сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Дайджест западных HR-порталов №13

    Психологи выявили природные потребности человека, влияющие на мотивацию; американские ученые разбили компетенции эйчара на уровни и указали на недостатки, подрывающие авторитет менеджера по персоналу; Джек Уэлч, гений менеджмента, пытается дать ответ на вопрос «Чего не хватает компаниям, чтобы стать такими же как Google?»
      Тематические разделы:
      Статьи : Дайджесты

      Автор: Яна Аржанова

      Дата публикации: 11.11.2008



      Психология изучает мотивацию человека

      Последние исследования в области нейронауки, биологии и эволюционной психологии позволили современным ученым заглянуть в глубины человеческого мозга. Согласно точке зрения Поля Лоуренса (Paul Laurence) и Нитин Нохира (Nitin Nohira), авторам книги «Driven: How Human Nature Shapes Our Choices», людьми руководят четыре эмоциональные потребности, так называемые драйверы, которые являются наследием эволюционного развития человечества в целом.

      Так что же это за драйверы?

      ACQUIRE – приобретение. К нему относится желание человека приобретать не только нечто материальное, к примеру - вещи, но и социальный статус в жизни;

      BOND – связь. Проявляется через устанавливаемые человеком связи с определенными группами и индивидуумами;

      COMPREHEND – постижение, понимание. Желание человека удовлетворить свой интерес, познать окружающий мир;

      DEFEND – защита. Стремление человека оградиться от внешних негативных факторов и отстаивать справедливость.

      Эти потребности руководят действиями человека. Поэтому эйчарам, которые заинтересованы в повышении мотивации персонала, необходимо взять новую информацию на вооружение. Вопрос заключается в том, какие именно действия должны предпринимать менеджеры по персоналу, чтобы удовлетворить все четыре природные потребности человека и соответственно повысить мотивацию персонала?

      Ученые Harvard Business School не так давно провели 2 исследования, направленные на то, чтобы получить ответ на данный вопрос. Оба исследования показали, что каждый драйвер оказывает влияние на определенные индикаторы мотивации. Например, потребность в связи очень сильно влияет на обязательства работника, а потребность в постижении чего-либо – на вовлеченность человека в работу. Но для того, чтобы совершенствовать все мотивационные показатели, необходимо удовлетворять все потребности в целом.

      Из-за того, что потребности от природы заложены в наше сознание, то уже сама степень их удовлетворенности влияет на наши эмоции и поведение.

      Потребность в приобретении касается не только необходимости в одежде, еде, домашнем очаге, заработке, но и в ярких событиях в жизни каждого из нас, которые укрепляют наш социальный статус, например, повышение по служебной лестнице.

      Драйвер приобретения характеризуется относительностью (мы склонны постоянно сравнивать себя с окружающими) и неудовлетворенностью (человеку всегда хочется больше, чем он имеет).

      Потребность в связи. Человеку свойственно расширять связи до больших коллективов, как например, организации, ассоциации или даже нации. Этот драйвер характеризуется сильными позитивными эмоциями, как то любовь и забота, а его отсутствие – негативными показателями, например, замкнутостью, нарушением групповых норм и ценностей компании.

      На работе удовлетворенность потребности в связи действительно сильно влияет на мотивацию. Именно она объясняет причину, почему сотрудники с трудом вырываются из коммуникационного круга, в котором привыкли общаться. В процессе работы люди становятся преданными какой-то определенной группе. По мере расширения этого круга отношений люди начинают заботиться скорее не о себе (чтобы не быть одинокими), а об организации, в которой работают.

      Потребность в постижении. Мы стремимся внести значимый вклад в компанию. Неслучайно людям интереснее работать в компаниях, ориентированных на творчество, выполнять работу, требующую принятия решений и провоцирующую на профессиональный рост. Неслучайно талантливые сотрудники покидают компанию тогда, когда чувствуют некое опустошение и начинают искать творчества в другом месте.

      Потребность в защите. Проявляется в желании людей создавать институты, которые следуют законам, имеют ясные цели и намерения, а также дают возможность людям выражать свои идеи и мнения. Этот драйвер может многое сказать о силе человеческого сопротивления изменениям. Это также является причиной негативного отношения сотрудников к слиянию или поглощению, особенно когда планы касаются вопросов выживания компании. Источник: www.myjoyonline.com

      Почему ваша компания не похожа на Google?

      Джек Уэлч, «Менеджер столетия» по мнению Forbes, попытался оценить модель HR-менеджмента в компании Google, основанной на полном доверии персоналу.

      По мнению великого Уэлча, система гибкого рабочего времени в компании Google, которая без ограничений позволяет сотрудникам работать за пределами офиса и всячески поощряет их на это, сама по себе замечательна. Потому что один день в неделю сотрудники используют в познавательно-образовательных целях, а именно на то, что может значительно расширить их профессиональный кругозор. Google не единственная быстро развивающаяся и рентабельная компания, которая выступает за то, чтобы сотрудники воспринимали работу не как тяжкий груз, а как удовольствие. Это традиция так называемой Силиконовой долины. Но не нужно забывать и о том, что в компаниях с подобной корпоративной политикой существует принцип «покушения» на свободу сотрудников в тяжелые для компании времена. Конечно, для Google подобная ситуация кажется маловероятной в ближайшем будущем, но если заглядывать далеко вперед, то кто знает, сколько еще может продлиться такой мягкий подход к организации рабочего времени персонала?

      Джек Уэлч уверен – такой подход к работе «безопасен» только в тех случаях, когда предсказуем. Предоставляя свободу персоналу, нужно быть в них уверенным.

      Что же касается доверия, то здесь все гораздо сложнее, чем мы думаем. И не только потому, что само понятие доверия подвергается сомнению самими же сотрудниками. Трудно поспорить с тем, что практически каждый эйчар понимает, какое большое значение для человека имеет свобода в принятии тех или иных решений. А скорее потому, что в наших глазах доверие к сотрудникам и предоставление им права выбора, – это одна из тех проблемных зон, о которых много пишется и говорится, а потому людям оно представляется неким разрекламированным продуктом, не касающимся вопросов о честности и искренности.

      Вот, на что обращает внимание легенда менеджмента, рассуждая по поводу доверия в компании:

      Во-первых В обычных компаниях доверие начальства к персоналу - не акт благотворительности, оно «не раздается» просто так каждому сотруднику, а заслуживается. В данном случае речь идет не о Google, с его аномальным (и оттого не менее впечатляющем!) успехом, а о компаниях со средним уровнем роста и прибыли, где менеджеры дают только избранным сотрудникам возможность «поэкспериментировать» с новыми проектами и продуктами. Разумеется, круг избранных формируется после того, как в цепи сотрудников удаляются слабые звенья. И, конечно же, эти самые менеджеры говорят о том, что в принципе они доверяют своим сотрудникам.

      Желание избежать того дискомфорта, который нередко возникает в результате неудачной попытки персонала отличиться, подсказывает менеджеру, что нужно быть предусмотрительным и предоставлять свободу действий далеко не каждому сотруднику. И, как правило, менеджеры так и делают, доверяя только проверенным сотрудникам с толковыми идеями и с хорошим послужным списком. Можно ли считать это неправильным? Может быть и да, но речь идет о бизнесе, а это многое решает. Результаты имеют последствия, и только лучшие способны заслужить доверие.

      Во-вторых Нельзя сказать, что люди, которые берут на себя риски, а затем несколько раз терпят поражение, становятся отверженными в компании, но они однозначно наносят ущерб своему работодателю. Это только по телевизору некая команда, охваченная творческим азартом и имея право на ошибку, может создавать несколько пилотных проектов, прежде чем достичь нужного результата. В реальности же подобная толерантность крайне редка. Факт остается фактом – с очередной оплошностью доверие к определенному лицу выгорает и только некоторые компании склонны доверять неудачникам.

      В-третьих Предоставление дополнительных возможностей персоналу, как правило, удел небольших компаний, которые привыкли себя противопоставлять остальным. Мы часто слышим, как обладатели MBA жалуются на то, что им не удается реализовать себя в больших компаниях. Огромные корпорации душат их идеи, в то время как маленькие дают возможность принимать собственные решения, проявлять самостоятельность в разрешении тех или иных проблем. И они в чем-то правы. Дело в том, что большие компании склонны избегать риски, принимая решения «наверху», в то время как небольшие, особенно в начале своего пути, испытывая недостаток в ресурсах и во времени, склонны полагаться на любые мозги, приветствуя свежий взгляд и здравый смысл.

      Парадокс заключается в том, что и любой непродуманный поступок персонала может поставить компанию на колени, и не в полной мере оцененный риск может разрушить до основания громадную корпорацию. Вот почему говорят, что самое скверное занятие для большой компании – это управление собственным масштабом. Скорее даже не управление, а использование этих масштабов во благо персонала так, чтобы не просто поставить на ноги своих сотрудников, но и предоставить им возможность в профессиональном росте. У Google это, по мнению Джека Уэлча, получается как ни у кого другого. Компания наслаждается плодами собственных инноваций и уже только за это перед ее лидерами гуру менеджмента снимает шляпу. Источник: Business Week

      Эйчар-активист и доверие

      В результате исследования HR-компетенций, проведенного в Университете Мичиганской Бизнес школы (University of Michigan Business School), были выявлены 6 основных компетенций HR-менеджеров, которые были «разбиты» на 3 уровня.

      Базовый уровень (уровень взаимоотношений): Эйчар-активист, заслуживающий доверие.

      Средний уровень (уровень систем и процессов): Оперативный «душеприказчик» и Деловой союзник.

      Топ-уровень (уровень организационных способностей): Менеджер по управлению талантами/организационный «дизайнер»; Менеджер по корпоративной культуре и изменениям в организации; Стратег-творец.

      Исследователи установили, что самым важным уровнем является базовый, на котором эйчар представлен как «активист, заслуживающий доверие». И здесь важны обе части компетенции. Доверие указывает на то, что эйчар должен быть уважаемым, обожаемым сотрудниками человеком, к мнению которого прислушиваются. Активизм предполагает наличие своей точки зрения и определенной позиции и способность их отстаивать.

      Были выявлены 8 факторов, негативно влияющих на доверие со стороны сотрудников:

      1. Дружеские отношения с одним человеком компании или с определенной группой людей. Например, привычка каждый день ходить обедать с одним и тем же менеджером, либо постоянно обрушиваться с визитом в один и тот же отдел, может значительно подорвать ваш авторитет и нарушить главное табу эйчара – «Hе создавай фаворитов!».

      2. Ответы на вопросы без их фактического подтверждения. Эта плохая привычка только подтвердит предвзятое мнение об эйчарах как людях, не проницательных в деловых вопросах. Лучше попросить время на обдумывание, чем хитрить на месте, вводя человека в заблуждение.

      3. Выводы на основе эмоций. Если к вам прибегает взбалмошный менеджер и начинает жаловаться на сотрудника, отбившегося от рук, то это совсем не значит, что нужно хватать быка за рога и идти разбираться с проблемным работником. Для начала необходимо разобраться в ситуации, чтобы быть объективным.

      4. Спокойствие в самых критических ситуациях. Эйчары должны высказываться по поводу возникающих в компании конфликтов, уметь видеть существующие проблемы и предвидеть потенциальные. Поэтому они всегда должны та или иначе влиять на те решения, которые принимаются относительно их профессиональной сферы.

      5. Пренебрежение возможностью запуска серьезных эйчар-проектов. Специалисты советуют: «Не бойтесь делать то, что может произвести ошеломляющее впечатление на ваше руководство». Покажите, что вы не просто администратор, но и человек, мыслящий стратегически - человек, который может сгенерировать новые идеи и запустить такие программы, которые повлияют на самую суть бизнеса.

      6. Недостаток деловых навыков и знаний. Если официальные финансовые отчеты для вас - китайская грамота, то попытайтесь наверстать упущенное и научиться в них разбираться. Вы должны уметь виртуозно обсуждать балансы и бюджеты, а также кое-что понимать в финансовых планах компании.

      7. Недостаток юридических знаний. Ваш руководитель и ваши коллеги предпочитают полагаться на вас, когда речь заходит о принятии самых оптимальных для бизнеса решений, которые касаются HR-проблем. В решении таких вопросов вы должны быть безупречны.Источник:HR Daily Advisor

      Яна Аржанова, HRM

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Кадровый хронометр: уходящая неделя сквозь призму будущего (1-4 декабря 2008 года)
      Чем плох кризис, мы знаем. И даже имеем возможность наблюдать за печальными процессами, которые он породил. Но чем он может быть хорош? Да хотя бы тем, что позволяет взглянуть под другим углом зрения на те компании, которые, казалось бы, очень благополучны, заботливы о своих сотрудниках. А на самом деле…


      С Новым Годом!

      Команда Портала HRM поздравляет читателей с Новым Годом!
      Виражи в карьере эйчара
      22 января в клубе СУПЕР состоялась первая встреча после продолжительных праздников. Организаторы не стали первое заседание в новом 2009 году посвящать темам глобальным. Захотелось чего-то легкого и человеческого. Говорили о карьере эйчара, о будущем профессии и ее настоящем.


      Кадровый хронометр: уходящая неделя сквозь призму будущего (20-24 апреля 2009 года)

      Минздравсоцразвития приводит новые данные по количеству безработных в России. По состоянию на 15 апреля 2009 года в службах занятости зарегистрировано 2 млн 259,9 тысяч человек. Москва оказалась среди городов, в которых отмечен наиболее заметный прирост численности безработных.



      Кадровый хронометр: уходящая неделя сквозь призму будущего (16-20 марта 2009 года)

      SuperJob успокаивает: проведенный 16-17 марта опрос показал, что число компаний, планирующих увольнение, после Нового года сократилось более чем в два раза. И можно было бы надеяться, что самое плохое осталось уже позади, если бы безработица не била новые рекорды.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM