![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
|
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
|
|
![]() |
Новые материалы |
![]() |
Облако тегов | ![]() |
События | ![]() |
![]() | полный список |
Последние обсуждения | ![]() |
![]() | 26.09.2019 16:41:06 Новый уровень безопасности дыхания |
![]() | 30.08.2019 14:26:41 Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего» |
![]() | 30.08.2019 11:33:40 Молодые профессионалы за устойчивое будущее |
![]() | 24.08.2019 14:36:18 Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов |
![]() | 09.08.2019 16:18:31 Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту |
Опросы | ![]() |
![]() | Актуальные направления работы HR вашей организации 2017 |
![]() |
HR-Блоги | ![]() |
![]() |
![]()
|
(продолжение статьи: "Стимулирующая среда для мотивации на результат" ) Запланируйте 3-5 целей и показателей. Определите 5 уровней должностного роста и по 3 квалификации в каждом из них. Выберите для каждого уровня по 3 вида льгот. И завершите систему, сформировав 5 нематериальных стимулов общего воздействия. Как это сделать и для чего? далее по порядку...
1. Управляйте тарифной (фиксированной) частью заработной платы Тарифная часть заработной платы, как правило, выражается в виде дифференцированных окладов различных категорий сотрудников. В любом случае речь идет о некоторой постоянной, фиксированной части заработной платы. Традиционно этой частью заработной платы почти не управляют, единожды назначая ее для каждой должности. Между тем именно эта часть является мощным социальным стимулом, поскольку фиксированный доход определяет статус сотрудника, его стоимость на рынке труда, как профессионала. Эти мотивы, побуждают сотрудника добиваться увеличения тарифной (окладной, фиксированной) части своей заработной платы любыми способами. Поэтому вы можете предложить сотруднику те способы, которыевыгодны организации. Тарифная ставка (должностной оклад) - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу рабочего времени. Для решения данной задачи создают несколько коэффициентов повышения базовой тарифной ставки работника в зависимости от подтвержденной квалификации в рамках одной должности (например, мастер высшей категории, или мастер I, II, III категории) или в рамках одной линей ной вертикали должностей, создавая таким образом систему должностных тарифов в зависимости от профессионального или должностного уровня работника (система грейдов), или «тарифную сетку». Тарифная сетка - это шкала соотношения разрядов и присвоенных им тарифных коэффициентов. Это сделано для того, чтобы работники, выполняющие сходные по сложности работы и имеющие сходные профессии получали равную оплату за свой труд. В последнее время популярностью стал пользоваться метод направляющих профильных таблиц Хэя. Метод используют более 500 британских компаний, большая часть которых входит в первую 1000 компаний по списку газеты "Таймс". В основе метода Хэя лежит представление о том, что наиболее важными факторами в любом виде деятельности являются следующие три группы:
Детально ознакомиться с этой темой вы можете в разделе «Мотивация и оплата труда» на сайте www.topstrategy.ru или дождавшись статьи «Грейдирование и управление тарифной частью заработной платы» в нашей бесплатной рассылке, а так же в статье «Подставьте подчиненному лестницу!». 2. Создайте систему премирования «За результат» (МВО, управление по целям) Речь здесь не идет о сдельной оплате труда - так как эта форма применяется для управления тарифной частью. Сегодня премирование «за результат» – это универсальный, общепринятый подход начисления поощрительных выплат – бонусов (в переводе с английского «bonus» означает «премия»). Другие названия данной системы: МВО управление по целям, GOAL-технологии, премирование на основе KPI. Компании, имеющие некоторую историю и опыт конкуренции на мировых рынках обязательно создают систему премирования на основе KPI (Ключевых Показателей Эффективности). Например, в российских отделениях компании Pepsico все совещания и решения вопросов вращаются вокруг ключевых «KPIs». В следующих статьях и выпусках рассылки «Мотивация и оплата труда» вы сможете познакомиться с опытом розничной компании «Связной» по созданию мотивационных команд, работающих над повышение KPI. Премия в такой системе выплачивается за результаты работы, которые четко выражены в виде KPI. Размер премии за каждый показатель рассчитывается отдельно (базовый уровень премии) и изначально привязывается к плану – целевому значению показателя (нормативу). При 100% выполнении норматива сотрудник получает обозначенную заранее сумму, в качестве премии. Трудности возникают в момент определения условий премирования для выполнения показателя выше или ниже нормы. В качестве практического совета предлагается использовать пропорциональный принцип начисления премии при перевыполнении плана. В соответствии с ним, например, отдел или сотрудник, обеспечивший выполнение плана 120% получает премию в размере 120% от базовой премии. А вот для ситуаций недовыполнения плана необходимо устанавливать нижние границы плана, недостижение которых ведет к резкому снижению премии или депремированию. Границы зависят от особенностей финансовой деятельности и каждая компания определяет их сама. На практике одни лишают сотрудников бонусов при 50% падении показателя, а другие – даже при 98% Принципы организации системы премирования «за результат» на основе KPI
Этапы разработки системы премирования за результат: I. Разработка целей, задач и показателей к ним (например, путем проведения стратегической сессии). II. Распределение ответственности за показатели. III. Определение схемы начисления премии и ее размера. Система премирования «за результат» позволяет:
3. Создайте систему льгот (бенефитов) и нематериальных поощрений Как вы видите из диаграммы «Значимость средств стимулирования» на рис.1, основные, наиболее значимые для большинства работников виды стимулов лежит в плоскости немонетарных и нематериальных факторов. Немонетарные поощрения работника (льготы, бенефиты) – это материальные блага в неденежной форме, которые получает сотрудник в зависимости от условий контракта, профессионального уровня и статуса (грейда)вольно обширный перечень средств. Наиболее частые из них:
Нематериальные стимулы – это социально- психологические средства поощрения, часто превосходящие по значимости материальные средства и заработок, как таковой. В этой связи имеет смысл привести пример из собственных исследований причин увольнения разных групп работников.
Таким образом, мы можем сделать вывод, о том, что стимулирующая среда организации только тогда эффективно работает, когда включает как минимум один стимул из 6 основных групп (в соответствии с общепризнанными моделями мотивации): Оплата труда (тариф премия) и бенефиты:
Рабочая среда:
Безопасность:
Личный рост:
Причастность:
Интерес и вызов:
Запланируйте 3-5 целей и показателей. Определите 5 уровней должностного роста и по 3 квалификации в каждом из них. Выберите для каждого уровня по 3 вида льгот. И завершите систему, сформировав 5 нематериальных стимулов общего воздействия. Творчески подойдите к информированию сотрудников о системе, используя наглядные средства и получите обратную связь. Уверен, после этого ваша стимулирующая среда приведет вашу команду к большим достижениям! Метки данной записи: мотивация персонала средства стимулирования факторы мотивации создание системы мотивации |
![]() |
Комментарии | ![]() |
Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или
Share | |
![]() |
![]() |
О проекте Реклама ![]() |
©2000-2011, HRM![]() |