сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Алгоритм проектирования и внедрения новой системы управления


Алгоритм проектирования и внедрения новой системы управления

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований. Все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности, сталкивались с несколькими типичными проблемами.

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: Elitarium

Автор: Bлaдиcлaв Aнaтoльeвич Гaгapcкий, независимый кoнcyльтaнт по упpaвлению, экcперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, преподаватель программы МВА АНХ при Правительстве РФ.

Дата публикации: 15.12.2012



Алгоритм проектирования и внедрения новой системы управления
Именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований. Все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности, сталкивались с несколькими типичными проблемами. Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных далее шагов.

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных далее шагов:

1. Диагностика существующей системы управления.

2. Проектирование новой системы управления.

3. Верификация и предварительное согласование проекта.

4. Детальная проработка нового проекта.

5. Внедрение новой системы управления.

Краткие описания каждого из этапов работы приведены в таблице 1.

Осуществление организационных преобразований — это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.


Таблица 1. Этапы проектирования новой системы управления компанией
№ п/п
Этап
Перечень основных действий
Документальный результат
1
Диагностика существующей системы управления
Проведение диагностики организационной структуры и бизнес-процессов. Выявление проблем, стоящих перед компанией. Выработка рекомендаций по устранению проблем
Отчет о диагностике системы управления
2
Проектирование новой системы управления
Разработка решений по реализации рекомендаций. Формирование новой организационно-функциональной модели компании
Организационно-функциональная модель компании
3
Верификация и предварительное согласование проекта
Экспертиза организационно-функциональной модели на соответствие заявленным требованиям. Обоснование выбора альтернативного варианта системы управления. Согласование с заказчиком
Утвержденный проект системы управления
4
Детальная проработка проекта
Разработка детального плана реализации проекта Разработка пакета организационно-нормативных документов: положения о системе управления; положения о подразделениях; регламентов; должностных инструкций
План реализации проекта Пакет организационно-нормативных документов (положения, регламенты, инструкции)
5
Внедрение новой системы управления
Реализация мероприятий согласно плану внедрения новой системы управления
Организационно-распорядительные документы

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

  • Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц. Без их прямой заинтересованности в результатах дело не сдвинется с места.
  • Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.
  • Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (а как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Нужно обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости — провести профессиональную подготовку.
  • Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99%.
    Организация проекта внедрения новой системы управления.
    Внедрение новой системы управления выполняется согласно заранее разработанному плану внедрения, который содержит в себе:
  • состав работ и их взаимосвязь;
  • сроки выполнения проекта в целом и сроки выполнения промежуточных работ;
  • перечень ответственных за выполнение работ в проекте;
  • ресурсы, необходимые для выполнения всех работ.

    План организационных преобразований обычно состоит из трех блоков:

  • корпоративные мероприятия;
  • организационные мероприятия;
  • кадровые мероприятия.

    Корпоративные мероприятия связаны с проведением изменений в структуре капитала и собственности: проведение советов директоров и общих собраний акционеров, внесение изменения в устав общества и т. д.

    Организационные мероприятия — это подготовка компании к осуществлению хозяйственной деятельности в новых условиях: покупка/продажа/аренда объектов основных средств, подготовка инфраструктуры и рабочих мест, заключение/расторжение договоров с контрагентами, разработка/изменение организационно-нормативной документации и т. д.

    Кадровые мероприятия — это подбор/увольнение/перевод персонала, своевременное уведомление об изменении существенных условий труда, заключение новых трудовых контрактов, организация обучения и/или профессиональной переподготовки и т. д.


    Типичные проблемы внедрения новой системы управления и методы их устранения. Существует несколько типичных проблем, с которыми сталкивались все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности.

    1. Отрицательное восприятие перемен персоналом: сотрудники не любят оптимальные процессы, поскольку они усиливают их эксплуатацию. Причем даже если это не так, действует инстинктивное правило человеческой психики — на всякий случай опасаться всего неизвестного.
    Решение: проведение PR-кампании среди персонала; пересмотр системы мотивации персонала; проведение обучения персонала

    2. Период организационной неразберихи: отсутствие информации о том, кто, что и как должен делать и за что отвечать. Далеко не все люди в такой ситуации способны взять на себя ответственность и принимать решения. Последствия такой ситуации очевидны — работа просто застопоривается.
    Решение: своевременная подготовка регламентирующих документов и ознакомление с ними персонала; проведение обучающих тренингов для персонала

    3. Наличие «священных коров» в организации, трогать которых опасно. В некоторых организациях есть должности — синекуры, на которые принимают, что называется, «своих» людей. Например, на должность могут пристроить сына или племянника крупного заказчика компании (как ответную любезность за поступление заказов). Но с точки зрения выполнения прямых должностных обязанностей пользы от человека может не быть вообще.
    Решение: принципиальность в проведении внедрения; полная поддержка внедрения со стороны топ-менеджмента

    4. Отсутствие или неподготовленность технической и/или информационной базы для работы в новых условиях. В управляющей компании одного крупного холдинга приняли решение внедрить систему электронного документооборота. Внедрили ее чисто административными методами: издали приказ, что с такого-то числа все документы будут приниматься только через эту систему. Одна беда — система была еще «сырая», и в результате пару месяцев в работе компании была полная неразбериха в плане документооборота.
    Решение: своевременная подготовка технической и информационной базы

    5. Борьба среди высшего менеджмента за полномочия и сферы влияния. При этом «перетягивание одеяла» на себя вызывает перекос в системе управления компании в целом. Кроме того, менеджеры вынуждены тратить свои усилия не на свои прямые обязанности, а на политические интриги.
    Решение: принципиальная позиция высшего руководства, проведение командообразования


    Излишние затраты возникают в несбалансированно выстроенных системах управления из-за:

  • дублирования функций в структуре управления;
  • неправильного разграничения сфер ответственности высшего менеджмента;
  • несбалансированного сорсинга;
  • несоответствия типа организационной структуры и характера деятельности компании, а также уровня ее развития.

    Для совершенствования организационной структуры необходимо применять следующие оптимизационные приемы:

    1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;

    2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;

    3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;

    4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

    Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении следующих шагов:

    1. диагностика существующей системы управления;

    2. проектирование новой системы управления;

    3. верификация и предварительное согласование проекта;

    4. детальная проработка нового проекта;

    5. внедрение новой системы управления.

    Для успеха внедрения новой системы управления необходимо руководствоваться следующими принципами:

  • воля руководства к проведению изменений;
  • внешняя и внутренняя PR-кампания;
  • обучение персонала;
  • последовательность в реализации изменений.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Крис Аржирис Argyris, Chris
    Классики менеджмента. Аржирис Крис, Argyris, Chris

    Крис Аржирис (1923) Argyris, Chris. Основоположник теории, а также стратегии исследований и методологии обучения получивших общее название науки о действии. Его используемый в применении как к индивидам так и к организациям подход дает возможность добиться изменения поведения отдельных людей и социальных систем. Наука о действии высвобождает ученых-исследователей и практиков из тисков сложившихся неблагоприятных обстоятельств (дисфункционального статус-кво) посредством создания обоснованного и полезного знания о действиях.
    Информация любезно предоставлена издательством "Питер".
    Часть III. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 5. Кадровая политика

    Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
    LinkedIn заявила о планах возвращения в Россию

    LinkedIn, заблокированная в российском интернете по иску Роскомнадзора, планирует вернуться в Россию, рассказал вице-президент и один из основателей соцсети Аллен Блю

    Доросла ли ваша организация до внедрения процессного подхода?
    Доросла ли ваша организация до внедрения процессного подхода?

    Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая немалые усилия, сумели ее реализовать.


    Методы руководства: постановка задач и контроль их выполнения
    Методы руководства: постановка задач и контроль их выполнения

    Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM