сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Синицына Юлия
ведущий консультант компании Talent-Q, Партнер
Статей на сайте: 4

В области оценки персонала с 1991 года

Опыт работы: до 2001 г - МГУ им. Ломоносова, научный сотрудник. Реализация проектов по разработке инструментов и оценке персонала под рук-вом А.К.Ерфеева, с 2001 SHL – специалист, руководитель подразделения R&D, директор консалтинговой практики. Руководство и участие в проектах с ведущими Российскими и западными компаниями:


    · Разработка методов оценки

    · Тестирования персонала

    · Assessment, Development & Learning Центры

    · Анализ работы и моделирование компетенций

    · Планирование развития

    · Развитие навыков менеджеров (коучинг, обратная связь, интервью по компетенциям)

    · Диагностика команд

    · Ценности и корпоративная культура

    Области экспертизы::
    Оценка персонала : Тестирование
    Оценка персонала : Оценка по компетенциям


Задать вопрос эксперту

Вопросы эксперту могут задавать только участники сообщества.
Сначала авторизуйтесь или зарегистрируйтесь




Статьи
Ценности vs Компетенции или Ценности+Компетенции?

Несколько лет назад заговорили о подходе к управлению сотрудниками «на основе ценностей», и на этом фоне не раз приходилось слышать от коллег-консультантов и корпоративных HR-менеджеров об «умирании» подхода, основанного на компетенциях
И снова полезный HR

Кому нужен кадровый резерв, кому нужны тренинги, кому нужен Центр оценки? Если мы действуем традиционно, то как всегда будем сначала задумывать интересный нам проект, а потом стараться доказывать себе и другим, что он действительно нужен, защищая бюджеты. А если действовать более проактивно, в первую очередь задумываясь о целях бизнеса? А если заранее продумывать, как этот проект будет реализован и как он будет сосуществовать с другими бизнес-процессами в организации? Это позволит и повысить имидж HR-инициатив, и добиться признания руководства.

Эффективный инструмент развития

Коллеги, все чаще и чаще, когда наша компания осуществляет проекты по планированию индивидуального развития сотрудников, клиенты просят: только переориентируйте сотрудников с тренингов на что-нибудь самостоятельное.
Если сделать ретроспективу и посмотреть, какие основные требования предъявлялись к функции обучения и развития, то в основном это знание провайдеров, предоставляющих тренинги и опыт закупки.
HR: кто мы есть

Кто мы такие, чего он нас ждут и какими мы должны быть? Это волнует ведущих профессионалов HR в России и за рубежом. И если он интересует последних уже многие годы, то в нашем HR-сообществе он начал обсуждаться сравнительно недавно.


Вопросы эксперту
Обращаюсь с вопросом по поводу способов и методов развития компетенций. Есть крупная компания - 50 тыс. чел. персонала. Существует разработанная модель компетенций: корпоративных, менеджерских, функциональных. По первой и второй группе проводится оценка сотрудников с помощью внутреннего Assessmet Center. Развитие сотрудников происходит посредством тренингов, обучения в корпоративном университете (mini MBA) и в системе наставничества Топ-менеджерами. Однако, мы столкнулись с тем, что не все компетенций возможно развить с помощью вышеуказанных методов (например, компетенция "Нацеленность на результат" или "Концептуальное мышление"). Коллеги, подскажите, что Вы используете в своей практике по развитию компетенций?

11.03.2010
Вопрос с форума

Конечно, точное описание компетенции очень важно (ответ давется с учетом предыдущего обсуждения вопроса, полное обсуждение читайте здесь>>), и модель компании DeTech очень правильно передает суть ориентации на результат (как и многие другие универсальные и корпоративные модели ) но мне, кажется, что вопрос несколько в другом. Почему те правильные методы, которые применяются в компании, не работают. Еще раз подчеркну, что методы очень правильные, и в частности с помощью коучинга (менторинга) может развиваться и ориентация на результат, и, конечно, концептуальное мышление.

Вместе с тем, ориентация на результат, как компетенция мотивационная, вообще трудна для развития. Чтобы человек был ориентирован на результат, нужно его заинтересовать. И здесь вопрос уже касается системы мотивации в компании, а также той корпоративной культуры, которая существует по факту. Не секрет, что как раз в больших, и особенно российских компаниях большинство ориентировано на процесс, процедуры. И все как-то работает. Так почему отдельный человек должен захотеть прилагать больше усилий для достижения результата и проявлять настойчивость в его достижении? Конечно, если в Вашей компании с этими вопросами все отлично, и человек понимает, какую пользу ему принесет развитие этой компетенции, то нужен хороший коуч, который будет с этим человеком разбирать конкретные ситуации и постепенно коррективровать поведение. Сомневаюсь, что топ-менеджеры могут уделять каждому из тех, кто нуждается в развитии этой компетенции, достаточно времени. Возможно, вопрос не в методе, а в его реализации.
Теперь про концептуальной мышление. Мы, консультанты компании SHL, постоянно планируем развитие для сотрудников различных компаний и встречаем типичную ситуацию: в модели концептуальное мышление есть, но у сотрудника нет реальных рабочих задач, при реализации которых можно бы было это концептуальное мышление развивать. А если Вы помните, то взрослые люди не могут развиваться просто так, без какого-то реального практического выхлопа, это удел детей. Поэтому здесь можно посоветовать развиваться либо вне работы, с помощью действий по саморазвитию (об этом эффективном и малозатратном методе я писала в колонке экспертов на сайте HRM), решая жизненно важные для себя личные задачи, либо в каких-то специальных рабочих проектах "на вырост", где эффективный результат работы проектной группы зависит от того, насколько ее участники смогут концептуально мыслить. Здесь только тренингами не обойдешься. Без коучинга (менторинга) в процессе реализации этих задач тоже обойтись трудно. Но здесь снова вопрос в том, насколько этот менторинг грамотно и серьезно проводится.
Это то, что первое пришло в голову...
Надеюсь, чем-то помогла...

HR часто обвиняют в некомпетентности, и первым в порядке перечисления часто называют отсутствие обратной связи после собеседования. Поделитесь, как это делаете вы? Каким принципом руководствуетесь, давая обратную связь: "лучше горькая, но правда" или "соблюдем приличия и назовем причину для отвода глаз", или, может быть, вообще предпочитаете не давать оную, давая возможность кандидату самому проявить инициативу в поиске вас? А может, вы используете совершенно отлИчный способ?

29.03.2010
Вопрос с форума

Тема форума Обратная связь после собеседования

"Один пласт в этом обсуждении вы уже затронули. Это в принципе давать -не давать, а если давать, то в каком объеме.
Более глубокий вопрос: если давать развернутую обратную связь, то как? Есть стандартная схема "гамбургера": (позитив) - (корректирующие замечания, основанные на фактах+необходимые изменения) - (демонстрация пользы изменений для получающего обратную связь). Естественно, при предоставлении обратной связи действуют принципы эффективного взаимодействия и различные коммуникативные техники. Учиться давать обратную связь ходят, к нам, напрмер, и сами HR, и линейные руководители, для которых это тоже крайне важно.
Вы уже в обсуждении упоминали, что хорошо бы давать обратную связь развернутую, и если отказали, то сориентировать на развитие, но каждому дать такую обратную связь - невозможно. По опыту, здесь помогают массовые инструменты оценки (тесты, опросники) с автоматизированными отчетами для кандидатов, так как сам специалист HR в процессе практически не задействован, но человек получает достаточно развернутую обратную связь "о себе любимом", а не только стандартный отказ."

Читайте подробнее здесь>>

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM