Интеграционные процессы на рынке консультационных услуг


Интеграционные процессы на рынке консультационных услуг

Интеграция на мировом рынке консалтинга

Одна из основных современных тенденций консультационной отрасли в мире — интеграция. Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют во многих странах мира. Они могут объединять как индивидуальных консультантов, так и консалтинговые фирмы. Главными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Начиная с 1987 г. были проведены Всемирные конференции менеджмент-консультантов в Париже (1987 г.), в Нью-Йорке (1990 г.), в Риме (1993 г.), в Иокогаме (1996 г.) и в Берлине (2000 г.). В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики — индустрией, находящейся в процессе становления.

Авторитетным консалтинговым объединением является Международный Совет институтов управленческого консультирования (The International council of management consulting institutes — ICMCI). Это сеть ассоциаций консультантов по всему миру, которая имеет общую миссию, ценности и цели. Национальные институты, входящие в Совет, осуществляют процедуру сертификации консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом. В настоящее время в Совет входит 37 стран — постоянных членов и 8 временных [12].

ICMCI был основан в 1987 году, чтобы «стимулировать более тесное взаимодействие между всеми консалтинговыми организациями, в основном занимающимися регистрацией или сертификацией самостоятельно работающих консультантов по управлению». Целью такого тесного взаимодействия является ускорение достижения общих целей национальных организаций, а в особенности — помощь в укреплении стандартов профессионального консультирования по управлению и работа над узнаваемостью и качеством знака Сертифицированного консультанта по управлению.

В 2001 году в связи с признанием большой роли консультирования по управлению в практике мировой торговли Экономический и Социальный Совет ООН (ECOSOC) присвоил Международному Совету институтов управленческого консультирования статус Неправительственной Организации по профилю «Консультирование».

В сентябре 2010 г. в Иордании состоялся ежегодный Всемирный конгресс ICMCI. На нем собрались представители 45 стран. В повестке дня конгресса — оценка национальных институтов на соблюдение процедуры сертификации консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом.

Кроме того, было заявлено о новых международных проектах ICMCI. В том числе:

  • Проект интеграции Амстердамского стандарта со стандартом ISO;
  • Международный проект сертификации крупных консалтинговых компаний;
  • Проект взаимодействия с академической наукой.

    По словам российского участника конгресса, Международного сертифицированного консультанта М.А.Иванова, активно развиваются национальные институты в Австрии, Китае (8 тыс. сертифицированных консультантов), Канаде, Корее, странах Ближнего Востока.

    Среди ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

    Европейская федерация ассоциаций управленческого консультирования (European Federation of Management Consultancies Associations — FEACO). Она была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами FEACO являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной Европы и 8 — из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации-члены FEACO включают 1 200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов [11].

    Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х годов она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от FEACO, АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

    Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (AMA), Всеяпонская федерация менеджмент-организаций (ZEN-NOH-REN).

    В целом, сектор консультационных услуг развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Особенное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ, Китае, Корее, странах Ближнего Востока.

    Специфика интеграционного процесса в России


    Рынок консультационных услуг в своем развитии становится все более цивилизованным. Вместе с тем, консалтинг не может быть намного более цивилизованным, чем бизнес в целом (хотя и движется «в авангарде»). По определению консультационные услуги, в основном, направлены на удовлетворение потребностей бизнеса. Всегда ли эти потребности имеют цивилизованный характер?

    Конкурентоспособным российский консультационный рынок является по отношению, например, к Украине и другим странам СНГ. Но вот китайский рынок консультационных услуг международное сообщество признало более перспективным на ближайшие годы.

    Интеграционные процессы стимулируют систематизацию подходов и методов в консалтинге, прозрачность рынка, информированность самого сообщества консультантов и их потенциальных и существующих заказчиков, повышают уровень компетентности и авторитет профессионального консультанта, а значит и мнение заказчика о его профессионализме. Повышается ответственность консультантов за результаты своей деятельности, уровень их образования и требования к ним со стороны работодателя — владельца и/или управляющего консультационной компанией.

    «…Российская почва оказалась благодатной для бурного роста цивилизованного бизнес-консалтинга. Государству осталось лишь оценить всходы и узаконить деятельность неутомимых тружеников интеллектуальных полей. Для этого, конечно, нужен закон. Пока же консультанты никакими нормативно-законодательными актами не защищены. Ни от клиентов. Ни друг от друга» [1].

    Процессы интеграции и внутри страны, и на международном уровне замедляются отсутствием у большинства российских консультантов стремления к прозрачности своего бизнеса. Меньше всего это относится к компаниям — участникам рейтингов и профессиональных сообществ; тогда как большинство консультационных компаний — хотя и не определяющее — остаются за рамками этих процессов. Многие участники рынка до сих пор предпочитают методы прямого маркетинга, незатейливые рекламные ходы участию в интеграционном процессе, открытости, работе над собственным профессиональным статусом, формированию имиджа, устойчивой деловой репутации.

    Продвигая цивилизованные методы работы на рынке (законодательно и информационно закрепляя их и порицая публично их неисполнение), профессиональное сообщество в силах склонять коллег-консультантов к сотрудничеству (когда оставаться вне такого сообщества будет непрестижно и, следовательно, неприбыльно). Но, безусловно, это накладывает особую ответственность на организаторов сообщества, его управленческое звено и самих членов сообщества.

    Такое сотрудничество будет более масштабным, если повысится интенсивность заказов на консультационные услуги со стороны бизнес-организаций из стран СНГ, т.е. если улучшится их вовлеченность в поле маркетингового воздействия консультантов.

    В апреле 2008 г. состоялась Научно-практическая конференция «Актуальные проблемы и перспективы развития консалтинга в России», где рассматривались, в частности, вопросы интеграции на рынке консультационных услуг. В своем докладе [9] В.В. Егоров рассказал о практике налаживания партнерских отношений в консультационном сообществе.

    На консультационном рынке продолжает усиливаться конкуренция, при этом уходит с рынка ряд малых и средних компаний. С одной стороны, они объединятся с более крупными компаниями, происходит так называемая концентрация бизнеса, с другой стороны, многие лидеры малых компаний все больше склоняются к индивидуальной практике, минимизируя, тем самым, общие издержки.

    Одновременно с этим постоянно повышается уровень требований к консультантам со стороны клиентов, меняется конъюнктура. Очень часто проблематика клиентов требует от консультантов комплексных решений. А ресурсы малых, средних консалтинговых компаний, как известно, весьма ограничены.

    Выход можно найти как раз в налаживании партнерских отношений между консультантами. При грамотном объединении компетенций и усилий небольших компаний клиент вполне может получить эффективные решения самых сложных своих задач.

    На рынке можно найти достаточно много примеров налаживания партнерских отношений между компаниями, оказывающими интеллектуальные услуги. Можно выделить несколько принципов кооперации консультантов:

    - дополнение друг друга по специализации, для повышения качества услуг;

    - дополнение друг друга в количественном аспекте для оказания больших по объему услуг;

    - дополнение друг друга по охвату различных территорий.

    Например, компании, специализирующие в брендинге, стремятся наладить партнерские отношения с рекламными и PR-агентствами, дизайн-студиями, информационными агентствами. При разработке модели бизнес-процессов крупного предприятия возможностей одной небольшой консалтинговой компании часто не хватает, и поэтому дополнительно привлекаются бизнес-аналитики других компаний. Для проведения исследований рынков удаленных регионов в помощь привлекаются маркетинговые компании на местах.

    Вместе с тем совместная деятельность консультантов несет в себе и определенные риски. Риски связаны, в основном, с различиями методик и подходов, применяемых разными консультантами. Не всегда эти подходы удается объединить и получить для клиента непротиворечивый результат.

    Отдельно следует сказать о рисках, связанных с ответственностью консультантов за выполняемую работу. Обычно перед клиентом отвечает один из партнеров, и у другого может появиться соблазн где-то «схалтурить». Некоторые так называемые «партнеры» вообще стараются увести клиента.

    В связи с этим многие консультанты стремятся наладить устойчивые партнерские отношения друг с другом. Именно такие взаимоотношения позволяют консультантам быть уверенными в своих офертах и обязательствах перед клиентами. Безусловно, налаживание конструктивного партнерства между малыми, средними консультационными компаниями повышает их конкурентоспособность на рынке. Чем больше партнерских взаимосвязей, тем больше возможностей у консультационной компании оказать услуги клиенту.

    Партнерские отношения будут налаживаться быстрее и эффективнее, если это происходит в благоприятной среде. Такая среда может формироваться на площадках различных ассоциаций и объединений консультантов. Форматы объединений встречаются самые разные, начиная от сильно зарегулированных до максимально открытых.

    В настоящее время в России действует более десятка профессиональных консультационных объединений, а номинально существующих — гораздо больше. Среди них:

    - Ассоциация компаний-консультантов в области связей с общественностью (АКОС);

    - Ассоциация консультантов по подбору персонала;

    - Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ);

    - Ассоциация консультационных компаний (АСКОНКО);

    - Ассоциация организационной психологии;

    - Деловая Ассоциация Работников Маркетинговых Информационных Консалтинговых Служб (ДАРМИКС);

    - Клуб бизнес-тренеров;

    - Межрегиональная общественная организация Тренеров и Консультантов ИНТЕРТРЕНИНГ;

    - Московский методологический кружок (ММК) и Фонд им. Г.П. Щедровицкого;

    - Московский методолого-педагогический кружок;

    - Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов (НГПК);

    - Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ);

    - Национальный информационно-маркетинговый центр услуг для бизнеса;

    - Некоммерческая организация «Ассоциация развития финансовых коммуникаций и отношений с инвесторами» (НОА «АРФИ»);

    - Некоммерческое партнерство «Гильдия маркетологов»;

    - Палата налоговых консультантов России — профессиональное сообщество консультантов по налогам и сборам;

    - Проект «МетаКонсалтинг;

    - Профессиональная ассоциация русскоговорящих коучей;

    - Российская Ассоциация Бизнес-Образования (РАБО);

    - Российская ассоциация маркетинга (РАМ);

    - Российская ассоциация рыночных исследований (РАРИ);

    - Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ);

    - Союз независимых бизнес-тренеров, консультантов и коучей;

    - Союз Профессиональных Аудиторских Организаций

    и другие.

    Среди региональных российских консалтинговых ассоциаций следует отметить:

    - Ассоциация консультантов Калининградского региона (Калининград).

    - Ассоциация тренеров и консультантов (Санкт-Петербург);

    - Некоммерческое партнерство профессиональных консультантов «Консалтинг Сибири» (Новосибирск);

    - Нижегородская Гильдия профессиональных консультантов (Нижний Новогород).

    О путях создания, развития и «умирания» профессиональных объединений российских консультантов и тренеров, о специфике профессионального объединения как организации особого типа достаточно подробно рассказывает М.А. Пронин, активный и опытный участник формирования профессионального консультационного сообщества России, в своей статье «Профессиональные объед·нения, которые мы можем себе позволить» [10].

    Он справедливо утверждает, что «в любой профессиональной ассоциации есть /в идеале/ три базовых процесса — удовлетворение внутреннего клиента, т.е. члена объединения, развитие самого объединения как организации и обслуживание объединением общерыночных интересов… Если первое направление — удовлетворение внутреннего клиента — сами члены готовы поддержать своим личным ресурсом в силу очевидности отдачи, то уже развитие объединения — это дополнительные затраты, выгода от которых весьма сомнительна. Так, например, развитие объединения может привести к тому, что оно будет конкурировать на рынке с организациями, собственниками которых являются члены объединения. Для того чтобы вкладывать ресурсы в развитие конкурента, нужно быть не только альтруистом, но и дураком. Среди профессионалов, зарабатывающих хлеб своим собственным горбом, таких нет. Это одно из главных препятствий, которое не могут преодолеть большинство профессиональных ассоциаций, причем не только тренеров и консультантов» [10].

    Общерыночные задачи профессионального сообщества национального масштаба требуют соответствующих ресурсов: профессиональных знаний, умения строить и управлять организацией такого типа, времени, материальной базы и средств для развития. «Налицо инвестиционная яма, которую профессиональные объединения «на членском ресурсе» преодолеть не смогут. Здесь речь должна идти о коалиционных институциональных проектах, поддерживаемых демократическим государством и вменяемыми фондами. Однако возникает еще одно препятствие: фонды и государство должны поделиться властью с профессиональными объединениями. Государство должно признать общественное профессиональное мнение. Ожидать такового в эпоху «непопулярных, но понятных мер» было бы глупо» [10]. Хотя, возможно, государство и фонды уже готовы и даже были бы рады поделиться властью, да только зрелых объединений, твердо поднявшихся над первой фазой развития, в России пока нет. Возник хорошо известный в управлении синдром С. Королева: чтобы построить ракету, нужен миллион рублей, а чтобы дали миллион рублей — нужна ракета.

    Поэтому еще одно препятствие — чисто управленческое. Задача, которую должны решить профессиональные объединения, весьма нетривиальна — объединить три процесса. Первый — процесс удовлетворения внутреннего клиента, обеспечивающий его опережающее развитие по сравнению с развитием потребностей на рынке тренинга и консалтинга. Второй — процесс организационного развития объединения, который не возможен без вовлечения его членов: иначе они не будут воспринимать объединение как свое родное детище. И третий — процесс вывода объединений на решение общерыночных задач» [10].

    Пока российским сообществом эта нетривиальная задача не решена, и потому «приходится находить точку оптимума, консенсус между интересами членов и интересами объединения как организации, между интересами внутренних клиентов и внешних. И эти объединения стоят перед проблемой своей качественной трансформации в условиях острой нехватки ресурсов: финансовых, душевных, организационно-технологических» [10].

    С началом мирового финансового кризиса в конце 2008 г. профессиональные объединения консультантов, как и весь консультационный рынок, оказались в новых непростых условиях, которые заставили их существенным образом пересматривать свою деятельность.

    Большинство экспертов, опрошенных в ходе подготовки данного материала, согласились с тем, что объективная потребность в интеграции в период кризиса возросла [8]. В условиях, когда для компаний и индивидуальных консультантов встал вопрос выживания, они осознали преимущества объединения. Усилилось стремление к общению, новым контактам. Все это привело к появлению на рынке новых консалтинговых ассоциаций.

    По словам Генерального директора Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (НГПК) Л.В. Чукиной, сегодня уже встает вопрос специализации, позиционирования различных сообществ. Усиливается конкуренция между ассоциациями, но растет и дифференциация. Это дает дополнительные возможности консультантам, делает рынок более цивилизованным.

    По мнению участников опроса, основные задачи профессиональных объединений — обеспечивать кооперацию разных специалистов в рамках проекта, готовить новые консультационные кадры, способствовать саморазвитию консультантов.

    Как отметила представитель Ассоциации консалтинговых компаний «АСКОНКО» С.Е. Емельянова, нужно совместно осваивать рынок, заниматься вопросами продвижения, иметь возможность рекомендовать смежников, приглашать других консультантов в проект.

    Объединения ищут новые формы работы со своими членами. Так, НГПК организовала клуб для неформального общения консультантов, «АСКОНКО» издает бюллетень ассоциации.

    Параллельно идет обращение в сторону международного опыта, интеграция в международный консалтинг.

    В то же время у российских консультантов нет и не было веры в чудо. Все понимают, что интеграция сама по себе не решит всех проблем. Поэтому многие участники рынка осторожны в оценке роли консультационных объединений.

    Так, консультант по управлению, вице-президент НИСКУ М.А. Иванов считает, что объединения оказались не подготовлены к кризису. Они не сработали в плане помощи консультантам в поиске клиентов, т.к. не являются авторитетными в клиентской среде. Нужно в первую очередь повышать известность среди клиентов, а не среди коллег — это урок для консультационных объединений.

    Современные представления об интегрированном консалтинге


    На международном уровне понятие «интегрированное (интегративное) консультирование» официально было введено на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме в 1996 г. В конце 1990-х годов этот термин стал использоваться в российской специальной литературе, посвященной консалтингу [5].

    Методологические основания интегрированного консалтинга (ИК) в России в 2000 — 2007 гг. активно развивал В.С. Дудченко (д.соц.наук, профессор) [2, 3, 4, 6]. В организованных им циклах семинаров «Школы саморазвития» приняло участие значительное количество тренеров и консультантов.

    В интегрированном консалтинге на содержательном уровне органично соединяются виды консалтинга, решающие взаимосвязанные задачи: диагностика (анализ, изучение) проблемного поля, организация решения проблем заказчиков (экспертным или процессным путем) и обучение их эффективным способам решения проблем. Таким образом, можно сказать, что интегрированный консалтинг объединяет в себе такие разные виды консультационной деятельности, как аналитический консалтинг, разрешающий консалтинг и обучающий консалтинг [6].

    Интегрированный консалтинг, как правило, осуществляется для разрешения сложных проблем по организации деловых процессов (бизнес-процессов) в интересах крупных заказчиков (руководителей значимых бизнес-структур, отраслевых объединений, органов власти и пр.) в условиях неопределенности в постановке задач и, как следствие, — в выборе методов их решения.

    Характеризуется командным принципом работы по постановке задачи в интересах конкретного заказчика и выработке системно организованных форм и методов их решения.

    Применяется, в первую очередь, для выполнения консультационных работ и услуг, имеющих поисковый характер, и отличается, таким образом, явно выраженной инновационной направленностью.

    Основными принципами интегрированного консалтинга являются:

    Командность — делает возможным объединение (на базе позитивного профессионального опыта каждого участника и единых командных принципов) разноплановых консультационных подходов и методов.

    Системность — позволяет сформировать адекватный инструментарий (методический аппарат), системно-ориентированный на решение поставленной задачи в интересах достижения главной цели работ.

    Инновационность — обеспечивает сознательную допустимость поиска и применения новых сочетаний форм и методов консалтинга в процессе работы с заказчиком.

    Поэтапность — предусматривает реализацию консультационных проектов по этапам с обязательной экспертизой результатов, воспринимаемых заказчиком, при переходе с одного этапа проекта на другой.

    Консультационные услуги для консультантов


    Практический консалтинг развивается неровно и разнопланово. Теоретические выкладки не всегда успевают за практико-ориентированными бизнес-консультантами.

    Недавно появилось и уже выделилось в отдельное направление бизнеса консалтинговое брокерство. Существующий на Западе «консалтинг по подбору консультантов» уже начинает применяться в России. Брокеры консалтинговых услуг проводят презентации консалтинговых компаний с кратким резюме программ, условий, сроков и ценовых ожиданий исполнителя, подбирают необходимую консалтинговую компанию или индивидуальных консультантов, сопровождают договора в течение всего срока их действия, представляют интересы клиента на рынке консалтинговых услуг, проводят обучение и разовые тренинги. В настоящее время такие подходы разрабатывает Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов (НГПК).

    В условиях экономического роста и обострения внутренних противоречий российского консалтингового рынка назрела необходимость управления профессией, в частности, качеством предоставляемых консультантами услуг и соответствием качества устанавливаемым ценам. Для этих целей в 2003 г. был создан Национальный Институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ). Этот Институт (Президент — д.филос.н., проф. А.И. Пригожин) с 2004 г. осуществляет процедуру сертификации российских консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом. Эта работа проводится под патронажем Международного Совета институтов управленческого консультирования (ICMCI). С 2004 по 2010 г. было сертифицировано более 30 российских консультантов по управлению.

    В тесном сотрудничестве с НИСКУ работает Школа консультантов по управлению Академии народного хозяйства (АНХ) при Правительстве РФ. Главная особенность обучения в Школе — передача методов, технологий, процедур и навыков консультирования. Выпускник ШКУ получает государственный диплом, удостоверяющий его право заниматься профессиональной деятельностью в области управленческого консультирования.

    С 2008 г. существует Ассоциация консалтинговых компаний России (АСКОНКО), основные цели которой — содействие повышению качества консультационных услуг и защита интересов развивающегося консалтингового рынка. АСКОНКО также ведет целенаправленную работу по присоединению к Европейской федерации ассоциаций управленческого консультирования (FEACO).

    Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) предлагает проводить Аттестацию консультационных компаний и индивидуальных консультантов по стандартам FEACO.

    Работы по исследованию рынка консультационных услуг пока носят экспериментальный характер. Но интерес к этим исследованиям в профессиональной консалтинговой среде неуклонно растет.

    Директором Сибирской Школы Консультантов Н.И. Плотниковым на основе исследования стандартов ведущих мировых ассоциаций и федераций консалтинга разработан Кодекс профессионального поведения консультанта по управлению и основные стандарты деятельности некоммерческого партнерства профессиональных консультантов «Консалтинг Сибири», а в 2002 г. издан справочно-методический сборник «Найти консультанта» в рамках специального проекта названного партнерства.

    Маркетинговыми исследованиями рынка консультационных услуг занимаются и в субъектах Российской Федерации [7]. Проводятся опросы консультантов и их клиентов, анализируется спрос на консалтинговые услуги со стороны корпоративных потребителей.


    ***

    В последние годы российский консалтинг оказался в непростых условиях и в очередной раз проходит «испытание на прочность». Во многих отношениях кризис внес оздоровление на консультационный рынок. Мы постепенно избавляемся от всего лишнего: непрофессиональных решений, надуманных подходов, банальных и бесполезных для клиента рекомендаций. Мы более осмысленно обращаемся к мировому опыту эффективной консультационной работы. Мы движемся в сторону интеграции не только на внутреннем, но и на международном рынке.

    Большинство экспертов смотрят в будущее с осторожным оптимизмом [8]. По мере преодоления кризисных явлений в экономике будет расти потребность в действительно профессиональных консультантах, способных предложить реальные механизмы повышения эффективности бизнеса. Консультационное сообщество, без сомнения, осмыслит уроки кризиса и начнет работу на новом качественном уровне.

    Хочется верить, что российский консалтинг успешно преодолеет «зону турбулентности» и будет уверенно двигаться к новым горизонтам.

    Использованные материалы

    1. Боброва И., Зимин В. Аналитический обзор рынка консультационных услуг и результаты федерального интегрированного рейтинга консалтинговых компаний Российской Федерации и стран СНГ по итогам работы за 2003 г., — Компания «ЮНИПРАВЭКС»

    2. Дудченко В.С. Абсолютный консультант. — М.: Кватро-Принт, 2004. — 240 с.

    3. Дудченко В.С. Онтосинтез жизни. — М.: Институт эвристики, 1999. — 260 с.

    4. Дудченко В.С. Саморазвитие. — М.: «Кватро-Принт», 2007. — 400 с. ил.

    5. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие под ред. А.П. Посадского. — М., 1998.

    6. Методологические проблемы интегрированного консалтинга. Материалы II Международного Форума. — М.: «Кванто-Принт» / НГПК, 2006.

    7. Развитие рынка интеллектуальных услуг в условиях глобального финансового кризиса. Научная монография / Под общей и научной ред. Астратовой Г.В. — Екатеринбург: «Квант-2», 2009. — 392 с.

    8. Глазачева Т. Результаты опроса экспертов консультационного рынка. Аналитическая справка. — М.: ЗАО «СПЛАН-Холдинг», 2010.

    9. Егоров В. Актуальность налаживания партнерских отношений в консультационном сообществе: Доклад на Научно-практической конференции «Актуальные проблемы и перспективы развития консалтинга в России» 23.04.2008.

    10. Пронин М. Профессиональные объединения, которые мы можем себе позволить. — Журнал «ИнтерТренинг». — 2004. — № 7.

    11. http://www.feaco.org/ — FEACO (Европейская Федерация Ассоциаций Управленческого Консультирования)

    12. http://www.icmci.org/ — ICMCI (Международный Совет институтов управленческого консультирования)

    Источник (Шевченко С.Г., глава из книги «В зоне турбулентности. Российские консультационные компании в условиях глобального кризиса»)

    Материал размещен на сайте HRM.RU