрочных компетенций, позволяющих осваивать белые пятна за счет занятия обеспечивающих возможность использования “рычага” позиций.
Авторы дают ясно понять, что они “начинают с пристрастия к огромности”; они стремятся помочь руководителям крупных корпораций определить источники стратегического обновления. Эти источники выявляются при установлении взаимосвязей между стержневыми способностями и “воротами” для новых возможностей. Роль стратегии заключается в “напряжении” всех ресурсов компании. Стратегия должна заниматься не “подгонкой” компании к ее внешней среде, а созданию разрыва между ее текущими возможностями и устремлениями. Создавая эту динамическую ситуацию руководители стимулируют фирмы к реализации их притязаний.

4. Стратегия как революция

В своей первой явной попытке действовать вне рамок интеллектуального партнерства с К. Прахаладом Г. Хэмел опирался на идею о том, что стратегия представляет собой революцию. Во многом подобно Тому Питерсу (см. ПИТЕРС, Т.), который двигался от анализа “совершенных” фирм к стратегии как партизанской войне, Г. Хэмел разработал эмоциональные подтексты своей теории. Он утверждал, что стратегия больше не является вотчиной топ-менеджеров, а становится выражением существующих в фирме демократических чувств. Созданием стратегии занимается каждый сотрудник. В этой новой ситуации топ-менеджеры часто стремятся перехватить руководство в рядах вышедшей из низов компании победившей группы. Возглавляемая Г. Хэмелом консультационная фирма Strategos рассматривает представление о стратегии как творческом демократическом процессе как свою миссию.

5. Оценка

Оценивать статьи и научную деятельность Г. Хэмела с точки зрения их вклада в теорию менеджмента слишком рано. Однако, очевидно, что успех Г. Хэмела и К. Прахалада был обусловлен их настойчивыми требованиями долгосрочных обязательств по отношению к стратегии и инвестициям в способности, что стало альтернативой финансовому акценту ежеквартальных оправданий экономики добавленной стоимости. Под влиянием полученной авторами информации о Японии, Г. Хэмел и К. Прахалад превратили квинтэссенцию своих наблюдений в оселок для проверки всего того, что должно направлять стратегические процессы организации.
Проявляя внимание к выходящему за пределы государственных границ обучению, Г. Хэмел и К. Прахалад не интересуются институциональными и контекстуальными объяснениями этих различий. В качестве объектов анализа они рассматривают крупные фирмы. Существующие в США благоприятные возможности для превращения в течение нескольких лет малых фирм в индустриальных гигантов играют в их анализе крайне незначительную роль. В их работах европейские фирмы рассматриваются как представители парадигмы глобализованных компаний, а японские фирмы воплощают в себе способность крупных компаний обновлять свой инновационный потенциал. Однако Г. Хэмел слишком рано “сбросил со счетов” компьютерную промышленность США (см. его статью, написанную совместно с Р. Беттисом и С. Брэдли (Bettis, Brradley, Hamel, 1992)) и не признал институциональных достоинств американской системы, позволяющей малым фирмам превращаться в крупные (как, например, это произошло с Motorola), а также отказываться от использования устаревших технологий посредством отказа от части производств и источников поставок.
Несмотря на свое неприятие академических условностей Г. Хэмел и К. Прахалад поддержали некоторые идеи, которые новое сообщество ученых могло рассматривать в качестве легитимизирующих теории о конкурентных преимуществах, базирующихся на эволюционном развитии уникальных ресурсов. Однако сами авторы даже не пытались связать свои идеи с этими и с близкими им достижениями. В результате их работы часто страдают от того, что в них слишком враждебно заявляется об ошибочной направленности конкурентных и количественных оценок. Их акцент на потребительских ценностях подразумевает наличие способа выявления предпочтений потребителей. Логично считать, что ценность компетенций компании должна частично определяться возможностями других фирм предлагать конкурирующие товары; однако вопрос о конкурентной оценке Г. Хэмел и К. Прахалад просто игнорируют. Справедливо критикуя распространенные пристрастия к финансовым критериям, Г. Хэмел и К. Прахалад не замечают достижений финансово-экономической науки, поддерживающих их догадки. Понятия “стержневых компетенций” и “белых пятен” подразумевают мышление в рамках “реального выбора”, при использовании которого фирма изучает новые рынки, делая ставки на инвестиции в развитие своих новых способностей. Понятие стратегии как революции подразумевает потребность в некотором утонченном критерии, посредством которого может быть сделан выбор между конкурирующими обращениями: этим критерием является большинство поданных голосов.
В качестве подтверждения справедливости своих идей Г. Хэмел и К. Прахалад предлагают интуитивные (как исключение, основанные на логике) доводы; на страницах их работ нечасто встречаются статистические выкладки и даже обычные количественные примеры. В этом отношении они со всей очевидностью используют представления К. Поппера и Э. Кэмпбелла о научных идеях, как о чем-то, возникающем из эволюционной эпистемологии, в которой выживают “хорошие мысли”. Но их предположение порождает интригующий вопрос о том, что же представляет собой то сообщество, которое осуществляет выбор. К. Прахалад и Г. Хэмел, как отмечалось выше, ясно осознают, что единственным критерием является практика бизнеса. Доказательством обоснованности идей является их одобрение практиками. В своих популярных статьях оба автора не стесняются обнаруживать это представление в той мере, в какой их идеи пользуются коммерческим успехом.
Эпистемология Г. Хэмела бросает вызов рационалистическим условностям академической науки, которая не может принять его, не вступив в противоречие со своими принципами. Американские бизнес-школы отчаянно пытались подняться над окружающими их миазмами (как об этом говорилось в 1950-х гг. в отчете Хауэлла). Их научные успехи зависели от ясной идеологической программы внедрения научных и практических методов в курс преподавания науки о бизнесе. Исследования операций, научный менеджмент, финансы и статистика воспринимались новыми бизнес-школами как обязательные. Две нобелевских премии по экономике были присуждены за достижения в области изучения финансов (портфельная и деривативная теории); более ранняя нобелевская премия досталась Герберту Саймону за его формальный анализ ограниченной рациональности (см. САЙМОН, Г.). Выводы об институциональной ненадежности профессиональной школы в университетах должны были привести к имитированию науки путем функциональной специализации и растущей формализации. В 1980-х гг. эти усилия увенчались успехом в таких областях как организационное поведение, маркетинг, исследования операций, бухгалтерский учет, а позднее и в политике и стратегии бизнеса.

Г. Хэмел и К. Прахалад сочли для себя неблагоприятными ограничения, налагавшиеся существовавшими в исследовании проблем бизнеса функциональными и научными устремлениями. Однако в отличие от своего наставника К. Прахалада, Г. Хэмел сделал даже больший некартезианский акцент на революционной стратегии в качестве выражения творческой демократии. Он не обращает внимания на результаты исследований участия работников в управлении, креативных способностей или инноваций. В этом последнем обращении он откровенно вызывающе требует освобождения воображения от строгой критики со стороны бизнес-школ. Однако он признает, что даже если они оценят его вклад, им будет очень не просто его принять.
Г. Хэмел и К. Прахалад не являются мультидисциплинарными специалистами; они вообще не связаны с какой-то одной дисциплиной, а выступают в качестве “холистических” мыслителей. Они сознательно сыплют соль на раны профессиональным школам, пытаясь получить научное признание в курирующих их университетах. В деле достижения изменения обучения в бизнес-школах естественными союзниками Г. Хэмела являются гуманитарные науки и теология. Ни одна из этих дисциплин не сумела проложить себе путь в бизнес-школы, однако они выражают основополагающие ценности многих деловых людей. Сможет ли представление о стратегии в качестве революции выдержать испытание временем, зависит от направления будущего развития культуры бизнеса и бизнес-школ профессионального обучения.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM