Стимулирующая среда для мотивации на результат. Часть 2

(продолжение статьи: "Стимулирующая среда для мотивации на результат" )

Запланируйте 3-5 целей и показателей. Определите  5 уровней должностного роста и по 3 квалификации в каждом из них. Выберите для каждого уровня по 3 вида льгот. И завершите систему, сформировав 5 нематериальных стимулов общего воздействия.

Как это сделать и для чего? далее по порядку...

1. Управляйте тарифной (фиксированной) частью заработной платы

Тарифная часть заработной платы, как правило, выражается в виде дифференцированных окладов различных категорий сотрудников. В любом случае речь идет о некоторой постоянной, фиксированной части заработной платы. Традиционно этой частью заработной платы почти не управляют, единожды назначая ее для каждой должности. Между тем именно эта часть является мощным социальным стимулом, поскольку фиксированный доход определяет статус сотрудника, его стоимость на рынке труда, как профессионала. Эти мотивы, побуждают сотрудника добиваться увеличения тарифной (окладной, фиксированной) части своей заработной платы любыми способами. Поэтому вы можете предложить сотруднику те способы, которыевыгодны организации.

Тарифная ставка (должностной оклад) - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу рабочего времени.

Для решения данной задачи создают несколько коэффициентов повышения базовой тарифной ставки работника в зависимости от подтвержденной квалификации в рамках одной должности (например, мастер высшей категории, или мастер I, II, III категории) или в рамках одной линей ной вертикали должностей, создавая таким образом систему должностных тарифов в зависимости от профессионального или должностного уровня работника (система грейдов), или «тарифную сетку».

Тарифная сетка - это шкала соотношения разрядов и присвоенных им тарифных коэффициентов. Это сделано для того, чтобы работники, выполняющие сходные по сложности работы и имеющие сходные  профессии получали равную оплату за свой труд.

В последнее время популярностью стал пользоваться метод направляющих профильных таблиц Хэя. Метод используют более 500 британских компаний, большая часть которых входит в первую 1000 компаний по списку газеты "Таймс". В основе метода Хэя лежит представление о том, что наиболее важными факторами в любом виде деятельности являются следующие три группы:

• Знания и опыт, требуемые для выполнения данной работы (know-how),
• Тип мышления, необходимый для решения типичных проблем (problem - solving)
• Умение отдавать себе отчет в своих действиях (accountability).

Детально ознакомиться с этой темой вы можете  в разделе «Мотивация и оплата труда»  на сайте www.topstrategy.ru  или дождавшись статьи «Грейдирование и управление тарифной частью заработной платы» в нашей бесплатной рассылке, а так же в статье «Подставьте подчиненному лестницу!».

2. Создайте систему премирования  «За результат» (МВО, управление по целям)

Речь здесь не идет о сдельной оплате труда  - так как эта форма применяется для управления тарифной частью. Сегодня премирование «за результат» – это универсальный, общепринятый подход начисления поощрительных выплат – бонусов (в переводе с английского «bonus» означает «премия»). Другие названия данной системы: МВО управление по целям,  GOAL-технологии, премирование на основе  KPI.  Компании, имеющие некоторую историю и опыт конкуренции на мировых рынках обязательно создают систему премирования на основе KPI (Ключевых Показателей Эффективности). Например, в российских отделениях компании Pepsico все совещания и решения вопросов вращаются вокруг ключевых «KPIs».

В следующих статьях и выпусках рассылки «Мотивация и оплата труда»  вы сможете познакомиться с опытом розничной компании «Связной» по созданию мотивационных команд, работающих над повышение KPI.

Премия в такой системе выплачивается за результаты работы, которые четко выражены в виде KPI. Размер премии за каждый показатель рассчитывается отдельно (базовый уровень премии) и изначально привязывается к плану – целевому значению показателя (нормативу). При 100% выполнении норматива сотрудник получает обозначенную заранее сумму, в качестве премии.

Трудности возникают в момент определения условий премирования для выполнения показателя выше или ниже нормы. В качестве практического совета предлагается использовать пропорциональный принцип начисления премии при перевыполнении плана. В соответствии с ним, например, отдел или сотрудник, обеспечивший выполнение плана 120% получает премию в размере 120% от базовой премии.

А вот для ситуаций недовыполнения плана необходимо устанавливать нижние границы плана, недостижение которых ведет к резкому снижению премии или депремированию. Границы зависят от особенностей финансовой деятельности и каждая компания определяет их сама. На практике одни лишают сотрудников бонусов при 50% падении показателя, а другие – даже при 98%

Принципы организации системы премирования «за результат» на основе KPI

• Перечень показателей для каждой должности выбирается по максимальной степени влияния (матрица ответственности).
• Количество показателей для каждой должности в пределах 2 – 5.
• Желательно, чтобы были выбраны показатели и коллективной и индивидуальной ответственности.
• Показатель должен быть абсолютно понятен сотруднику.
• Показатель должен субъективно восприниматься сотрудником, как справедливый и приниматься добровольно.

Этапы разработки системы премирования за результат:

I.     Разработка целей, задач и показателей к ним (например, путем проведения стратегической сессии).

II.    Распределение ответственности за показатели.

III.   Определение схемы начисления премии и ее размера.

Система  премирования «за результат» позволяет:

• Определить связи функционала работников с KPI бизнеса.
• Выплачивать премии пропорционально достигнутым результатам и выполненным заданиям.
• Экономить премиальный фонд в случае невыполнения планов.
• Поощрять перевыполнение планов.
• Обосновать зависимость заработка работника от результатов работы компании

3. Создайте систему льгот (бенефитов) и нематериальных поощрений

Как вы видите из диаграммы «Значимость средств стимулирования» на рис.1,  основные, наиболее значимые для большинства работников виды стимулов лежит в плоскости немонетарных и нематериальных факторов.

Немонетарные поощрения работника (льготы, бенефиты)  – это материальные блага в неденежной форме,  которые получает сотрудник в зависимости от условий контракта, профессионального уровня и статуса (грейда)вольно обширный перечень средств. Наиболее частые из них:

• Системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.;
• Денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т.д.);
• Привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т.д.);
• Предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях – оплата жилья сотрудника;
• Возмещение затрат на питание сотрудникам складских помещений;
• Система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;
• Профилактика заболеваний на предприятии;
• Значительные скидки на приобретение продукции в сетях компании и партнерских торговых сетях;
• Система обучения;
• Организация корпоративных мероприятий;
• Предоставление дополнительного оплачиваемого отдыха

Нематериальные стимулы – это социально- психологические средства поощрения, часто превосходящие по значимости материальные средства и заработок, как таковой.

В этой связи имеет смысл привести пример из собственных исследований причин увольнения разных групп работников.

• На 3 месте – неудовлетворенность оплатой труда.  Здесь работник оценивает не только размер своего дохода, но и возможность влиять на его рост а так же соотношение фиксированной и переменной части зарплаты.
• На 2 месте – низкая оценка непосредственного руководителя. Для сотрудника взаимоотношения с начальников определяют все условия его деятельности. Значимым является также компетентность руководителя, его авторитет и его управленческий стиль.
• И на 1 месте по частоте причин – низка оценка перспектив организации. Это важный поддерживающий фактор, который показывает работнику, насколько в обозримом будущем его организация окажется экономически устойчивой и способной обеспечить его будущие потребности.

Таким образом, мы можем сделать вывод, о том, что стимулирующая среда организации только тогда эффективно работает, когда включает как минимум один стимул из 6 основных групп (в соответствии с общепризнанными моделями мотивации):

Оплата труда (тариф премия) и бенефиты:

• хорошая зарплата, справедливое  вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли);
• социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.)

Рабочая среда:

• удобное рабочее место;
• низкий  уровень шума;
• эргономика, дизайн;
• столовая;
• чистота;
• хорошие физические условия работы;

Безопасность:

• ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы;
• уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя;
• хорошие отношения в коллективе;

Личный рост:

• возможности для обучения;
• возможность карьеры;
• рост ответственности и влияния;
• возможность экспериментирования ,творчества, самовыражение;

Причастность:

• ощущение  полезности своей работы;
• информированности о делах, перспективах фирмы;
• интерес и учет руководством личных мнений сотрудников;
• совместное принятие решений;

Интерес и вызов:

• интересная  работа;
• усложняющаяся работа, требующая мастерства;
• возрастающая ответственность;
• соревновательный эффект (быть лучше другого);
• постановка трудных интересных трудовых целей;

Запланируйте 3-5 целей и показателей. Определите  5 уровней должностного роста и по 3 квалификации в каждом из них. Выберите для каждого уровня по 3 вида льгот. И завершите систему, сформировав 5 нематериальных стимулов общего воздействия.

Творчески подойдите к информированию сотрудников о системе, используя наглядные средства и получите обратную связь.

Уверен, после этого ваша стимулирующая среда приведет вашу команду к большим достижениям!