сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Батя, Томаш, Bata, Tomas Томаш Батя вышел из семьи простого сапожника из небольшого моравского городка Злин и впоследствии стал одним из самых выдающихся предпринимателей Чехословакии. Находившийся под влиянием американских взглядов на управление промышленностью, и в частности идей и методов Генри Форда, Т. Батя сумел объединить его новаторские подходы с культурным своеобразием своей родной Моравии и создать то, что теперь называется “системой менеджмента Бати”.
Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Тематические разделы:
Психология, теории HR : Персоналии
HR-Менеджмент
Психология, теории HR

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Батя, Томаш (1876-1932) Bata, Tomas
1. Введение
2. Система менеджмента Т. Бати
3. Основные принципы
4. Операционные методы
5. Человеческий капитал на предприятиях Т. Бати


Краткие биографические сведения
родился в семье сапожника 3 апреля 1876 г. в городе Злин, Моравия (в настоящее время территория республики Чехия);
в 1904 г. основал в Злине на паях с братом и сестрой собственную компанию;
в 1904 г. совершил первую из трех поездок в США, во время которой получил основные представления об индустриальном менеджменте;
во время Первой мировой войны создал обувной картель, поставлявший сапоги и ботинки для  австрийской армии;
в 1919 г. вновь посетил США, познакомился с Генри Фордом и неоднократно бывал на его предприятиях; начал разрабатывать собственную систему менеджмента;
погиб в авиакатастрофе вблизи города Злин 12 июля 1932 г. [more=далее]

Основные работы
Me Zacatky (Автобиография) (1924)

Резюме
Томаш Батя вышел из семьи простого сапожника из небольшого моравского городка Злин и впоследствии стал одним из самых выдающихся предпринимателей Чехословакии. Находившийся под влиянием американских взглядов на управление промышленностью, и в частности идей и методов Генри Форда, Т. Батя сумел объединить его новаторские подходы с культурным своеобразием своей родной Моравии и создать то, что теперь называется “системой менеджмента Бати”. Эта ориентированная на человека и активно вовлекающая его в деятельность компании система, на много лет обогнала свое время в таких вопросах как наделение властью, командный менеджмент, участие рабочих в управлении предприятием и повышение качества продукции. К сожалению после гибели ее создателя в 1932 г. просуществовать и начавшейся спустя семь лет оккупации Чехословакии войсками нацистской Германии система Т. Бати не смогла просуществовать сколько-нибудь долго. Однако созданная Т. Батей компания до сих продолжает свою деятельность в канадском городе Торонто.

1. Введение


Система менеджмента Т. Бати выросла на идеях Генри Форда, реализованных им до 1926 г. и изложенных в известной книге Today and Tomorrow (“Сегодня и завтра”) (Ford, 1926). Ранние взгляды Г. Форда на процессы управления производством основывались на представлениях об автономности каждого рабочего, о его знаниях, точном исполнении сроков, минимизации потерь времени, качестве труда и участии потребителей в создании товара (кастомизации). Но в 1930-х гг. в связи с переходом к массовому производству, взгляд Г. Форда радикально изменились (“в пользу” тейлоризма и иерархического менеджмента).
В Моравии Томаш Батя сохранил верность исходным идеям Г. Форда и предпринял попытку из практической реализации в конце 1920-х — начале 1930-х гг.. Молодой Томаш, которому довелось обучаться и работать в США, вернулся в Чехию уверенным в своих силах, усвоившим уроки управления качеством, стратегической гибкости, значения передовых технологий, важности участия в деятельности предприятия всех рабочих и использования знаний в качестве капитала.

2. Система управления Т. Бати


Система менеджмента Т. Бати обладала исключительной эффективностью. Ее основными особенностями являлись: интеграция труда, а не его разделение; целостная ориентация системы; непрерывное внедрение инноваций и повышение качества; бригадное и цеховое самоуправление; разделение прибылей и автономия; участие рабочих в совместном с администрацией определении политики предприятия; ясно очерченная ответственность каждого работника; организационная гибкость; высокая автоматизация и, что особенно важно — капиталистическое предпринимательство, в центре внимания которого находится человек. Каждый наемный работник в этой системе рассматривается в качестве партнера и компаньона, и все рабочие являются собственниками и капиталистами.
Но нам известно, что обычно массовое производство основывалось на бесправии и политической зависимости работников, заключении коллективного договора, командной иерархии управления, низком качестве, простоте и предельно специализации труда и пренебрежении к индивидуальным запросам потребителей (см. ФОРД, Г., ТЕЙЛОР, Ф.). Данная система широко применялась в 1930-1970-х гг. Затем на смену дисфункциональным иерархиям массового производства приходит японский стиль менеджмента с его массовой кастомизацией, “поджарым” производством, управлением тотальным качеством, интегрированными процессами и безальтернативным менеджментом.

3. Основные принципы


В своей практической деятельности Томаш Батя руководствовался несколькими принципами. Его первый лозунг “Умственный труд для людей, физический — для машин!” был написан на щите, расположенном у ворот его фабрики. Т. Батя избегал привлечения посредников: работа широкой сети управлявшихся его компанией магазинов дополняла и расширяла перечень производственных операций за счет интеграции потребителей в процесс создания продукции. Он сделал интересы потребителей и населения не только целью, но и фундаментом своего предприятия. Лозунги “Наш потребитель — наш хозяин” и “ Работать для населения” были не пустыми словами, а базовыми принципами бизнеса. Производство товаров и прибыль были не целью, а средством улучшения жизни всех работников предприятий Т. Бати (они любили называть себя его “компаньонами”). Занятость на его фабриках была высокой и устойчивой: часть доходов каждого работника реинвестировалась в развитие компании (то есть шла на увеличение ее капитала) — таким образом каждый из них становился капиталистом и совладельцем предприятия. Т. Батя утверждал, что качество жизни работников является предметом основной заботы работодателя (а не государства). Он предлагал своим рабочим экономические стимулы для прекращения пьянства и курения или избавления от излишнего веса. Он строил для своих работников дома (окруженные садами) и обеспечивал создание социальной инфраструктуры: больниц, музеев, дорог, церквей, плавательных бассейнов, мест семейного отдыха, стадионов — как часть программы обязательств, добровольно взятых на себя его компанией. Т. Батя основал собственную школу менеджмента и сам организовал в ней процесс обучения: задачу подготовки кадров он считал слишком важной, чтобы передоверять ее посторонним преподавателям основ бизнеса. Он стремился к большей независимости и вертикальной интеграции: железные дороги, пути водного сообщения, аэропорты, поместья, леса, даже органы местного управления — все имело отношение к деятельности с его предприятий. Он старался не делать долгов и не брать кредитов: все государственные налоги выплачивались с доходящей до фанатизма честностью.
Благодаря реализации этих и других подобных принципов бизнес Т. Бати рос и процветал даже в период всемирной депрессии 1929-1930 гг. Сам Т. Батя имел полное представление обо всех свойствах своей системы: он знал, что она является единым целым, которое невозможно воспроизвести по частям — и в этом заключался единственный “фирменный” секрет. Часто он уверял своих компаньонов в том, что никакая честная конкуренция не сможет создать угрозу их предприятиям. Но системе Т. Бати был нанесен значительный урон “нечестной” конкуренцией, обусловленной политикой и идеологией захвативших Чехословакию в 1939 г. нацистов. В дальнейшем она подвергалась очернению со стороны марксистов и коммунистов и была полностью уничтожена ими после 1948 г. Семья Т. Бати, многие его менеджеры и рабочие были вынуждены эмигрировать. Эта история подробно рассказывается в книге сына Томаша Бати (Bata, 1990), в которой также описываются текущие цели международных операций его компании. Удивительно, но после событий 1989 г. и разделения Чехословакии система Бати продолжает подвергаться гонениям, а все усилия ее энтузиастов и практиков игнорируются или осмеиваются новыми властями.

4. Операционные методы


Созданный Т. Батей симбиоз автономности и подчиненности рабочих единой технологии производства был уникальным и даже по сегодняшним меркам считается “футуристическим”. Современные американские и японские компании лишь недавно начали экспериментировать с подобными концепциями управления. Давайте кратко рассмотрим использовавшиеся на предприятиях Т. Бати основные операционные методы:
1. Непрерывное внедрения инноваций и усовершенствований; осуществление общей системы профилактического обслуживания техники: все производственные цеха должны были работать “как часы”.
2. Адаптация к собственным производственным процессам всего приобретаемого оборудования; 10% всех инженерно-технических работников непосредственно участвовали в процессах разработки и внедрения технологических процессов.
3. Обеспечение выпуска высококачественной продукции за счет использования процессов, направленных на исключение сбоев и простоев механизмов и внедрение персональной ответственности каждого работника за качество выполняемых им операций.
4. Общая производственная гибкость достигалась с помощью следующих мер:
(i)  разбиения традиционного крупного предприятия на более мелкие, полуавтономные специализированные производственные единицы;
(ii)  обеспечение автономности работы всего оборудования за счет использования независимых источников энергии и электроприводов (называвшихся также “роботами” Бати).
5. Изменение дизайна и типа выпускаемой продукции осуществлялось очень быстро (в течение нескольких часов) путем переналадки сборочных линий и схемы выполнения операций, временного выведения из производственного процесса некоторых видов оборудования и осуществления всех окончательной индивидуальной доводки товара на финальных стадиях производственного цикла.
6. Рабочие относились к использовавшемуся оборудованию как к своей “собственности”: они не только не допускали небрежного отношения к технике, но напротив, испытывали гордость за свое оборудование и заботились о поддержании его работоспособности.
7. Каждый работник имел возможность самостоятельно в любой момент остановить конвейер; потери времени в производственном процессе были минимальными (все необходимое для последующих операций всегда подготавливалось вовремя); все оборудование создавалось для обслуживания “процесса в целом”, а не просто для выполнения отдельных операций.
8. Приверженность автоматизации: один из применявшихся у Т. Бати станков “делал все и не умел только петь и разговаривать” (иностранные специалисты, посещавшие предприятия Бати, так и не смогли самостоятельно его воспроизвести; этот станок, называвшийся “Универсальный пресс”, был способен в мгновение ока одним движением изготовить пару ботинок).
9. Совершенная, полуавтоматизированная система профилактического обслуживания оборудования (предусматривавшая также его капитальный ремонт и модернизацию) была организована таким образом, что никогда не требовала остановки выпуска продукции.

5. Человеческий капитал на предприятиях Бати


Другой аспект системы Бати имеет непосредственное отношение к людям. Необходимость полной информированности топ-менеджеров обо всех стадиях производственного процесса никогда не подвергалась сомнению. Любой претендент на высшую должность должен был лично изготовить пару ботинок. Все руководители сохраняли прямое отношение к выпуску продукции и должны были изучать все производственные операции (сравните их с топ-менеджерами, которые никогда не видели, как производится или используется продукция, изготавливаемая их фирмой).
Кружки качества спонтанно возникали просто потому, что они неминуемо должны были появиться — сам характер созданной Т. Батей системы требовал их возникновения. Еще более примечательным было то, что все высшие руководители (включая самого Т. Батю), участвовали в непрерывном процессе повышения качества: диапазон их предложений простирался от проекта дверей для магазина компании и до готовности обучить всех рабочих основам статистики и методам расчета прибыли.
За много десятилетий до коллапса управленческих иерархий Т. Батя и его ближайшие помощники начали обедать в общем зале столовой компании (чтобы удостовериться в качестве исходных продуктов и приготовленных из них блюд). Т. Батя настойчиво внедрял мысль о том, что каждый руководитель должен быть заменяемым и что компетентные лидеры должны постоянно учиться: ответом на эти требования стало создание собственной школы компании, школы управления и профессионального обучения Томаша Бати. Сам Т. Батя не бросал денег на ветер и неустанно повторял, что: “Высокая зарплата должна быть следствием высокого интеллекта”.
К тому же Т. Батя был оптимистом (“День состоит из 86400 секунд”): он знал, чего можно достичь. Для решения оперативных вопросов управления во время обхода предприятия Т. Батя разместил свой офис прямо в лифте, чтобы быть ближе к своим работникам. Он смеялся над представлением о том, что богатым можно стать только отняв деньги у других людей (заблуждение, основанное на понятии “игры с нулевой суммой”): зарплата его работников превышала среднюю по стране в восемь раз. Т. Батя хотел, чтобы каждый его работник имел возможность уволиться с предприятия в сорок лет и в дальнейшем жить на накопленные средства. Он учил, что лучшей стратегией сбережений является своевременный возврат долгов. Т. Батя предупреждал, что производители, требующие от государства введения таможенных и импортных ограничений, наносят ущерб обществу и снижают доходы работников. Просить о субсидиях или об иной форме финансовой помощи было не только недостойно профессионального менеджера, но, по мнению Т. Бати, регулируемая подобным образом конкуренция была просто недопустима.
Он мечтал о новой технике, способной облегчить умственный труд человека, в частности, процессы вычислений и бухгалтерского учета. В голове Т. Бати имелись далеко идущие планы относительно применения подобных вычислительных машин. Реакция Т. Бати на разрушительное действие экономической депрессии была поистине уникальной: он получил согласие рабочих на снижение их зарплаты на 40% и в то же время предпринял меры для сокращение их расходов на предметы первой необходимости на 50%; наконец, он уменьшил цены на всю продукцию своей компании на 50%. Эти меры принесли желаемый результат: компания Т. Бати и его работники процветали даже в период депрессии. Сам Т. Батя часто задавал следующий вопрос: “Как делают вещи в Англии?” При этом он сам же с гордостью отвечал на него следующим образом: “Совсем не так как у нас. В Англии нет взаимопонимания между администрацией и работниками. Они не доверяют друг другу. Работники и работодатели имеют собственные соперничающие организации. Работодателям не разрешается поднимать зарплату рабочим без получения специального одобрения ... в то же время рабочие не могут принимать выгодные для себя условия”. Томашу Бате было не занимать смелости: “Мы является первопроходцами. Трусы даже не попробовали выйти вслед за нами, слабые отстали по дороге. Вперед!”
 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM