Во что обходится текучесть в рознице? / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Ольга Кривоспицкая 28.11.2014 0:24:07 (Изменен 01.12.2014 9:00:00)

Во что обходится текучесть в рознице?

Во что обходится текучесть в рознице? Почему она возникает? Можно ли улучшить показатели?

Среди всех остальных секторов в розничной торговле традиционно наблюдается один из самых высоких уровней текучести персонала. Это утверждение уже давно перестало кого-либо удивлять, скорее это устойчивый и стабильный тренд, с которым десятки компаний сталкиваются ежедневно и ежемесячно. По данным исследования Hay Group, посвященного основным организационным показателям, средний уровень текучести в торговых залах магазинов – 58%. Получается, что за год полностью обновляется более половины состава магазина. При этом цифры, превышающие 50% отнюдь не являются пределом: обсуждая с коллегами актуальную и наболевшую тему, я не раз слышала трёхзначные показатели (то есть 100% текучести и более). Получается, что рекрутеры за год в должны набрать столько же человек, сколько в компании работает. А что, если это 5000 человек? А если 15 000?

Текучесть – это дорого!

При этом высокая текучесть выливается не только в головную боль специалистов по подбору персонала, которые вынуждены нагонять толпы кандидатов каждый месяц, но и в колоссальные потери для организации в целом. По данным исследований Hay Group, в среднем замена сотрудника обходится компании в сумму, равную его годовой заработной плате. Давайте посмотрим, из каких статей расходов формируется эта цифра. Во-первых, это затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала. Даже если мы говорим о необходимости заменить продавца-консультанта, эти затраты будут достаточно существенными. Допустим, массовый подбор в расчете на одного сотрудника кажется не столь дорогим: по данным исследования основных организационных показателей Hay Group, в 2013 году розничные компании в среднем тратили около 18 тысяч рублей на одну массовую позицию при работе с внешними провайдерами. Плюс штат внутренних рекрутеров, которым нужно платить зарплаты. Затем стоимость спецодежды, тренингов и программ адаптации, которые есть почти в каждой компании (по данным того же исследования, в среднем компании расходуют около 27 тыс. рублей в год на обучение одного сотрудника). Не стоит забывать и о времени руководителя нового сотрудника или его ментора (если вы используете систему наставничества), которые, как минимум, в первый месяц работы новичка уделяют ему самое пристальное внимание, а значит, имеют меньше времени выполнять свои прямые обязанности, то есть работать с клиентами и продавать. Кстати и сам новый сотрудник вряд ли будет эффективным с первого дня работы. Скорее всего, он сможет полноценно выполнять свои обязанности как минимум через 3 недели, а то и месяц работы в магазине.

Вместе с сотрудниками из организации уходят их навыки и опыт общения с клиентами; потенциально новичок может недополучить часть выручки, которую мог бы заработать опытный продавец. При высокой текучести также часто возникают ситуации, когда команды вынуждены работать в условиях постоянной нехватки персонала. Периодически существенно возрастает нагрузка, и как следствие, зачастую падает качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. Это снова упущенный доход. Текучесть – это действительно дорого. По данным нашего исследования, совокупный доход сотрудников – это 5,7% от выручки ритейлера. Ритейлер со 100%ной текучестью персонала теряет на этом дополнительные 5% выручки.

Почему они уходят?

Но почему же именно розница страдает от текучести больше всего? На то есть ряд причин: на некоторые из них сложно повлиять, над другими же организациям можно и нужно работать. Начнем с более общих трендов, на которые нам с вами повлиять сложнее. Традиционно розница – это менее престижная профессия, по сравнению с офисными позициями. Большая часть сотрудников магазинов – люди молодого возраста. Многие из них изначально рассматривают профессию продавца как возможность временного заработка и не планируют строить свою карьеру в магазине. Многие подрабатывают в период учебы в университете и с приходом лета с удовольствием увольняются с работы и отправляются домой. Таким образом, профессия продавца, не требующая особой предварительной подготовки, для многих становится временным прибежищем, своеобразным перевалочным пунктом перед будущими достижениями.

Кроме того, многие молодые люди физически оказываются не готовы к такой профессии, так как работа в магазине предполагает, что сотрудник весь рабочий день находится на ногах, должен активно перемещаться по торговому залу, участвовать в приемке товара и так далее. Для многих это становится поводом уволиться после недели работы.

Не секрет также и то, что розница остается одним из секторов экономики с самыми низкими зарплатами: по данным исследования заработных плат Hay Group, розничные компании платят на 20% ниже медианы общего рынка при сопоставлении должностей с одинаковым весом.

Немаловажный фактор – текучесть в рознице часто объясняется не рынком труда, а организационными факторами. Так, уровень удержания персонала зачастую зависит от того, насколько компания вовлекает своих сотрудников и вдохновляет их на достижения, а также насколько в организации созданы условия для эффективной работы. По сути эти две группы факторов можно свести к двум очень простым словам – «хочу» и «могу». «Хочу» – значит, я готов работать лучше и делать больше, чем от меня требуется, а «могу» – значит, у меня есть доступ к информации, необходимым ресурсам, процессы в компании организованы логично, и решения принимаются на соответствующем уровне. По сути измерить уровень «хочу» и «могу» и понять, что стоит за этими двумя понятиями конкретно для вашей организации, может любая компания. Hay Group уже более сорока лет проводит подобные исследования по всему миру. По данным глобальных исследований, чаще всего текучесть связана со следующими факторами:

Вера в цель и миссию компании. Казалось бы, эти возвышенные понятия весьма далеки от прозы жизни торгового зала. Однако, это то, что заставляет при прочих равных выбрать один, а не другой магазин, и то, что помогает с удовольствием ходить на работу, ощущая себя частью большого общего дела.

Возможности карьерного роста и развития. Хотя многие и воспринимают розницу как временную ступень в своей карьере, компании, которые имеют четко простроенные карьерные лестницы и активно коммуницируют возможности роста в структуре организации, имеют больше шансов оставить у себя талантливого студента, который мечтает стать региональным управляющим или перейти в офис и продолжить работу по специальности.

Справедливое вознаграждение.  Существует большая вероятность, что продавец останется работать именно в вашем магазине, если он понимает связь между результатами своей работы и вознаграждением, а также чувствует, что по сравнению с другими аналогичными должностями, он оплачен соответственно.

Условия для успеха. Не секрет, что порой рабочие процессы не помогают работе, а скорее мешают. Если работа и должностные обязанности распределены логично, и созданы все условия, для того, чтобы работать на полную мощность, гораздо более вероятно, что сотрудник задержится у вас надолго. Он будет чувствовать, что работает не «вопреки», а «благодаря» рабочим процессам.

Наличие полномочий. Любой сотрудник сможет работать лучше и при этом будет более мотивирован, если решения в компании принимаются на нужном уровне, и у него есть возможность самостоятельно решать свои текущие рабочие вопросы.

Когда что-то из этого отсутствует, скорее всего компания будет неизбежно терять людей. Понять для себя, чем именно вызвана текучесть, и спланировать шаги по ее снижению, может любая компания, проведя, опрос вовлеченности персонала.

Подготовлено специально для журнала “Управление Магазином”.



Комментарии
Иванова Анастасия Вадимовна 05.12.2014 0:52:50
Комментарий на тему текучести в рознице..

Согласна со многими утверждениями. Безусловно, дело и в возрасте, и в старании, и в тех ресурсах, которые компания вкладывает в персонал. В розничной компании, в которой я проработала более 4 лет, ситуация была следующая. Я пришла в компанию летом 2005 года в тот момент, когда в компании было 12 магазинов. Отдела персонала не было совсем. Занималась поиском-подбором, прием-увольнением, и КДП,  все в одном флаконе. В нашей сети (Motivi и другие итальянские брендовые марки) ситуация была такова: в бутиках была относительная стабильность, но в Motivi была "постоянная движуха", стали задумываться, ввели памятки, системы адаптации и наставничества, создали отдел обучения, безусловно все это дало свой эффект. Потом пришла одна мадам на позицию директора розничной сети и практически разворошила все, что было создано. Начались интриги, шуршания в офисе. Настолько много зависит от ключевых позиций, кто-то может требовать и сплотить, а кто-то разрушить то, что было создано до него.

 

 

 

 

 

Гаврилов Вадим Николаевич 09.12.2014 13:58:17

Ольга, а как считали потери от выручки и связь с текучкой?

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM