Поколения X Y Z ... n: кадровые решения для уравнения с многими неизвестными. Часть 3: Профессиональный потенциал, стиль менеджмента, командные роли. / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Дарья Сергеевна Портнова 25.06.2013 15:21:30 (Изменен 25.06.2013 15:26:37)

Поколения X Y Z ... n: кадровые решения для уравнения с многими неизвестными. Часть 3: Профессиональный потенциал, стиль менеджмента, командные роли.

           В предыдущих частях данной статьи (см. Часть 1: Мотивация, Часть 2: Интеллект и Личность)  обсуждались приложения нашей комплексной психодиагностической методики к исследованию мотивационных, интеллектуальных и личностных различий людей X, Y и Z в рамках теории поколений Н. Хоува и У. Страусса (1991), чрезвычайно популярной в сфере HR – и очень влиятельной.

           В третьей – и заключительной – части мы расскажем о профессиональном потенциале представителей различных возрастных когорт, выражающемся в прогнозе их успешности в общих видах труда, а также рассмотрим предпочитаемые ими стили управления и наиболее подходящие командные роли (по Р. Белбину). Эти данные основаны на анализе сочетаний тестовых баллов по различным первичным факторам.

           Профессиональный потенциал. Прогноз профессиональной успешности формулируется здесь в терминах обобщенных видов деятельности, к которым могут быть сведены все конкретные профессии. Какими они бывают и какие названия за ними закреплены, можно увидеть в Таблице 1. Напомним, что рисунки приводятся больше для иллюстрации, в то время как корректное изложение различий следует искать в Приложениях.

           Мы будем следовать избранному ранее пути и предлагать интерпретации лишь для тех параметров сравнения, по которым в исследовании были обнаружены значимые различия, а также использовать в анализе дробную возрастную периодизацию по когортам, которая позже будет перенесена на поколенческую иерархию из X, Y и Z.

           Рисунок 1. Анализ и планирование: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Шкала Анализ и планирование измеряет склонность к работе, связанной с поиском, анализом и обобщением информации. Как следует из Рисунка 1, самая младшая и самая зрелая когорты (до 20 лет и старше 50 лет) обладают средне выраженным потенциалом в данной области, в то время как люди в возрасте от 30 до 40 лет, а особенно от 20 до 30 лет имеют большую склонность к проведению исследований, экспертиз, составлению прогнозов и долгосрочных планов. То есть к работе, требующей развитых интеллектуальных качеств и готовности к вдумчивой самостоятельной деятельности, среди наших респондентов наиболее приспособлена молодежь.

           Рисунок 2. Разработка: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Шкала Разработка измеряет склонность к работе, связанной с созданием новых продуктов и услуг, требующей конструктивности и инновационной направленности. «Крупномасштабные инновации никогда не создаются теми, кто желает сберечь собственный покой»… может быть, поэтому наилучшим образом задачи на увлеченность, изобретательность и гибкость ума решаются представителями молодого поколения (от 20 до 30 лет), а старшее (от 50 и выше) скорее предпочтет знакомые и относительно стандартные алгоритмы (см. Рисунок 2).

           Рисунок 3. Обеспечение процесса: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Обеспечение процесса – шкала, измеряющая склонность к надежной работе по обеспечению деятельности офиса или предприятия. И здесь лавры пожинает старшее поколение – старше 50 лет (см. Рисунок 3), именно оно проявляет готовность к исполнительской дисциплине. Все остальные когорты не имеют более или менее выраженного потенциала в данной области; они ровно посередине там, где нужны ответственность и постоянство, а также умение «семикратно отмерять и единожды резать» - причем делать это на регулярной основе.

           Логично рассматривать результат по этой шкале совместно с данными для потенциала в Разработке. Здесь речь идет о разнонаправленных тенденциях, которые охватываются содержанием шкал и видны на нашем эмпирическом материале. Возраст оказывается ключевой характеристикой, которая разграничивает своеобразные сферы влияния респондентов из разных поколений.

           Рисунок 4. Поддержка: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Под Поддержкой понимается склонность к интегративной коммуникации: командной работе с сотрудниками, осуществлению общения с клиентами – в этом молодые когорты –люди до 40 лет - преуспевают средне, не демонстрируя ни сверхвыдающихся способностей, ни серьезного «провала» (см. Рисунок 4). Из графика очевидно, что требующая доброжелательности, чуткости и развитых речевых навыков деятельность – наиболее подходящая сфера приложения сил для людей старше 40 лет. Это логично: кому же еще быть супервизором или консультантом, учителем или тренером, если не зрелому профессионалу? «Опыт - самый лучший наставник», особенно если этот опыт персонифицирован».

           Стиль менеджмента. В данном блоке подразумевается описание присущего респонденту стиля управления с указанием на то, какие функции он готов брать на себя – или, наоборот, не готов. Если определенный стиль человеку совсем не свойствен, на это обращается особое внимание. Таблица 2 (см. Приложения) отражает наличие значимых различий лишь по одному параметру сравнения.

           Рисунок 5. Интегратор: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Значимые различия получены для такой ипостаси менеджера, как Интегратор. Согласно привычной типологии стилей управления, Интегратор силен в создании атмосферы сотрудничества, нацелен на объединение идей и мнений. Как показывает Рисунок 5, лишь для когорты респондентов в возрасте от 40 до 50 лет это по-настоящему характерно. Другие возрастные группы обладают средней приспособленностью к условиям, в которых необходимо прислушиваться к мнению различных сторон и находить компромиссы. Видимо, понимание адаптивности такой стратегии приходит с возрастом.

           Командные роли. Данный блок оценивает степень сходства респондента с девятью основными командными ролями (по теории Р.М. Белбина). В нашем анализе три ролевые позиции характеризуются различной степенью соответствия им представителей выделенных возрастных когорт (см. Таблицу 3 в Приложениях).

           Рисунок 6. Генератор идей: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Ведущие функции Генератора идей – это решение сложных проблем и продуцирование оригинальных путей для достижения командных целей. Рисунок 6 отражает ожидаемую закономерность: «пик» графика приходится на группу людей от 20 до 30 лет – именно они достаточно гибки и креативны, чтобы отбрасывать шаблоны, выходя за рамки привычного.

           С возрастом количество стереотипов в трудовой деятельности увеличивается, и пропорционально этому уменьшается её «фантазийный» потенциал. Поэтому люди старше 50 лет, скорее всего, не смогут успешно примерить на себя функционал Генератора идей. Однако у любого исполнителя этой роли есть фиксированный недостаток: игнорирование деталей и трудностей практической реализации; возможно, в этом его мог бы скорректировать старший коллега?.. «В теории нет разницы между практикой и теорией. Но на практике она есть».

           Рисунок 7. Исследователь ресурсов: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Исполнителю роли Исследователя ресурсов свойственно изучать возможности и устанавливать внешние контакты для их последующей реализации (правда, другими членами команды). Рисунок 7 демонстрирует однозначную связь потенциала с возрастом респондентов и наличие разрыва, по меньшей мере, между двумя крайними когортами: люди младше 20 лет обладают необходимыми коммуникабельностью, оптимизмом и лёгкостью, чтобы справляться с такими запросами компании.

           Группа старше 50 лет проявляет эти качества не столь явно, зато может способствовать устранению недостатка юного исследователя ресурсов – то есть компенсировать быструю потерю им интереса к делу своими усидчивостью и аккуратностью исполнения (см. раздел об Обеспечении процесса), если речь идет о взаимодействии коллег внутри одной команды.

           Рисунок 8. Душа команды: различия в средних значениях по когортам.

  alt

           Душа команды – это кооперативный, мягкий, восприимчивый и дипломатичный её член, который участвует в выстраивании отношений, «смазывает» командные процессы и снимает возникающее напряжение, создаваемое разностью потенциалов в коллективе почти в буквальном физическом смысле слова.

           Изломы графика на Рисунке 8 интересны с содержательной точки зрения. Согласно нему, молодая возрастная когорта в возрасте от 20 до 30 лет несколько менее пригодна к такому виду коммуникативной деятельности, зато люди от 40 до 50 лет могут быть в этом более успешны в сравнении с остальными. Следует отметить, что ключевые недостатки Души команды – это нерешительность в кризисных ситуациях и легкость попадания под влияние других людей. Кажется, у молодежи редко бывают трудности с проявлениями упорства или жёсткости. Так что возрастные группы вполне в состоянии прийти к командному динамическому равновесию.

           Проф. итоги

           Возвращаясь к предмету нашего интереса – поколениям X и Y в их различиях и противоречиях на трудовых постах, отметим, что люди Y сильны в Анализе и планировании, могут проявить себя в Разработке, хорошо подходят для роли Генератора идей и способны быть успешными в ипостаси Исследователя ресурсов. Все эти пункты объединяет стремление к новизне в разных ее проявлениях, готовность создавать и внедрять плоды собственной оригинальности. Поколение Y своими особенностями делает прогресс во всех областях жизни практически неотвратимым – а хорошо это или плохо, покажет время.

           Люди X гарантированно обладают большим потенциалом в Обеспечении процесса и Поддержке как общих видах труда, также можно прогнозировать их успех как Интеграторов в деле управления и говорить об их способности становиться Душой команды в групповой работе. Получается, что безусловно сильная сторона поколения X – это инициация сплоченности коллег. Его превосходство состоит в устойчивости к монотонии и скуке, которые невыносимы для людей Y. Людей X отличает эмоциональная теплота и принятие других людей, что делает их прекрасным подспорьем Y в творчестве и инновациях.

           Итог итогов

           Выражаем надежду, что нам удалось вполне убедительно и доказательно очертить отличия поколений X и Y, когда речь идет о профессиональной деятельности в единстве мотивационного, интеллектуального и личностного аспектов – а также в проекции на их потенциал в разных видах труда и при исполнении несхожих командных ролей. Комплексная диагностика продемонстрировала большие возможности в деле разграничения сфер влияния людей X и Y, которые могут быть использованы в HR-практике – при проведении отбора, оценочных процедур, принятии кадровых решений вообще. Думается, результаты этого исследования, их обсуждение и интерпретация достаточно прогностичны для экономического «завтра», которое создается X и Y – а также их вдохновляющими различиями.

          

         Источник: www.ht.ru 


           Приложение

           Таблица 1. Профессиональный потенциал: результаты сравнения средних. alt

           Таблица 2. Стиль менеджмента: результаты сравнения средних.

  alt

           Таблица 3. Командные роли: результаты сравнения средних.

alt



Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM