Оценка должностей, как основа грейдинговой системы. Часть 3

  В одной из  компаний, где я как HR директор внедряла  грейдинговую систему, мы использовали для оценки должности следующие параметры:

1.  Степень влияния на организацию.
2. Квалификация и опыт.
3. Решение проблем.
4. Контактность.
5. Ответственность.
6. Управление.

В этом посте мы завершаем рассматривать критерии оценки.

5.     Ответственность .

Определяет ответственность за действия и последствия этих действий. Обозначает степень ответственности должности в рамках компании и влияние данной работы на конечный результат деятельности компании. Кроме того, показатель «Ответственность» может определять, на какие финансовые показатели работы компании имеет влияние данная должность (бюджет, суммы финансовых выплат, объемы продаж, стоимость товарно-материальных ценностей, и пр.)

Показатель «Ответственность» имеет 5 уровней оценки, три из которых имеют по 3 подуровня, в зависимости от степени сложности работы, и оценивается в размере от  10 до 80 баллов с пошаговой разницей в 10 баллов (Табл. 5):

Таблица 5. Шкала оценки должностей по фактору «Ответственность»

Кроме того, с помощью показателя «Ответственности» можно определить относительную значимость должности в материальном эквиваленте, в зависимости от стоимости товарно-материальных, финансовых и пр. ценностей, за которые несет ответственность либо на которые существенно влияет должность (бюджет, объемы продаж, склады ТМЦ, и т.д.). Это увеличивает значимость и повышает общую оценку должности, добавляя дополнительное количество баллов:  (Табл. 5.1):

Таблица 5.1.  Дополнительная Шкала оценки должностей по фактору «Материальная ответственность»

Учет материальной ответственности при оценке должности особенно актуален для розничных компаний.

6.    Управление.

Фактор «Управление» определяет необходимость в координации различных бизнес – процессов компании. Данный показатель демонстрирует сложность и объемность управленческих функций на данной должности.

Показатель «Управление» имеет 5 уровней оценки, три из которых имеют по 3 подуровня, в зависимости от степени сложности работы, и оценивается в размере от  10 до 90 баллов с пошаговой разницей в 10 баллов (Табл. 6):

Таблица 6. Шкала оценки должностей по фактору «Ответственность»

После того как принято решение о критериях оценки и разработаны соответствующие шкалы, необходимо принять решение какие именно должности будем оценивать: все, наиболее типичные, только значимые для предприятия, ключевые, эталонные. Дальше проводится сама оценка.

Для проведения оценки могут использоваться различные методики: рабочие группы (модерируемые обсуждения), метод 360 градусов или ассесмент. Для этого привлекаются собственники, руководители в зависимости от уровня должности и специалисты HR подразделения. При этом при оценке должностей уровня ТОР менеджмента HR выступает в большей мере просто модератором процесса обсуждения, но при каскадировании вниз его роль меняется, и он все больше и больше начинает выступать в роли эксперта. На мой взгляд, это наиболее трудоемкий и затратный по времени этап. Самая главная ошибка, которая подстерегает на этом этапе – это оценка конкретных сотрудников, а не должностей. Действительно очень трудно абстрагироваться, особенно непосредственному руководителю, от конкретных личностей, выполняющих те или иные функции. Особенно в условиях украинской действительности, где зачастую руководитель дает поручение или ставит задачи не перед тем, кто должен этим заниматься в силу должностных обязанностей, а перед тем, кто лучше или быстрее справится с заданием.

В той компании, которую я взяла для примера, описывая факторы оценки, был использован метод рабочих групп. Этот этап был очень трудоемкий, так как оценивались все должности компании. Каждая должность оценивалась по всем пяти показателям (факторам), при этом по каждому из факторов определялся
соответствующий данной работе уровень. В зависимости от определенного по каждому из факторов уровня, должности было присвоено соответствующее количество баллов. Количество баллов по каждому из показателей суммировалось. Общее количество возможных баллов составляло от 90 до 490 (без учета возможных дополнительных баллов за фактор «Дополнительная ответственность»). Соответственно  в  зависимости от интервала, в который попало общее полученное количество баллов, оцениваемой должности был присвоен соответствующий грейд и под-грейд (Табл. 7):

Таблица 7. Грейды

В заключении хочу отметить.  В серии своих постов я описала практику внедрения системы грейдов, остановившись лишь на первых двух этапах и буду очень рада, если для кого-то из мох коллег данная информация будет полезной и, адаптировав описанную методику к нуждам своей компании, эйчар создаст полезный и практичный инструмент по управлению персоналом. При этом хочу обратить внимание, что при разработке факторов, скорее всего Вы потратите много времени для выработки «общего» мнения относительно применимости предложенного метода ко всем должностям и соответствия полученных «весов» реальной значимости той или иной работы в компании. Будьте готовы, что большинство руководителей будут, что называется «тянуть одеяло на себя», искренне пребывая в уверенности, что работа именно их подразделения является самой важной в компании. А так же помните, что малое количество параметров (шкал) снижает точность и обоснованность оценки. С другой стороны большое количество – повышает точность, но усложняет обработку данных и в связи со сложностью может восприниматься персоналом как «несправедливое». Поэтому, приступая к проекту внедрения грейдинговой системы, постарайтесь найти
свою «золотую» середину.

Желаю всем удачи!