сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   ТОП-10 популярных и вымирающих профессий будущего
   Российские компании стали чаще приглашать студентов, чтобы оставить лучших
   Увольнять руководителей за отказ инвалидам в трудоустройстве предложил Минтруд
   Если меняются условия трудового договора
   В мужском коллективе интриг меньше, выяснили исследователи



Форумы на нашем сайте

Форумы Управление персоналом Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития

Опции:
Ответить Открытие новой темы
Бабушкин Эдуард
Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития
Ответ на сообщение Милованова Юлиана Викторовна от 09.07.2010 11:26:

Эдуард, а почему уважаемый спикер будущего вебинара молчит?

 

 

Цитата(Милованова Юлиана Викторовна@09.07.2010 12:26)
Эдуард, а почему уважаемый спикер будущего вебинара молчит?

 

 

 

 

Юлиана, видимо потому что ему никто напрямую вопросов не задает) Хотя может и по другой причине. Могу только сказать, что подготовка к вебинару идет по графику. все ок.

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Милованова Юлиана Викторовна
Re: Re: Re: Re: Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития
Ответ на сообщение Nikulina Kseniya Val от 08.07.2010 12:42:

Юлиана, я не специалист в этих областях, я только учусь, но на Ваш вопрос попробую ответить и постараюсь сделать некие выводы.

Видимо, HiPo это уже результат человеческого ресурса, на основании которого (результата) HiPo и определяется,

а HR (человеческие ресурсы/капиталы), как некая масса чего-то (например личностных качеств, ЗУН, мотиваций, амбиций и т.п.) остающаяся и находящаяся в недрах (ресурсах), человека (сотрудника) - материал с которым следует работать. Т.е. ресурсы эти сначала надо распознать, затем, добыть, адаптировать, задействовать (найти им применение), во время задействования контролировать, измерять, модернизировать (обучать),  ротировать и т.д. и т.п. Все эти процессы и составляют управление ресурсами человеческими.

Думаю, что в процессе управления человеческими ресурсами вольно или невольно, с результатами этих человеков придется столкнуться, а столкнувшись, придется осознать, что результаты можно стимулировать, мотивировать, т.с. воздейстовать, на результативность. Некоторым даже удается всю политику управления строить отталкиваясь от поставленных целей, заданных результатов...

 И вот, возникает вопрос - есть ли действительная необходимость в вынесении процесса "Управление Талантами" из общей концеции HR, в классическом ее понимании или дополнять концепцию HR процессом "УТ"?

Очевидно, что стоит, если это выгодно с финансовой точки зрения. Если сокращает затраты или в разы повышает прибль. Но, вот бы еще увидеть эту выгоду в цифрах. А увидеть действительные цифры пока не получается :(

И вот еще о чем подумала - потенциал таланта разве не его ресурс? :)

Ксения, как я раньше писала управление талантами для HR - это необязанность как рекрутинг, например, а скорее поддержка. Управление талантами должно начинаться не в глове у HR, а в голове у руководителя компании, чтобы он распространил на все руководство, на линейных менеджеров, сделав этол их обязанностью. Здесь очень подходит поговорка: один в поле не воин.

Что же касается понимания челов. капитала, то мне нравится след определение: это сов-сть знаний, умений, навыков, испол-хся для удовлетворения человека и общества в целом. Примерно так Вы и написали)

 Управление талантами  по сути похоже на HR. Только в первом случае мы акцент делаем на специалистов с высоким потенциалом, втором - на персонале вообще.  Можно провести аналогию со школой. Есть школы для одаренных детей, а есть обычные общеобразовательные школы, где не выделяют одаренных специально, но одаренными могут назвать просто любимчиков.

"Управление талантами" официально выделилось после серии книг, в частности "Войны за таланты". До этого многие ведущие успешные компании занимались персоналом, просто эффективнее, чем другие. Их HR или руководитель компании находил успешные "фишки", которые давали хороший эффект. А МакКинзи опросив, собрав опыт, выделил это в некую концепцию, которую собственно мы и называем сейчас "управление талантами"

Однако, в Европе это касается топ-менеджмента. А вот у нас в России распространилось на все уровни иерархии персонала.

Несомненно просто прийти и обяъвить, что с этого дня занимаемс управлениме талантом невозможно. ДЛя этого нужно знать что и как. Но инструменты для УТ используются HRами сейчас. Кто-то хорошо, кто-то плохо, но применяют.

УТ - это стратегический уровень. Человек, который будет внедрять, администрировать этот процесс, должен подчиняться только первому лицу компании и быть наделенным соответствующим полномочиями для начала. А руководство компании быть готовым выделить до 80 % своего времени на первых порах.

Я бы не ставила так вопрос: выделять или не выделять. Каждая компания должна решить вопрос для себя сама. Хочет ли она, чтобы у нее это было или нет. Классического HR нет в России. В каждой компании опять же свой набор функций, свое их распределение. Если компании нужен рывок вперед, она решительно настроена расти и покорять, а н довольствоваться сегодняшним уровнем, то почему бы им не внедрять УТ? Я сейчас пишу работу, когда закончу, то собираюсь у себя в блоге разместить отрывок из нее как раз про роль HR в УТ.

Таланты - это локомотив компании. Их достаточно 25 %. В каждой компании они есть. Но либо сидят не на своем месте, либо долго не задерживаются, т.к. их надо постоянно "поддерживать", создавать условия. Им становится неинтересно. Если обратиться к примеру моей компании, то был у нас талант - ИТ-директор. Ему было интересно создавать новый продукт, он отлично создавал и поддерживал команду, работал по 18 часо в сутки. Ему это все нравилось. ПОка руководство создавало для него все условия, в частности позволяло иметь свой график (юлбил работать в ночном офисе, когда никто не дергает и не мешает, соот-но приходил к 11 часам). В один прекрасный день ему назначают начальником молодого человека, соверешенно н умеющего руководить, не преслущающегося ни к чьим советам и т.д. Условия среды меняются для нашего таланта. И все... Ему становится невозможно работать. Он уходит... Компания теряет... время, деньги, клиенты уже недовольны кач-вом работ и т.д. Акценты смещаются.  Вот пример. ВРоде из HR, но про таланты. адеюсь понятно проиллюстрировала.

В итоге, предлагаю обратиться к книге "Война за таланты", возможно ряд вопросов у Вас, Ксения, отпадут.

 

 

 

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Милованова Юлиана Викторовна
Re: Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 09.07.2010 11:43:

 

Цитата(Милованова Юлиана Викторовна@09.07.2010 12:26)
Эдуард, а почему уважаемый спикер будущего вебинара молчит?

 

 

 

 

Юлиана, видимо потому что ему никто напрямую вопросов не задает) Хотя может и по другой причине. Могу только сказать, что подготовка к вебинару идет по графику. все ок.

Не хочется язвить.. Или времени у спикера нет, ил материал собирается и будет теор-ким

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития
Ответ на сообщение Милованова Юлиана Викторовна от 09.07.2010 11:56:

Не хочется язвить.. Или времени у спикера нет, ил материал собирается и будет теор-ким

Цитата(Милованова Юлиана Викторовна@09.07.2010 12:56)
Не хочется язвить.. Или времени у спикера нет, ил материал собирается и будет теор-ким

я бы поязвил так: а чего с детьми в дискуссию вступать?)

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 09.07.2010 12:02:

Цитата(Милованова Юлиана Викторовна@09.07.2010 12:56)
Не хочется язвить.. Или времени у спикера нет, ил материал собирается и будет теор-ким

я бы поязвил так: а чего с детьми в дискуссию вступать?)

Вот какая дилемма есть в Управлении талантами:

давать ли спецу свободный график работы на том основании, что его  стимулирует таланта к работе, или не давать на том основании, что это лоботряса расслабляет?

 

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Милованова Юлиана Викторовна
Re: Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития
Ответ на сообщение Бабушкин Эдуард от 09.07.2010 12:02:

Цитата(Милованова Юлиана Викторовна@09.07.2010 12:56)
Не хочется язвить.. Или времени у спикера нет, ил материал собирается и будет теор-ким

я бы поязвил так: а чего с детьми в дискуссию вступать?)

это Вы кого имеете ввиду, говоря о детях?

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Управление талантами в организации: ключевые компетенции HR и способы их развития