сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 
Поиск:

Все вакансии
ВакансияСпециализацияГородЗарплата

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

Как повысить эффективность управления персоналом - часть3
Автор: Julie Freeman
Источник: HRM Guide
Дата публикации: 16.01.2003

Версия для печати

Автор статьи Julie Freeman - специалист по тренингам и консалтингу, более 15 лет работающий в этих областях. Julie получила степень бакалавра психологии со специализацией "управление персоналом" и степень магистра по технологиям обучения персонала.

Применение метода в подробностях

В предыдщих частях статьи излагались проблемы, связанные с применением используемых в настоящее время методов УПОПП. В ней также было предложено решение, в рамках которого субъективные оценки менеджеров использовались бы в качестве эффективных и действенных источников информации о том, как идут дела у сотрудников, каковая информация и передавалась бы этим последним.
Далее подробно излагается метод применения предложенного решения на практике. Также обсуждаются вопросы, как можно использовать метод для удовлетворения различных индивидуальных и корпоративных потребностей.

Пример приложения метода к решению проблемы производительности
Из соображений ограничения объема статьи в тексте приводится лишь один пример. В приведенном примере основное внимание уделяется технике, используемой при решении возникшей проблемы с низкой производительностью у сотрудника, т.к. именно этой коммуникативной техникой менеджеры и не владеют. Нужно, однако, подчеркнуть, что ту же самую технику полезно использовать и при общении с сотрудниками, уровень производительность у которых находится на нужном уровне.
Описание ситуации: Допустим, существует сотрудник по имени Рик. Менеджер Рика, в числе прочих мнений о нем, имеет такое (негативное расплывчатое мнение): "Рик - жалобщик, он ноет и постоянно на все жалуется, особенное раздражение у него вызывают различные новые инициативы. Сам же он не может принести никакой пользы". Менеджер Рика устал от его негативных реакций - в конце концов, Рик портит настроение всем. Однако, Рик - человек одновременно чувствительный и агрессивный, так что менеджер боится говорить с ним об этих проблемах. К тому же, в официальном бланке оценки сотрудника нет пункта "является ли сотрудник жалобщиком".

Ниже мы рассказываем, как в описанной ситуации можно построить беседу с Риком и изложить ему проблему. Описанная техника предполагает, что менеджер должен задуматься и проанализировать собранные им данные о поведении Рика, которые заставили его придти к указанному выше мнению о нем как о жалобщике. Полученная в результате анализа информация заменяется на "обратную", которая описывает уже желаемую ситуацию (уровень производительности и т.д.), причем описывает ее в нейтральном либо позитивном тоне.

Проблема: Рик все время на все жалуется и ноет. Что я такого ВИДЕЛ или слышал или и т.д., что заставило меня придти к такому выводу?Если Рик видит реальную или потенциальную проблему, он просто приходит ко мне и жалуется на нее вместо того, чтобы предложить какое-нибудь конкретное решение этой проблемы.Например: (составить список случаев, когда такое случалось) * Когда мы вводили в строй новую систему XYZ, он долго ныл, что она не будет работать потому, что …. * И т.д. Что я хочу, чтобы он делал вместо того, что он делает сейчас (ИЗБЕГАТЬ В ОПИСАНИИ слова "улучшать" и однокоренных):Я хочу, чтобы Рик активно подходил к проблемам.Что я под этим понимаю:Я хочу, чтобы, когда Рик видит проблему, он бы размышлял над ее сутью и структурой и разрабатывал бы какие-то конкретные возможные ее решения, которые мы могли бы применить, и делал бы эту работу ДО ТОГО, как ему идти ко мне и рассказывать об этом.Я полагаю, что, если Рик станет поступать таким образом, он перестанет обсуждать со мной всякую ерунду, но при этом будет понимать, что всегда может придти ко мне и обсудить какие-то важные вещи, которые его беспокоят.

Что делает эту технику особенно эффективным средством разрешения подобных проблем, так это то, что менеджеры, после некоторой тренировки, легко могут перейти на новый тип мышления, который позволит им оформлять свои оценки подчиненных таким образом, что они будут описывать в деталях то, чего они хотят от подчиненного, а не будут концентрироваться на том, что подчиненный делает не так. Если менеджер фокусирует внимание подчиненного на том, что он от него хочет, а не на том, чего он не хочет от него, то у обоих собеседников значительно снижается стресс и они гораздо меньше беспокоятся о возможных негативных последствиях беседы о качестве работы - а как у менеджеров, так и у подчиненных, эти беседы ассоциируются часто почти исключительно с негативными чувствами.

Более этого, предложенная техника, обязывая менеджеров описывать в деталях то, чего они ждут от своих подчиненных, на самом деле помогает им четко формулировать свои требования к персоналу и, в конечном счете, формирует стандарты поведения в этих довольно субъективных областях - а именно формулировка таких стандартов традиционно вызывала значительные трудности. Кроме того, формулировка требований к подчиненным в предложенной форме задает повестку дня беседы между начальником и подчиненным о том, как последний может достичь желаемого уровня производительности.

Заметим, что если бы у менеджера было о сотруднике положительное расплывчатое впечатление, то он бы заполнил только левый столбец таблицы, т.к. в ней и так описывается тот тип поведения, который нужен менеджеру, и ему просто достаточно изложить содержание этого столбца подчиненному.
Если же речь идет о негативных расплывчатых впечатлениях, то менеджер никогда не излагает подчиненному содержание левого столбца. В таком случае левый столбец - это лишь "рабочий документ", на основании которого порождается информация, помещаемая в правом столбце. Этот прием - самая важная, самая мощная часть всей методики, потому что именно в рамках этого процесса менеджер сам понимает, по каким причинам он пришел к негативному мнению о подчиненном. Если менеджер не проведет этот анализ, он не сможет заменить негативную информацию на позитивную, т.е. на информацию, описывающую то, как менеджер видит поведение подчиненного. И в качестве оценки деятельности подчиненного менеджер излагает ему именно эту информацию о желательном стиле работы.

Изложенный подход отличается от традиционного одним - традиционный подход предполагает четко обрисовать подчиненному проблему с его поведением, но именно это и представляется нам ошибочным, во всяком случае, в большинстве случаев тот, кто поступает так, совершает ошибку. Если подчиненному просто предложить описание того, как менеджер видит его дальнейший стиль работы (часть "что я под этим понимаю"), то в большинстве случаев он сам сделает логический вывод, что изложенное ему менеджером не свалилось с неба, а является следствием неудовлетворения его стилем работы, и поймет, что именно ему нужно изменить. То обстоятельство, что подчиненный делает этот вывод в уме и самостоятельно, является критически важным, поскольку таким образом подчиненный сохраняет лицо.

Кое-кто скажет, что главная идея предложенного подхода - просто замять проблему вместо того, чтобы честно к ней подойти и с ней разобраться. Я не могу с этим согласиться. Вся идея предложенной техники состоит в том, чтобы не "швырять подчиненному его ошибки в лицо", в том, чтобы не заставлять его испытывать стыд, а вместо этого как бы "покрыть долги" подчиненного и за счет этого "купить" у него желаемый уровень производительности. В большинстве случаев, когда о проблеме производительности с сотрудником заговаривают впервые, гораздо полезнее сконцентрироваться на том, как ему достичь в будущем положительных результатов, потому что если пытаться словами описать, что именно подчиненный сделал не так, есть большой риск разрушить его уверенность в себе и самоуважение.

Следовательно, если есть возможность избежать разговора о конкретных случаях негативного поведения сотрудника, то ей следует воспользоваться. Исключительно важно, чтобы в тот первый раз, когда менеджер решает поднять вопрос о производительности конкретного сотрудника, все сомнения трактовались в пользу последнего. Общая тенденция, однако, иная - мы почему-то хотим думать, что наши подчиненные прекрасно знают, что работают не на уровне, и, стало быть, делают это сознательно. Но это совершенно ошибочное мнение - подавляющее большинство фактов говорит о том, что сотрудники в общем случае просто не понимают, что делают что-то не так, и на самом деле страдают от отсутствия конструктивной критики, обратной связи. В общем случае они вовсе не хотят скандалить и портить своему начальнику жизнь. И, в конце концов, если менеджер в самом деле имеет дело с представителем той много меньшей части сотрудников, которые действительно сознательно работают плохо, он всегда может воспользоваться в трудной ситуации собранными им в левом столбце случаями и "припереть" отпирающегося сотрудника к стене реальными фактами его недобросовестной деятельности.
После того, как анализ ситуации завершен, менеджеру следует сделать отметки о том, какие положительные последствия ждут подчиненного в том случае, если он сумеет достичь желаемого менеджером уровня производительности. Кроме этого, менеджер должен придумать, каким путем или путями подчиненный может достичь нужного уровня - они понадобятся менеджеру в том случае, если подчиненный сам не сможет придумать, как ему это сделать.

В процессе реальной беседы, когда менеджер хочет дать оценку деятельности подчиненного, он использует собранную в графе "Что я хочу, чтобы подчиненный делал" информацию как повод завести сам разговор, а информация, содержащаяся в графе "что его ожидает, если у него все получится", послужит аргументом, который убедит сотрудника выполнить пожелания начальника. Придуманные же менеджером пути достижения результата послужат для сотрудника иллюстрациями того, как бы он мог отныне работать.
Ниже мы приводим краткий пример, описывающий процесс изложения сотруднику результатов анализа. То, что происходило в разговоре до момента поднятия темы негативных результатов работы сотрудника, зависит от ситуации, в которой происходит беседа (например, от того, является ли этот разговор изолированным или является частью более общей беседы на тему "Как у меня идут дела").

Этап 1: поднимаем собственно тему негативного поведения

Обычно это - самый тяжелый момент во всем разговоре, самый сложный элемент всей схемы.
"Рик, мне кажется, что ты мог бы достичь отличных результатов, если бы поработал над тем, как ты относишься к возникающим проблемам, я думаю, если бы ты вел себя в таких случаях более активно, от этого была бы большая польза. Что я имею в виду? Допустим, ты сталкиваешься с какой-то проблемой; вот я бы хотел, чтобы ты прежде, чем идти ко мне поговорить о ней, продумал бы, в чем причина этой проблемы и как она устроена, и попытался бы найти возможные способы решения, чем более конкретные, тем лучше".

Этап 2: провоцируем сотрудника на какую-либо реакцию на сделанное предложение

Можно задать такой, например, вопрос: "Ну, что ты об этом думаешь?" (ПРИМЕЧАНИЕ: в процессе тренинга мы говорим о различных коммуникативных приемах, в частности, об активном слушании, т.к. они особенно полезны в описываемой ситуации). Расскажите сотруднику о положительных последствиях, которые ожидают его, если он сумеет достичь желаемых результатов.
"Рик, у тебя врожденный талант заранее видеть возможные будущие проблемы, и если бы ты сумел присовокупить к этому несколько конкретных идей о том, как ту или иную проблему решать, то это бы сразу оценили много людей, в частности, я бы сразу это отметил. Если ты примешь на вооружение такой вот позитивный подход к решению проблем, то все увидят, что ты человек инициативный - а руководство инициативных людей замечает, оно таких людей уважает и ценит. Даже если ту или иную проблему разрешить нельзя, ты все равно почувствуешь удовлетворение от того, что сделал все, чтобы разрешить ее".

Этап 3: обсуждаем, как достичь поставленных целей

Если поставленные менеджером цели в принципе достижимы, то лучше, чтобы сотрудник сам предложил способы их достижения. Однако, при необходимости, менеджер может предложить сотруднику какой-то из заранее придуманных им путей.
"Как тебе кажется, что нам нужно, чтобы этого достичь? Могу я чем-нибудь тебе здесь помочь?"
* "Например, я мог бы читать твои предложения и рекомендации и возвращать их тебе со своими комментариями, что я думаю по поводу того или иного вопроса. Поможет ли тебе это?
* Или, если хочешь, я могу дать тебе схему, которой я сам пользуюсь, когда исследую различные бизнес-ситуации. Это тебе поможет описать проблему в общих чертах, расписать разные "за" и "против", и на основании этого понять, что нужно, чтобы решить вопрос.
* Если же претворение в жизнь твоих идей - не в твоих и не в моих силах, как это было в случае этой вот новой системы, что мы ввели в строй некоторое время назад, я бы мог просто передать их нужным людям, у нас бы тогда было ощущение, что, хотя мы и не исправили проблему, мы сделали все, что могли. Что ты об этом думаешь?"

Этап 4: обрисовываем план действий и показываем, что верим в подчиненного, верим, что ему удастся все сделать, как надо.

Этот этап уже довольно прост, здесь вообще следует быть как можно проще. Если нужно, ваш сотрудник может разработать подробный план действий, при условии, что его задача относительно сложна.
"ОК, мы договорились о том, что нам нужно сделать, чтобы помочь тебе достичь поставленных целей. Могу я попросить тебя написать мне письмо по электронной почте, в котором ты бы изложил в сжатой форме то, о чем мы тут говорили и о чем договорились? Допустим, к пятнице, хорошо? Отлично. Так что вот, Рик, как я уже говорил выше, если ты сможешь формулировать идеи, как нам решать замеченные тобой проблемы, то тебя станут сильно уважать, т.к. все заметят, что ты человек инициативный. Я думаю, мы разработали хороший план, и у меня нет ни малейших сомнений, что ты сможешь его выполнить".

Еще пара слов о том, почему предлагаемый метод так замечательно работает
Прежде всего, во-первых, независимо от того, идет речь о негативной или позитивной оценке сотрудника, предлагаемая методика заставляет менеджеров формулировать свои выводы совершенно специфическим образом - именно, в позитивном, устремленном в будущее ключе, и при этом в весьма конкретной форме. Конкретика, конечно, и без того является золотым правилом обратной связи, но предлагаемый подход все же делает шаг вперед в деле коммуникации, потому что в настоящее время сделанные менеджерами выводы редко доходят до подчиненных в такой форме.
Во-вторых, если речь идет о негативной оценке, в рамках предлагаемого подхода менеджерам оказывается легче заводить беседу на эту тему, а подчиненному оказывается легче слушать начальника, понимать его и соглашаться с его предложениями, а это снижает вероятность потенциального конфликта и возникновения напряжения в отношениях.
В-третьих, конкретность описания требуемых результатов, совмещенная с дискуссией о том, какие существуют пути их достижения, в очень значительной мере повышает вероятность того, что требуемые результаты в самом деле будут достигнуты.
Польза от предлагаемого метода этим не ограничивается. Если речь идет о проблемах с производительностью, применение метода дает еще и следующие результаты:

* Одна из самых фундаментальных причин того, что сотрудники работают хуже, чем хотелось бы их начальникам - тот факт, что они просто не знают о том, что их результаты не отвечают ожиданиям руководства. И это совершенно не должно нас удивлять, раз мы знаем, что менеджеры избегают попадать в ситуации, когда им приходится давать оценку деятельности подчиненного, а большинство подчиненных просто стесняются или даже боятся прямо спрашивать начальников, устраивает ли их их работа. Разумеется, "звезды" среди персонала обычно имеют четкое представление о том, как идут у них дела - но по той лишь причине, что они получают постоянную поддержку от начальства, их постоянно хвалят и подбадривают; напротив, обычные сотрудники имеют лишь собственное мнение о том, как у них идут дела. Чего обычные сотрудники не знают, так это того, совпадает ли их мнение о своей производительности с мнением начальства. Как мы говорили выше, если начальник не дает подчиненному честной и конкретной оценки его действий, последнему приходится лишь гадать, в каком свете его видит руководство.

* Если менеджер проведет такую беседу с сотрудником, у него появится шанс выяснить, не стоит ли за низкой производительностью сотрудника нечто другое. Именно, менеджер получает шанс выяснить, не является ли низкая производительность сотрудника следствием свойств самой системы организации труда - т.е. не заложена ли такая низкая производительность в систему саму по себе, а не исходит от данного конкретного сотрудника. В рамках беседы, проводимой по предложенному нами плану, сразу станет ясно, зависит ли что-либо в сложившейся ситуации лично от сотрудника или для решения проблем· нужно предпринимать что-то другое.

После того, как менеджер, проведя такую беседу, исключил две основных причины низкой производительности, он может быть уверен в том, что, если сотрудник продолжает работать недостаточно хорошо, то это является следствием либо недостатка желания работать хорошо (мотивационная проблема), либо неспособности овладеть специфическим навыком или способом поведения (проблема отсутствия таланта). Пути решения каждой из этих двух последних проблем, разумеется, различны, и понимание менеджером различий между этими двумя играет критическую роль, иначе менеджер не сможет найти для сотрудника его "нишу" в организации (или вне ее, если на то пошло). И более того, прежде, чем проводить с сотрудником первую беседу о производительности, менеджер должен составить себе понятие о том, что он будет делать, если сотрудник будет изо всех сил пытаться достичь желаемых результатов, но окажется неспособен к этому (т.е. у него не окажется нужного таланта, склонности, личностных качеств и т.д.). Кроме того, менеджер должен совершенно четко представлять себе, какие дисциплинарные меры он сможет применить к сотруднику, если тот не будет улучшать своих показателей при том, что будет совершенно ясно, что он способен их улучшить. В рамках предлагаемых нами тренинговых курсов эти аспекты прорабатываются на самом детальном уровне.

Повторим еще раз, что данная нами выше иллюстрация затрагивала исключительно вопросы работы с сотрудником, производительность которого менеджера не устраивает - потому, что именно в этой сфере общения менеджеры сталкиваются с наибольшими трудностями. Но мы также повторим, что предлагаемая нами техника с тем же успехом может применяться и при обсуждении с сотрудниками их положительных результатов, т.к. в рамках ее менеджер может давать весьма специфические и конкретные оценки, которые оказываются смазаны в обычных случаях, когда менеджер говорит: "Это совершенно блестящий отчет", или "Ты отлично поработал с этим клиентом", или "Ты отличный командный игрок". Дело все в том же - сотрудник с гораздо большей вероятностью продолжит работать на нужном уровне, если будет совершенно четко понимать, что именно ему удается делать хорошо. И, наконец, с точки зрения мотивации гораздо полезнее тратить много времени на разговоры с сотрудниками о том, что они делают хорошо, а не о том, что они делают плохо.

Перевод с английского И.Свердлова


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM