сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Быстро ли от корпоративной сказки до дела: как проводить изменения в жизнь
Приглашение к дискуссии.

    Сопровождение компании – результативный и выгодный способ работы с консультантами. Проектный подход в HR-консалтинге не является единственным и лучшим для рыночных компаний реального сектора. Хочешь преуспеть – готовь свой УМ к работе
      Тематические разделы:
      Статьи : Организационное развитие и управление
      Организационное развитие и управление : Управление изменениями
      HR-Менеджмент

      Дата публикации: 14.10.2008



      Знакома ли Вам ситуация, когда потратив не один месяц на разработку и «выпестовав» пакет документов для компании, вам приходится выбрасывать его в ведро или корректировать в авральном режиме? И где же тогда счастье директора по персоналу, как его найти?

      Для проведения изменений в компании привлекают аутсорсеров, оказывающие стандартные учебные и консалтинговые услуги. В чем их недостатки, которые особенно четко видны в последнее время?

      Недостатки просты. Каким бы квалифицированным не был приглашенный консультант и тренер – у него есть показатели эффективности собственного бизнеса, есть свои цели, и он не может постоянно «возиться» с один клиентом. Он сделал проект и ушел делать другой.

      И даже если проект выполнен успешно, если поднялись показатели деятельности компании, нет гарантии, что ситуация не изменится кардинально в ближайшие полгода. Из-за внешних обстоятельств или под воздействием изменения стратегии, ведь у некоторых компаний стратегические задачи по желанию босса меняются постоянно, приводя в ужас менеджеров. Сейчас становится более чем реальным уход нескольких ключевых сотрудников, так как рынок высококвалифицированных специалистов накален до предела, каждого ждут до пяти предложений о работе.

      Несмотря на мощную волну разговоров и публикаций про инвестиции в людей и формирование самообучающихся организаций, на деле все обстоит не столь радужно.

      1. Директор по персоналу как не входил, так и не входит в первый уровень управления компанией и остается в позиции просителя своей доли бюджета, причем именно эта скромная часть чаще всего подлежит различного рода урезаниям.

      2. Директор по персоналу чаще всего слабо или вовсе не вовлечен в разработку стратегии организации, он лишь пишет и пытается реализовать свои политики, а также получает неприятности из-за того, что они реализуются и приносят прибыль не так быстро как хотелось бы.

      3. Директор по персоналу оказывается в жестких «клещах» - с одной стороны его давят собственники, с другой - внешние обстоятельства, с третьей – еще и различные консультанты и тренеры, которым хочется кушать, причем за счет его компании.
          Дмитрий Бабкин, директор по продажам ООО «Фирма «АРТИМ» (мебель deluxe)
          - Не всегда собственник реально желает перемен в своей компании. Готовность собственника к переменам и делегированию полномочий нередко не более, чем декларация. В таком случае в большой, и в малой компании ситуация сводится к классике: «чтобы, будучи по новому, оставалось все по старому». Виновным в отсутствии результата, естественно назначается кто угодно, кроме собственника
      Возникает вопрос – где же счастье в такой ситуации? Возможен ли Идеальный конечный результат, в котором были бы довольны все? Собственник и топ-руководитель – за счет уменьшения своих затрат, а также дополнительной профессиональной поддержки, консультант – за счет сбалансированного и внятного технического задания, менеджеры – за счет улучшения горизонтальной координации между ними и снижения «внезапной» текучки.

      Одним из вариантов, который сейчас можно предложить на суд управленческой и HR-общественности, является системное абонентское сопровождение организаций. Какие задачи оно решает?

    • В первую очередь – создание системы взаимоотношений и долговременно управляемой ситуации, а не сиюминутного «домика Ниф-нифа», который может развалиться после первого же порыва ветра.
    • Во вторых – разработка долгосрочно управляемого пакета документов (стратегическая карта руководителя, регламенты, ДИ, политики), каждый из которых связан друг с другом и прикреплен основной нитью к руководителю или собственнику. Обычно же защищает документ грудью тот, кто его составил.
    • В третью – это строительство автономной системы развития бизнес-процессов, мотиваций и взаимоотношений в компании, которая не переделывается каждый раз заново, а лишь поддерживается на внятных контрольных точках.
          Дмитрий Наконечный, Директор по развитию компании Real Bread Group:

          - Нужна последовательность в решениях и приоритеты в целях, разумеется. Следование этим приоритетам и есть нормальное управление, системное. И хорошо, если первое лицо понимает, что существует временной лаг между усилиями по наведению порядка и финансовыми результатами. А то, чуть экономика «поехала», владелец сам бросается на амбразуру. Какая-то группа быстрого реагирования. И все уже привыкли, что иначе работать нельзя. Вот сейчас удалось за два месяца сформировать программу развития на три года в основных показателях. Соответственно, под нее выстраиваем процессы, назначается генеральный директор с трехлетним же контрактом, с реальными полномочиями и ответственностью. Создан стратегический комитет, под ним бюджетный, люди ориентируются на нормальный план, контрольные точки, бюджет. Это и есть модель. Дальше обычная оперативная корректировка. И нормальная работа, без истерик.

      Закат проектного консалтинга?

      Один из провальных принципов проектных работ в консультировании – «после меня хоть потоп». Кстати, у многих лидеров консалтинга распространен именно проектный подход в работе. Результат выполненного проекта – пачка бумаг или электронная система и обученные сотрудники, которые некстати могут уволиться. А где гарантия, что разработанные регламенты будут корректно выполняться персоналом? И с другой стороны – где гарантия, что обученные сотрудники не разбегутся в разные стороны, шантажируя работодателя своими зарплатными требованиями?

      Сопровождение бизнеса, когда внедряют новшества, – один из вариантов помощи руководителю. Сопровождение – это адекватные по стоимости дополнительные глаза и руки, предоставляющие возможность выхода за систему стереотипов, экономящие время. Это находящийся постоянно рядом экспертный ресурс.

      Каким образом осуществить изменения?

      Как всегда существуют два принципиальных подхода, находящихся на разных полюсах. Один опирается на регламентацию всего и вся, второй – на развитие личной и командной результативности бизнеса.

      Возможно ли за счет интеграции инструментальной и развивающей составляющих организационных изменений, или иначе – «жестких» и «мягких» методов добиться «идеального» результата?

      Ресурсы «мягких» методов направлены на формирование благоприятного контекста для изменений и развития, через осмысление людьми новых целей и своего места в организационной команде, на развитие личной и командной результативности. А «жесткие» методы позволяют закрепить и регламентировать новые правила игры, сфокусировать и настроить конкретные инструменты управления на решение бизнес-задачи.

      Подробнее о каждом из направлений. Инструментальный подход может приводить к созданию в организации Управленческой Модели (УМ), где в определенной структуре упорядочиваются знания, необходимые только Вашей компании. С УМом руководитель может более эффективно управлять своим ресурсами для повышения КПД организации в целом.
          Что дает Управленческая Модель?

          Снижается влияния ротации персонала и риск безвозвратной потери важной информации. Повышается безопасность бизнеса.

          Выявляет состояние знаний в организации, их полноту и адекватность управленческим задачам. Это позволяет точнее оценивать дефицит знаний и пополнять их более рационально, используя внешние источники – обучающие организации, тренеров и консультантов.

          Снижает стоимость и повышает качество внутреннего обучения. На основе структурированной информации, которую дает УМ, можно создавать собственные учебно-методические комплексы по различным дисциплинам для повышения квалификации и адаптации сотрудников

          Облегчает процесс разработки и актуализации рабочих документов, позволяет оперативно и синхронно вносить изменения во все связанные регламенты.

          Позволяет анализировать процесс совершенствования системы управления, оценивать эффективность методов и инструментов, которые в ней используются

      Рассказывает Управляющий партнер компании «АЗ» Евгений Глухов: «Ценность такой базы знаний в том, что в ней содержатся не только регламенты, но и механизмы их изменения. С УМом передаются методическое руководство и алгоритмы работы со знаниями в конкретной области - то, что наиболее ценно и что чаще всего уходит из организации вместе с сотрудниками. А ведь эти знания и составляют основу любых документов и определяют их качество. Кроме того, наличие модели делает возможным внешнее сопровождение, так как у внутренних специалистов и внешних консультантов есть объективная и единая картина происходящего, и вся история изменений. А первое лицо получает монитор, позволяющий следить за эффективностью изменений, за их финансовым результатом в том числе».

      Второй подход анализирует Директор НОУ «Академия Инноваций АТРИЗ» Вадим Афанасьев. «В HR-практике один из самых существенных рисков – уход ключевого сотрудника. Система УМ не сможет его удержать с гарантией на 100%, но сделает предприятие более устойчивым к такому риску. Чтобы заставить полноценно работать УМ как бизнес-технологию, необходимо настроить каждого сотрудника на РЕЗУЛЬТАТ. У каждого в голове должен звучать мотив, который перейдет в привычку «каков мой вклад в общий результат, что я сделал, чтобы увеличить его?» На решение этой задачи нацелена междисциплинарная технология, именуемая OD-подходом (OD, organization development). Интересные обобщения в ее рамках были сделаны известными российскими консультантами М.Ивановым, Д.Шустерманом и А.Хватовым.
          Что дает OD-подход?

          Позволяет сменить «контекст» организации, поменять вызов внутренней среды компании с «Кто ты такой?» на «Каков твой вклад в общий результат?»

          Раскрывает «скрытые» причины задержки в развитии организаций, недоступные «инструментальным» методологиям

          Позволяет сделать воздействие на организацию системным, собрав в единую картинку все ее «кирпичики», как бы далеко они не были разбросаны

      Добиться комплексного подхода, интегрировать экономическую и социально-психологическую составляющую на практике предприятий – вот важнейшая задача, которая стоит перед консультантом.
          Николай Александрович Костицын, к.э.н.
          - Из опыта работы с малым и средним российским бизнесом следует, что на практике невозможно применять неинтегрированный подход. Встраиваясь в компанию в качестве управляющего партнера, консультант всегда балансирует между запросом "наведите порядок, чтобы все однозначно понимали, кто что делает и кто за что отвечает" и требованием "улучшите показатели любой ценой прямо сейчас". Конкретное решение данной проблемы заключается создании постоянно действующего Совета развития, в котором консультант не предлагает управленческую модель, а руководит ее созданием, обучает и мотивирует на этапе ее внедрения
      УМ на практике.

      Предвидим вопрос: "А как же это все работает на практике?"

      Приведем ряд примеров.

      1. Интеграция УМ и OD-подхода

      Был получен заказ на описание и разработку бизнес-процессов в компании, занимающейся производством и дистрибуцией материалов для рекламы. В рамках стандартного подхода они были бы успешно разработаны, после чего довольные консультанты отправили бы компанию в свободное плавание. Однако вместо этого, собственнику был предложен предварительный этап, на котором при помощи ключевых менеджеров собирали информацию для создания Управленческой Модели, явившейся шаблоном для создания успешного предприятия. Параллельно удалось поработать с мышлением собственника и менеджеров – «прощупать» их потенциал, личные ресурсы, стили взаимодействия. На основании этого были выборочно разработаны самые необходимые компании регламенты и документы, проведены тренинговые и коучинговые сессии. Результат – пришедший на первичную сессию по синусоиде собственник заметно приободрился. Его дополнительно поддержала и существенная экономия средств на разработку бизнес-процессов. Дальнейшее дистанционное сопровождение компании, заключавшееся в небольшой корректировке регламентов и рекомендаций по вновь принятым сотрудникам, длилось полгода.

      2. Сопровождение предприятия с акцентом на УМ.

      Известная компания по добыче и розливу минеральной воды. Сильная управленческая команда и Генеральный директор не хотели отдавать проект по разработке стратегии развития компании на аутсорсинг. Однако разрабатывая стратегию самостоятельно, руководство столкнулось с необходимостью ее дальнейшей корректировки на фоне изменения состава команды топ-менеджеров и уже начавшегося внедрения изменений. Применение УМ позволило, во-первых, системно доносить суть стратегии до новых членов команды управленческой команды в ходе специальных сессий обучения. И системно же ее корректировать. Во-вторых, оперативно перекладывать корректировки в модели на конкретные мероприятия по внедрению. Результат – топ-менеджеры в короткий срок включились в процесс, с полным пониманием сути происходящего и с высокой эффективностью горизонтального взаимодействия. Оперативная передача сигнала «от головы к рукам» через УМ позволила ни отстать, ни забежать «вперед паровоза» в реальных действиях. А значительные изменения в составе топ-менеджеров не привели к снижению темпа изменений в компании. После выхода на нормальный режим работы дальнейшее сопровождение осуществлялось дистанционно.

      3. Сопровождение предприятия с акцентом на OD-подход

      Компания - известный производитель строительных материалов испытывала сильнейший финансовый кризис и стояла на грани банкротства. OD-консультанты были приглашены на последние резервные средства. В ходе проекта основные причины неудач были найдены на «стыке» технологий. Наемный Генеральный директор никак не мог разобраться с достоверностью подаваемой ему управленческой и финансовой отчетности, а меры по ее разработке и консолидации почему-то проваливались. В результате удалось уговорить директора вместе с группой топ-менеджеров пройти тестирование по методике диагностики скрытой мотивации. Результаты были поразительны. Основной «болевой точкой» оказался сам Директор, который на самом деле очень тяготился своими управленческими функциями и был настроен исключительно на закупки новых материальных и технологических активов, на которые и набрал излишних кредитов. В качестве мер Директору был подобран и «внедрен» в компанию структурированный помощник, а также проведена управленческая сессия по разработке стандартов отчетности и планирования. Они позволили дополнительно исключить «левые» финансовые потоки в компании. Следующий этап O работе компании – создание Управленческой Модели с акцентом на финансовое планирование, мотивацию сотрудников и управленческий учет.

      Авторам статьи будет интересно мнение читателей по поводу интеграции двух подходов.
      Возможно ли их интегрировать для успешного внедрения организационных изменений?

    • Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Часть 4. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА. Глава 14. Отношения с сотрудниками. Управление персоналом.

      "Русские работать не умеют, они умеют только вкалывать"
      (Самоосознание способностей?)


      Пора что-то менять? 7 важнейших шагов к изменениям

      Независимо от того, в какой области нашей жизни происходят изменения, мы испытываем некоторое беспокойство в преддверии того нового и неведомого, которое должно войти в нашу жизнь.
      Даже если нам абсолютно очевидно, что перемены просто «не могут больше ждать», то все равно не совсем понятно, как их внедрить быстро и безболезненно. С чего начать? К кому обратиться за помощью? Как успешно пройти весь путь до конца?


      Руководители предпочитают директивный метод управления подчиненными
      Руководители предпочитают директивный метод управления подчиненными

      Больше трети европейских менеджеров освоили лишь один стиль управления — директивный, обнаружили консультанты Hay Group. Тех, кто способен чередовать разные стили управления в зависимости от ситуации, около четверти. В России эти пропорции еще хуже.


      Сквозные процессы в организации
      Сквозные процессы в организации

      Любая организация — это сложная социальная система. В разные времена авторы исследований рассматривали ее под различными углами зрения. В результате сформировалось несколько моделей организации.

      Кадровая безопасность на страже интересов компании
      О базовых элементах бизнеса, об аспектах выживания компании в условиях жестокой кадровой, информационной и экономической конкуренции задумывается каждый собственник. Как снизить уровень угроз, исходящих изнутри организации? Как минимизировать риск мошенничества, утечки информации и нарушения конфиденциальности со стороны сотрудников?
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM