Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга. Часть 2


Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга. Часть 2
Начало статьи - Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга. Часть 1 >>

Хьюстон, у нас проблемы


Этот раздел статьи достаточно спорный. Использование данных связано с рисками и вызывает большие вопросы. Следовательно, возникает целый ряд этических, правовых и других вопросов, в том числе о неприкосновенности частной жизни, равенства, безопасности и ответственности.

Из всех возникающих вопросов неприкосновенность частной жизни, пожалуй, вызывает больше всего беспокойства. Профили в соцсетях позволяют детально проанализировать поведение человека и его предпочтения. Поведенческие и психологические профили являются ключевыми примерами. Профили помогают выявить частную и личную информацию о людях – ту, которую они сами могут о себе не знать.

Технология профилирования потенциально дискриминационный инструмент. По сути это непревзойденный способ социального ранжирования и сегментации, который может иметь тревожные последствия; например, лица с профилями в соцсетях могут быть лишены важных предложений или возможностей на основе того, что представляет собой содержание их аккаунта. Сам процесс составления профиля чаще всего незаметен для его владельцев. И это создает определенные трудности: становится практически невозможно виртуально оспорить нечто классифицированное в какую-то конкретную группу. Особенно опасен тот факт, что профиль может попасть в руки недобросовестных людей, использующих информацию в преступных целях, воруя личные данные. Тем не менее, интересно наблюдать, как это весьма спорное направление будет развиваться.

Большие данные


Институт McKinsey в мае 2011 года опубликовал доклад под названием «Большие данные: Следующий рубеж для инноваций, конкуренции и производительности» (Big Data: The Next Frontier for innovation, competition, and productivity) . В нем приводятся впечатляющие данные:

  • За 600 долларов можно приобрести диск, который хранит всю музыку в мире.
  • 5 млрд мобильных телефонов было использовано в 2010 году.
  • 30 млрд единиц контента делятся пользователи Facebook каждый месяц.
  • 40% прогнозируемого роста генерируется в глобальных данных против 5% роста мировых ИТ-расходов.
  • 235 терабайтов данных было собрано в Библиотеке Конгресса США к апрелю 2011 года.
  • 15 из 17 секторов в Соединенных Штатах имеют больше данных на компанию, чем Библиотека Конгресса США.
  • 300 млрд долларов составляет потенциальная годовая стоимость здравоохранения США, что более чем в два раза превышает общие годовые затраты на здравоохранение в Испании.
  • 250 млрд евро составляет потенциальная годовая стоимость управления государственным сектором в Европе - больше, чем ВВП Греции.
  • 600 млрд долларов составляет потенциальная годовая потребительская выгода от использования личных данных.
  • На 60% возможно увеличение операционной рентабельности ритейлеров благодаря большим данным.
  • На 140 – 190 тыс. больше талантов с аналитическими способностями и на 1,5 млн больше менеджеров данных требуется в полной мере для использования всех возможностей больших данных в США.

    «Большой брат» контролирует и учит компании тому, как мы говорим. Обратите внимание на миллионы сетевых датчиков, которые располагаются в автомобилях, iPad и мобильных телефонах. Эти технологии чувствуют, мониторят и передают данные обратно их создателям. Наше поведение находится под наблюдением, поэтому компании имеют возможности для того, чтобы узнать о нас больше, а следовательно лучше приспособить свои предложения для рынка. Это то, что называется поведенческим таргетингом.

    Способность к обучению и получению реальной пользы от данных увеличивается с ростом количества получаемых данных. Компании уже используют эту тенденцию для определенных целей, особенно в целях прогнозирования. Например, Amazon дает рекомендации на основе ваших покупок и просмотров. То же самое можно наблюдать в iTunes и сервисах, подобных Spotify и Pandora. Рекомендации формируются относительно групп или музыки, на основе данных, соответствующих текущему прослушиванию любимых композиций. Apple и Amazon используют данные для прогнозирования или поведенческого таргетинга, чтобы стимулировать дополнительные продажи.

    Когда потребитель или клиент посещает веб-сайт, страницы, на которых он останавливается, продолжительность просмотра каждой страницы, ссылки, на которые он нажимает, поиски, которые он осуществляет, позволяют сайтам собирать, хранить, распространять и анализировать данные. Эти данные создают профиль, который связан с веб-браузером посетителя.

    Благодаря собранной информации издатели веб-сайтов могут создавать группы данных по соответствиям. Когда посетитель возвращается к конкретному сайту или сети сайтов, используя тот же браузер, то профили могут применяться для целевых клиентов, вероятно, заинтересованных в продукте компании. Большинство платформ идентифицируют посетителей путем присвоения уникального ID- cookie, что позволяет им отслеживать их во время веб-путешествия на сайте. Затем, на основе полученных данных, принимается решение по поводу того, что должен содержать сайт. Теоретически это максимизирует шансы на целенаправленные сообщения и лучшие продажи.

    Некоторые технологии уже сегодня доступны для того, чтобы рейтинговать кандидатов на основе простых критериев. LinkedIn предоставляет нам соответствия кандидата на основе сложных алгоритмов.

    Но какие другие примеры демонстрируют нам потенциал будущего? Tweet Psych является примером психологического профилирования, доступного уже сегодня.

    Психологический профиль в Twitter


    Когда люди приходят на интервью, то они показывают свое реальное лицо. Их «отполированная» личность готова к решению определенной задачи, они хорошо отрепетировали ситуацию... но все же они предстают не такими, какие есть на самом деле.

    Некоторые компании настаивают на психологическом профилировании через ассессмент.

    Понимание человека – кто он есть на самом деле – важно для компании, так как она хочет избежать дорогостоящих ошибочных наймов и приема на работу так называемых «разрушителей команд». Если мы считаем, что люди «думают своим умом», то анализ их твитов может дать много пищи для размышлений. Взгляните на Tweet Psych .

    Коммуникации – это окно в сознание человека и то, как человек разговаривает, может многое рассказать вам о его мышлении. Лингвисты разработали два способа декодирования письменного слова в профиль когнитивных процессов. Один из методов называется «Регрессивный образный словарь» (Regressive Imagery Dictionary). Эта схема кодирования предназначена для измерения количества и типов трех категорий контента: первичного (бессознательного; то, как вы думаете, будто находитесь во сне), концептуального (логического и рационального), и эмоционального. Другой метод – Linguistic Inquiry and Word Count (LIWC), который измеряет когнитивные и эмоциональные свойства личности на основе слов, которые он использует.

    В TweetPsych используются как LIWC, так и RID для построения психологического портрета человека, исходя из контента его твитов. Сервис сравнивает содержание твитов пользователя с первоначальным прочтением, анализируя постоянно расширяющуюся группу из более чем 1,5 млн случайных твитов и выявления областей, где пользователь появляется.

    Служба анализирует последние 1000 твитов; лучше всего это работает на пользователях, которые запостили более 1000 обновлений. Также сервис наиболее подходит для анализа аккаунтов, которые находятся в ведении одного лица, и когда Twitter используется для разговоров, дискуссий, а не просто как платформа для распространения контента.

    Что можно попытаться измерить?

  • Тревожность
  • Устную фиксацию
  • Активность
  • Положительные эмоции
  • Отрицательные эмоции
  • Социальное поведение
  • Печаль
  • Духовность
  • Использование ругательной лексики
  • Сексуальный подтекст
  • Режим сна
  • Спортивные увлечения
  • Образование
  • Упоминания о себе
  • Отношение к деньгам
  • Развлечения

    Рекрутеры, безусловно, хотели бы использовать эти данные, и было бы интересно посмотреть, как будут разворачиваться события на этом минном поле.

    LinkedIn: «Выигрышное положение»


    Принимая во внимание примеры, приведенных выше, попробуем подумать, какой сервис является самым выгодным для использования поведенческих и психологических профилей? Конечно, LinkedIn.

    И хотя он не нацелен на психологическое профилирование по этическим соображениям, он помогает в оценке:

  • Навыков / опыта
  • Опыта работы (в каких компаниях работает человек и какой период времени)
  • Продвижения по карьерной лестнице (длительность пребывания на конкретной должности и стаж)
  • Обучения и развития
  • Образования
  • Дополнительного образования
  • Рекомендаций
  • Групп по интересам / ассоциациям, в составе которых вы состоите
  • Комментариев, оставленных в этих группах (возможно, проанализированных с точки зрения психологии)
  • Личной информации
  • Статей, которые вы читаете
  • Статей, которыми вы делитесь
  • Профилей, которые вы смотрите / с которыми дружите
  • Размера и качества ваших сетевых контактов
  • Обновлений, которые вы делаете (проанализированных в отношении определенных данных)
  • Того, что мы отмечаем как «Мне нравится»

    Задумайтесь над тем, что ваши / наши «следы» распространяются по всему облаку.

    Рекрутинг возвращается «назад к истокам»: Выявление кандидатов и выстраивание отношений с ними; персонализация присоединяется к гуманизации


    Помните старые добрые времена рекрутмента 1.0? Тогда речь шла о выстраивании отношений. По сути рекрутинг был чем-то похож на продажи. Он стремился к тому, чтобы узнать кандидатов, их мотивацию и опыт. За последние годы эти цели были утеряны. И вот произошло возвращение к обратному. Забота о кандидате и построение отношений не стало приоритетом для рекрутеров. Возможно, это объясняется зависимостью от технологий. Рекрутерам не приходится брать телефонную трубку в руки и разговаривать с кандидатами, вместо этого они шлют электронные письма и InMail, размещают вакансии на досках объявлений, а затем ждут ответа. Когда кандидаты откликаются на предложение, то рекрутеры отсылают стандартизированные электронные письма со священными словами: «Благодарим вас за то, что откликнулись на нашу вакансию. Рекрутер рассмотрит вашу кандидатуру и опыт, чтобы понять, насколько они соответствуют вакансии».

    Опора на стандартное письмо при отклике на вакансию – это одна из преступных несправедливостей рекрутинга первого поколения.

    Рекрутинг 3.0 детализировал опыт кандидата и то, каким влияниям он подвергался на каждом этапе. Рекрутинг 5.0 тяготеет к возврату к самым основам, а именно:

  • Снова взять в руки телефон
  • Выстраивать отношения с кандидатами (даже если они сегодня и не являются кандидатами)
  • Определять ключевые мотиваторы для кандидатов
  • Понимать соответствие кандидата бизнес-стратегии и корпоративной культуре
  • Консультировать бизнес и выступать экспертом на рынке талантов

    Мы не можем уйти от технологий и массовых коммуникаций, которые на самом деле очень сильно помогают рекрутерам. Но как мы можем воспользоваться имеющимися у нас данными, персонализировать или гуманизировать послание для кандидатов? Как вернуться к истокам, восстановить связь с людьми и сформировать отношения?

    Вернемся назад к большим данным. В эпоху 5.0 мы стремимся к тому, чтобы получить больше данных о людях и понять их поведение, поэтому ключевым фактором будет персонализация. Это особенно верно с точки зрения определения опыта кандидата и маркетинга бренда работодателя. Технология имеет место в познании лучшего опыта кандидата – как реального, так и кажущегося. Технология персонализации поможет получить персонализированный опыт кандидата.

    Википедия определяет технологию персонализации как предоставляющую возможность «динамического включения, кастомизации или предложения контента в любом формате, который имеет отношение к отдельному пользователю, основанного на неявном поведении пользователей и предпочтений и заданных деталях в явной форме».

    Любой контент (изображения и текст) может быть вставлен ··в формат коммуникации, и эта коммуникация может осуществляться в виде электронной почты, приложения, общения в социальных сетях, и она индивидуальна для конкретного человека. Индивидуальные коммуникации для отдельного человека! Благодаря этому человек чувствует себя особенным!

    Компании стремятся не только персонализировать сообщения электронной почты / прямую связь для индивидов. Веб-страницы можно персонализировать на основе характеристик личности (например, интересов, социальной категории, контекста...). Интернет-магазины очень сильны в этом отношении - Amazon, iTunes, Wal-Mart и др. Персонализация позволяет сделать нам предположения о том, что персонализированные изменения основаны на неявных данных, таких как просмотренные веб-страницы или товары, купленные в Сети. Персонализация отличается от кастомизации. Кастомизация – это то, где веб-сайт использует только явные данные – рейтинги или предпочтения.

    Существуют три категории персонализации:

  • Основанная на профиле / группе
  • Основанная на поведении (также известная как «мудрость толпы»)
  • Основанная на взаимодействии

    Есть также три метода персонализации:

  • Неявный
  • Явный
  • Смешанный

    При неявном методе персонализация осуществляется с помощью веб-страницы (или информационной системы) на основе различных категорий, упомянутых выше. При явном методе веб-страницы (или информационная система) меняются пользователем с помощью функций, генерированных системой. Гибридная персонализация сочетает в себе оба метода, в итоге является лучшей.

    Создание персонализированного опыта – ключ к 5.0. Независимо от того, достигается ли это за счет возвращения к основам или за счет использования персонализированных технологий, в обоих случаях это являются ключом к тому, чтобы кандидат чувствовал себя особенным. Для рекрутеров настало время вернуться к истокам!

    Конец традиционных АТС


    Мой отец всегда говорил мне, что у хорошего мастера инструмент никогда не будет виноват. Но почему рекрутеры часто жалуются именно на «инструменты»: объем работы и усилия, которые они прилагают для привлечения лучших кандидатов, а также отсутствие центрального хранилища для информации.

    Как часто вы слышите от рекрутеров сожаление по поводу теряющих популярность АТС (программа applicant tracking system) или систем обнаружения талантов? Они часто говорят: «Наши АТС слишком медленны», «Информация о кандидате устарела», «Слишком много времени уходит на добавление кандидата», «Функция поиска не работает», «Требует слишком много кликов, чтобы добраться до нужной информации», «Невозможно сегментировать данные» и «Я не могу найти того кандидата, который мне нужен». Все это вам уже знакомо?

    Но, возможно, мы стоим на пороге новой эры. Мы уже не можем слышать эти «твиттеры» недовольства. Вот смелый прогноз для вас.

    В течение 3-5 лет не будет никакой необходимости в традиционных АТС. LinkedIn ускорит их вымирание.

    Для многих это может показаться надуманным. Но сделайте шаг назад и посмотрите на сегодняшнюю реальность.

    Проблема сегодня состоит в том, что рекрутеры все еще ··выстраивают пулы талантов за пределами традиционных АТС. Не каждый кандидат подает заявку на работу через корпоративный карьерный сайт (который является кратчайшим маршрутом к АТС). Может быть, рекрутеры активно ищут кандидатов в LinkedIn и выходят на пассивных кандидатов через InMails; может быть, они делают поиск Boolean на Google; возможно, используют доски объявлений или хранят данные в таблицах Excel. Многие компании удачно охотятся за головами, просто используя телефон и сеть.

    Что из этой информации попадает обратно в АТС? На самом деле, очень мало, и АТС становится все больше предназначенным для обработки предложений. К рекрутерам предъявляются требования по подбору самых талантливых кандидатов, лидеры не могут ждать, они признают, что рекрутеры тратят свое время на ввод данных и получение информации, занесенной в АТС.

    Это создает другие, более серьезные проблемы, касающиеся того, что АТС не собирает все заявки или всю информацию от кандидатов. Что происходит с теми талантами, если рекрутер, например, увольняется? Насколько подходящим может быть опыт кандидата, если бы информация о нем оставалась гнить в почтовом ящике конкретного рекрутера? Какая компания захочет потерять эту информацию? Не используя центральное хранилище для записи, хранения и отслеживания талантов, мы рискуем постоянно терять или игнорировать хороших кандидатов.

    Так каким же должно быть решение, если АТС не выполняет своих основных целей? Вот, о чем следует подумать, присматриваясь к LinkedIn.

    LinkedIn движется в этом направлении через несколько инициатив. Прежде всего, решение «Работайте с нами» позволяет компаниям публиковать рекламу / информацию о бренде работодателя в профилях своих сотрудников на LinkedIn, поэтому, когда кто-то смотрит на профиль сотрудника, он подсознательно будет воспринимать информацию и о компании.

    Talent Pipeline является еще одним шагом вперед с несколькими ключевыми преимуществами. Это, по существу CRM, которая позволяет контактам централизоваться - независимо от источника, откуда они пришли (карьерные сайты компании, АТС, доски объявлений, прямой сорсинг) – в одном месте. Это позволяет все контакты и резюме импортировать из любой точки мира в LinkedIn Recruiter, что дает возможность рекрутерам искать, отслеживать и делиться контактами, подобно любому профилю из LinkedIn. Рекрутеры могут организовать и оценить каналы с возможностью использовать инструменты, чтобы добавлять теги, источники, статусы и заметки. Они могут даже составлять отчеты о деятельности.

    Важно то, что большинство АТС содержат много устаревших данных. Со временем резюме нуждается в обновлении, поэтому базы данных постепенно теряют актуальность. Сколько кандидатов отправляет обновленные резюме в АТС? Люди склонны постоянно обновлять и поддерживать свой профиль в LinkedIn. Talent Pipeline превращает эти устаревшие данные в динамические профили в LinkedIn.

    Последним преимуществом является то, что Talent Pipeline соединяет весь рекрутинговый процесс на одной платформе, позволяя управлять обменом, обновлять активность, а также предоставлять доступ к новейшей информации для всей команды. В конце концов, это привносит технологию работы агентств по подбору персонала в деятельность внутреннего рекрутера. .

    Некоторые справедливо указывают на то, что функциональность LinkedIn не охватывает все функции АТС. И это правда. Тем не менее, движение по направлению к LinkedIn верно.

    Я не рекламирую LinkedIn, а признаю тот факт, что традиционные системы АТС не совсем правильное повлияли на рекрутеров. Образовалась пустота, которая будет заполнена, и такие компании как LinkedIn будут идти в этом направлении.

    Возникновение развивающихся рынков и их доминирование


    Согласно прогнозам, к 2025 году годовой расход на развивающихся рынках достигнет 30 трлн. долларов. Этот показатель демонстрирует наибольший рост возможностей в истории капитализма! Феноменальные возможности!

    Промышленная революция рассматривается как одно из самых важных событий в экономической истории. Тем не менее, во многих отношениях, это будет отходить на второй план. Возникновение нового класса потребления в развивающихся странах стало преобладающей тенденцией, все компании хотят быть частью чего-то и эксплуатировать.

    Руководители в большинстве крупных транснациональных компаний признаются, что развивающиеся рынки являются ключом к долгосрочному успеху. Но проблема в том, что многие управленцы попали в тупик из-за сложностей, связанных с использованием этой возможности. Несмотря на открывающиеся перспективы они продолжают работать в компаниях, которые по размерам больше, обладают передовыми технологиями, серьезными капиталами, а также лучшими маркетинговыми инструментами, т.к. изо всех сил стараются конкурировать с местными компаниями.

    Это становится очевидно благодаря статистике. В 2010 году 100 крупнейших компаний в мире со штаб-квартирами в развитых странах заработали только 17% от общего дохода в развивающихся рынках, но эти рынки составляют 36% мирового ВВП (и согласно прогнозам составят более 70% роста мирового ВВП в период с этого года до 2025-го).

    По оценкам McKinsey Global Institute, к 2025 году годовое потребление на развивающихся рынках увеличится до 30 трлн долларов (и вырастет с 12 трлн долларов в 2010 году), и составит таким образом практически 50% от общего показателя в мире (по сравнению с 32% в 2010 году). В результате потребители на развивающихся рынках станут преобладающей доминирующей силой в мировой экономике. Через 15 лет почти 60% от почти 1 миллиарда домашних хозяйств с доходом более 20 тыс долларов в год будут жить в развивающихся странах. Во многих товарных категориях, таких как полотняные товары и электроника, появляющиеся потребители рынка будут составлять подавляющее большинство мирового спроса. И это уже сигнализирует о кардинальных переменах.

    Прокладывать новые пути вперед будет новое поколение 20-летних и 30-летних потребителей, которые уверены в том, что их доходы будут расти, которые весьма амбициозны по натуре и готовы тратить деньги. Уже сейчас более половины всех пользователей Интернет состредоточены на развивающихся рынках. Например, Бразилия по уровню проникновения социальных сетей уже в 2010 году была второй в мире. Опрос городских потребителей в Африке, организованный McKinsey в 15 городах в 10 странах, показало, что почти 60% используемого Интернета относится к телефонам или смартфонам. Поскольку электронная коммерция и мобильные платежные системы распространяются даже на самые отдаленные населенные пункты, новые потребители не просто участвуют в цифровой революции, но и формируют ее.

    Предпочтения потребителей развивающихся рынков также будут управлять глобальными инновациями в дизайне продукта, производством, каналами дистрибуции и цепочками поставок. И это все будет воздействовать на наш мир… рекрутинга.

    Чтобы выиграть на развивающихся рынках, компании развитых рынков должны быть готовы быстро реагировать на изменения, быть в состоянии моментально перераспределять ресурсы, в противном случае их просто уничтожат местные конкуренты. Исследование указывает на то, что компании на развивающихся рынках перераспределяют инвестиции по бизнес-единицам по гораздо более высоким ставкам, чем компании, расположенные на развитых рынках.

    В развивающихся обществах очень много неквалифицированных работников, опытных менеджеров мало и их трудно удерживать. В Китае всего 2 млн местных менеджеров обладают управленческими навыками и знают английский язык, что необходимо для работы в транснациональных корпорациях. Недавний опрос McKinsey показал, что показатель смены компаний топ-менеджерами, работающими в китайских подразделениях транснациональных компаний, составляет от 30 до 40% в год (что в 5 раз превышает среднемировой показатель).

    Примерно половина руководителей считает, что в их организациях эффективно настроены рекрутинг и обучение персонала в регионах. Недавнее исследование McKinsey продемонстрировало данные, согласно которым только 2% из 200 топ-менеджеров родом из ключевых азиатских развивающихся рынков. Это тревожная тенденция.

    Как должны на это реагировать компании, особенно компании развитых рынков? Некоторые повышают заработную плату, чтобы оставаться в лидерах. Как мы знаем, часто это решение временно. На развивающихся рынках глобальные организации должны разработать ясные ценности компании для персонала, чтобы дифференцировать себя от местных конкурентов. Например, в Южной Корее L'Oreal позиционирует себя как лучший выбор для женщин, работающих в продажах и маркетинге, она создает больше возможностей для бренд-менеджеров, пересматривая продолжительность рабочего дня, расширяя инфраструктуру ухода за ребенком и переходя на более прозрачный стиль коммуникации. Другие западные компании - Motorola и Nestle – улучшили свой бренд работодателя благодаря выстраиванию отношений с семьями сотрудников.

    Углубление связей между ключевыми корпоративными функциями и развивающимися рынками может создавать возможности для местных талантов при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Такие компании, как Cisco, HSBC и Schneider Electric только выиграли от укрепления связей между штаб-квартирой и высокими темпами роста в регионах и предоставления менеджерам на развивающихся рынках глобальных путей развития карьеры и программ мобильности.

    Испытывая необходимость в лидерах на развивающихся рынках, глобальные компании должны ставить перед собой амбициозные цели развития талантов. Им необходимо увеличить количество лидеров на развивающихся рынках десятикратно - и сделать это так, чтобы одну десятую времени они проводили в родном городе. Например, в Индии Reliance Group (крупнейший частный работодатель) заполнила пробел в руководстве (было необходимо около 200 новых функциональных руководителей, чтобы поддержать рост бизнеса) за счет рекрутинга руководителей «новой волны» в возрасте 28-34 лет и привлечения помощи местных бизнес-школ и экспертов в управлении для разработки новой программы развития.

    Интересно будет понаблюдать, сколько в итоге рекрутеров с Запада переселятся, чтобы помочь своей компании в привлечении талантов на развивающихся рынках. Сегодня все очевиднее становится, что «глобальная война за таланты» будет самой яростной в странах с развивающейся экономикой, которым необходимо, чтобы таланты не просто росли, но и развивались, побеждали.


    Перевод Яны Аржановой специально для HRM

    При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

    Материал размещен на сайте HRM.RU