сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Марина Шишкина 26.12.2013 21:07:49

Нить Ариадны, или Клубок сомнений

Как определить доминирующий мотив при увольнении сотрудникаСветлана Александрук, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «ЮНИТИ»Внутренняя мотивация – это запутанная система убеждений, целей и опасений человека, в которой он сам зачастую не может разобраться. Однако опытный HR-специалист из этого клубка сможет выбрать ту нить, которая поможет ему мотивировать и удержать сотрудника. Нередко распутывать мотивацию конкретного сотрудника приходится в острый момент увольнения. Чтобы  отговорить его, HR-специалисту нужно поймать ту нить, за которую можно удержать. Поставленный перед фактом, он должен оперативно провести собственное психологическое расследование, цель которого – выяснить, что же может убедить ценного специалиста остаться в компании.  Безусловно, сколько людей – столько и ситуаций. Но в большинстве случаев, приняв решение о переходе, человек готовится и к вопросу о том, чем этот переход мотивирован, и легко озвучивает причину. И всё было бы легко, если бы не было так сложно. По опыту консультантов кадрового агентства «ЮНИТИ», лишь около 10% соискателей, называя причину увольнения, рассказывают именно о доминирующем внутреннем факторе принятия данного решения. В этот момент человеком движет желание избежать не самых для себя приятных вопросов, поэтому выбирает он понятные ответы, которые повлекут меньшее уточнений:• невозможность карьерного роста («не вижу будущего в компании»);• ограничения в мотивационной системе или её смена («не могу зарабатывать больше»);• наслоение функциональных обязанностей («всё навалилось»); • смена собственника или непосредственного руководителя («не могу работать с начальником») и т.д.В каждом случае доля правды в этих причинах разнится. Замечу, что даже наиболее уместное оправдание: «предложили более высокий уровень зарплаты» – нередко бывает просто отговоркой. Замечу, что рекрутерам кадрового агентства, безусловно, легче ориентироваться в рынке, тогда как внутренний специалист нередко не успевает отслеживать все тенденции. Однако даже в условиях жёсткого дефицита времени я бы советовала пристально следить за действиями конкурентов. С одной стороны, зная уровень цен на кадровом рынке, вы всегда сможете вовремя отмести материальный мотив и найти альтернативное решение проблемы увольнения (не секрет, что политика компании часто не позволяет повышать оклад только с целью удержать работника). Кроме того, нередко, зная о действиях конкурентов, вы сможете предугадать события. Например, несложно понять, что стратегия расширения штата у конкурента на узком профессиональном рынке гарантированно станет поводом для попыток переманивания ваших сотрудников.  Несмотря на то, что in-house рекрутер имеет меньше внешней информации о рынке, в некоторых вопросах он находится в более выгодной позиции. В частности, при оценке ответов сотрудника на вопрос о причинах перехода он, зная о внутренней ситуации в компании, может легко определить, когда в них содержатся реальные причины, а когда это лишь социально желательный ответ.Однако важно понимать, что на данном этапе «вывести на чистую воду» – не самоцель кадровой службы. Поэтому действовать необходимо деликатно. Нужно понимать, что долгая изнурительная беседа скорее станет причиной новых негативных переживаний работника. Поэтому необходимо сделать разговор с человеком наиболее коротким, но эффективным.Для этого необходимо заранее выяснить «состав» клубка мотивации специалиста: понять, из каких ниточек он состоит. По сути, необходим ответ на два вопроса – чего желает избежать человек и к чему он стремится. Лучший помощник – это непосредственный руководитель или коллега сотрудника. Однако надо помнить, что люди подсознательно склонны проецировать свой опыт и свою мотивацию на других, поэтому нужно избегать вопросов, предполагающих прямые ответы: «Что для него важно?», «Что ему не нравится?» и т.д.Выяснить, что привлекает сотрудника в работе, можно поинтересовавшись: какие задачи сотрудник выполняет с лёгкостью, за какие проекты берётся с воодушевлением, какие этапы удаются ему лучше всего? Определить, чего хочет избежать сотрудник, помогут уточнения о том, на что он обычно жаловался или о каких моментах критично высказывался, какие задания ему давались с трудом, в каких процессах возникали сложности.Получив некоторые намётки, необходимо продумать план беседы. Безусловно, начинать стоит с позитивно окрашенных тем – например, о новой работе. Собрав корпоративную ревность в кулак, надо понять, что решение о переходе – в любом случае это решение об изменении в жизни человека. И далось оно ему непросто. При этом мотивы, которые послужили причиной, отражают его ценности, к которым необходимо относится с большим уважением.  Увольнение же – всегда некий выход. Чтобы выяснить, чем же его всё же можно удержать, надо понять, как он себе представляет этот выход: какие образы там себе рисует и какими красками описывает. Именно поэтому разговор стоит начинать с вопросов о его ожиданиях от нового места работы. При этом, подбирая вопросы, необходимо учитывать те зоны мотивационного риска, которые были обозначены в ходе разговора с коллегами и руководителем сотрудника. Целью будет являться именно уточнение «диагноза» и  его детализация. Оценивая его ответы, в первую очередь надо следить, акцентирует ли человек в описании будущего места работы внимание на тех же моментах, которые вы определили как желаемые, важные для него. Например, подтверждением доминирования мотивации карьерного роста будет упоминание об обещании нового работодателя быстрого продвижения на новую должность или именно возможность при переходе занять следующую ступень. Упоминание о чёткой системе премирования и бОльшей переменной части в составе оплаты труда поможет удостовериться в том, что для специалиста важно иметь возможность влиять на свой заработок. Анализируя ответы о будущем функционале, стоит их сразу сопоставлять с описанием тех задач, которые, по словам руководителя, с лёгкостью выполняет сотрудник. В продолжение беседы можно провести параллель с моментом начала работы в нынешней компании. Ведь эмоционально этот период связан с подъёмом работоспособности, интереса к работе. Несмотря на то, что со временем мотивация меняется, исследования психологов говорят о том, что люди даже прошлые события склонны интерпретировать исходя из нынешнего опыта. Поэтому если вы зададите вопрос о том, как он начинал работать, от чего он получал удовольствие, то его ответ будет содержать и его нынешние стремления и надежды. Так, в одном случае это может быть желание получить больше свободы («мне доверили  самостоятельно вести проект»), в другом – ожидание помощи («мне помогал мой начальник, и всё было так просто»), в третьем – жажда смены деятельности («сфера была для меня новой, всё было интересно попробовать»).Вывести человека на ответы, иллюстрирующие его мотивацию, помогут вопросы о том, что могло поменять его отношение к работе. Нужно поинтересоваться: были ли в последнее время организационные преобразования в работе подразделения? Если работа специалиста связана с коммуникацией с клиентами и партнёрами, то стоит выяснить: не произошло ли изменений во внешней среде, которые могли бы повлиять на эффективность работы или внутреннюю удовлетворенность? Нередко причинами служат личные мотивы – изменения в личной жизни или конфликты в коллективе, однако об этих моментах не стоит спрашивать напрямую.Мотивы, которые вы предварительно включили в перечень доминирующих (особенно проблемных, от которых сотрудник хочет избавиться), могут и не позвучать в разговоре. И на это, безусловно, стоит обратить внимание и задать уточняющие вопросы. Дело в том, что избегание каких-то тем – это сигнал проблемы.Например, по вашей информации, поводом уйти из компании стали разногласия с нынешним руководителем. Однако в своём рассказе о новой работе оппонент не раскрыл этого мотива. Тем не менее, как для формулирования counter-offer, так и для оценки психологического климата в подразделении HR-специалисту крайне важно уточнить этот факт. Можно обратиться к его прошлому опыту, например, спросить о том, были ли сложности с вхождением в новый коллектив или помог ли ему в адаптации начальник. Уход от темы, односложные ответы, а также несовпадение слов с «невербальным ответом» станут сигналами углубиться в тему. В некоторых случаях эффективно будет задать прямой вопрос: не хочет ли он попробовать поработать, в зависимости от ситуации, в другом отделе, проекте? Опыт рекрутеров кадрового агентства «ЮНИТИ» показывает, что нередко компания бывает настолько заинтересована в удержании специалиста, что готова придумать должность под конкретного человека.Помимо уходов от темы сигналами о проблемных зонах являются отрицательные формулировки в его рассказе. Например, обратите внимание на такие фразы в описании будущего места работы: «там нет переработок», «мне не придётся много тратить времени на дорогу», «у них нет трудностей с привлечением клиентов» и т. д. Каждый посыл, сформулированный «от проблемы», указывает на то, что в нынешней деятельности он столкнулся с подобными трудностями. Возможно, именно от них он уходит.Надо признать, что предложить для выявления доминирующих мотивов увольнения простую, эффективную и универсальную методику крайне сложно. Ведь на момент увольнения, как правило, у работника внутри целый клубок побуждений и опасений, переплетаясь все вместе, они и становятся причиной ухода. Но даже выявив наиболее сильную мотивацию – главную нить клубка, HR-специалист часто не может уже удержать за неё сотрудника. После внутренних сомнений и уговоров, приняв наконец решение и почувствовав облегчение, специалист психологически ждёт перемен и «обрывает» все нити, связывающие его с организацией.Система удержания должна работать с момента найма сотрудника. Именно тогда необходимо начинать распутывать клубок ценностей и анализировать ведущие мотивы кандидата. Статистика исследований «ЮНИТИ» показывает, что кандидаты, чья доминирующая мотивация совпадает с условиями работы и принципами деятельности, существующими в организации, легче проходят адаптацию, вписываются в коллектив и эффективнее трудятся. Но, безусловно, в дальнейшем HR-службе необходим постоянный мониторинг психологической атмосферы коллектива компании и удовлетворённости работой. Это позволит точно знать, в какой момент нужно ухватить за нужную нить.  

Прикрепленный файл: лого.jpg



Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM